方弟
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工作時間週期，歸納爲 5 個關鍵步驟：選方向、定目標、控進度、帶團隊、排干擾。
績效管理的本質：不是考覈員工，而是激發員工潛能，幫助員工成長，從而出色實現組織目標。
全球績效管理變革領先實踐：
1、Intel、Google、Linkedin、Facebook等：OKR
2、GE:從EMS——PD
3、微軟：從KPI——OKR——“取消考覈”，“The check in”
4、IBM：PBC——Checkpoint
構建完整的績效管理體系：需要融合各種績效管理工具，如MBO、BSC、KPI、360°、KPA、KSF和OKR：
MBO：目標管理倡導組織的成員參與工作目標制定，實現“自我控制”，並努力完成工作目標，由於有明確的目標作爲考覈標準，從而對於員工的工作成果進行評價就能夠做到更加客觀合理。從學習組織管理開始，最先接觸的是MBO( 目標管理)，以目標爲導向驅動，以成果爲標準，使組織和個人取得優秀業績的管理方法。確定工作目標，利用有效的管理辦法，確保目標達成和交付結果。
目標管理的8個問題7個步驟：
一個優秀的目標管理體系要解決好以下8個問題：
1、目標是什麼？實現目標的中心問題、項目名稱。
2、達到什麼程度？達到的質、量、狀態。
3、誰來完成目標？負責人與參與人。
4、何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表。
5、怎麼辦？應採取的措施、手段、方法。
6、如何保證？應給予的資源配備和授權。
7、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價。
8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理循環。
制定目標的7個步驟：
第一步，理解公司的整體目標是什麼。
第二步，制定符合SMART原則的目標。
第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。
前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題纔剛剛開始。
第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標所需的資源。
第五步，列出實現目標所需的技能和授權。
第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。
第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。
目標管理的問題：
優點：管理強化，水平提高。成果導向，結構優化。任務承諾，責任明確。監督加強，控制有效。
缺點：目標難確定，目標短期化，目標修正不靈活；
總的來說，大家要做的事情明確了，但是中間環節容易扭曲，導致最終大家只對KPI負責，不關心公司總體目標。
BSC：（平衡計分卡）作爲一種戰略績效管理及評價工具，主要從財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習與成長角度這四個方面來衡量企業績效的。財務指標是企業最終的追求和目標，也是企業存在的根本物質保證；而要提高企業的利潤水平，必須以客戶爲中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設，提高企業內部的運營效率；
而提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與成長。也就是說這四個方面構成一個循環，從四個角度解釋企業在發展中所需要滿足的四個因素，並通過適當的管理和評估促進企業發展。而當某一個循環結束後，企業又會面臨新的戰略目標，從開始新的成長，新的循環。可以說利潤策略、客戶策略、內部行爲策略、學習策略基本囊括了一般企業在發展中的幾個關鍵因素。
KPI：關鍵績效指標關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)就是對企業運作過程關鍵成功要素（Critical Success Factors，CSF）提煉和歸納。
KPI的使用前提：
1、企業存在明確的價值取向和目標。
2、員工的職責是明確的。
3、管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機。
4、企業願意支付一定的考覈成本。
5、企業現有的薪酬水平或者職業機會對於被考覈者來說是有吸引力的。
360°：360°評價體系360度評價又稱多渠道評價，是指收集與受評者（主要是管理者）有密切工作關係的來自不同層面的人員的評價信息，來全方位地評價受評者的工作行爲與表現的過程。它不同於自上而下，由上級主管評價下屬的傳統方式，在此模式中，評價者不僅僅是受評者的上級主管，還可以包括受評者的同事、下級和客戶，同時還包括受評人的自評，並將評價結果反饋給受評者。
KPA：KPA（Key Performance Affair）關鍵績效事件。KPA來源於目標、任務、上級要求、客戶要求和本崗位職責，沒有願景、戰略、目標績效考覈同樣可以進行，較爲符合目前國內企業經營管理現狀。
KPA正是以結果爲導向，將企業的目前管理實際相結合，以目標、任務、上級要求、客戶要求和本崗位職責爲結果導向，確定影響企業績效的關鍵因素，設定關鍵事件和可衡量標準，最終完成任務。結果清晰、容易界定，便於落實，並在實施中加以不斷改進和完善。
KPA關鍵績效事件的理論來源於陳鐳所著的《中國式績效—突破績效困境》這本書，書中系統介紹了KPA在企業中的有效運用，並與KPI\BSC\MBO等主流績效工具相比的優勢。KPA有效解決了針對非業務部門很難進行量化考覈的難題，通過關鍵事件定義，確定影響企業績效的關鍵因素，設定關鍵事件和可衡量標準，最終完成任務。可以有效的對非業務部門進行細化考覈。從而解決了非業務部門在績效考覈中，指標很難量化，而陷入績效困境。
KSF：關鍵成功因素，激活員工內在潛力，員工價值管理工具，提高員工收入，激發員工創造力，適用於管理層崗位，中小微型企業適合用；
目標管理和平衡計分卡主要關注目標制定，關鍵績效指標關注對績效的考評，360度則是對評價主體的多元選擇，OKR適宜於項目推進型的行業、團隊或崗位。
目標管理優勢在於任務目標明確，評價依據合理，劣勢在於目標短期性。
平衡計分卡的優勢在於揭示闡發目標的四種維度，確保企業目標的不偏離，劣勢在於其全面性遏制了平衡計分卡在部門和個人層次的應用。
關鍵績效指標優勢在於對關鍵的把握，抓住重點，劣勢在於對非重點的忽視和標識、提煉技術難度要求較高。
360度優勢在於爲績效評價的信息收集提供了多層面和多角度的思路，劣勢在於成本較高。
這六種績效管理體系可以做到優勢互補，比如目標管理能夠對關鍵績效指標的總體目標設定作補充；
平衡計分卡對目標的全面把握可以彌補目標管理中的目標丟失，另外還能對關鍵績效指標對非關鍵指標的忽視作調整；
關鍵績效指標對目標管理和平衡計分卡所設定的目標的關鍵部分有準確把握；
360度能確保信息充分，提高評價效度，有助於績效開發與改進，OKR簡單直接清晰地明確目標和項目推進的行動。
OKR是把好刀，但你要學習一種叫做“SMART原則”的刀法，真正統一目標，才能駕馭OKR。
S-M-A-R-T這5個字母，代表Specific（具體的），Measurable（可衡量的），Attainable（可實現的），Relevant（相關的），和Time-Based（有時間限制的）。
要用好任何一把刀，都必須學會一套叫做“SMART原則”的五招刀法：用Specific，具體之刀，砍掉模棱兩可；用Measurable，可衡量之刀，砍掉標準爭議；用Attainable，可實現之刀，砍掉不切實際；用Relevant，相關之刀，砍掉無關目標；用Time-Based，時間限制之刀，砍掉無限拖延。
OKR：OKR是一個企業戰略-目標-任務體系，幫助企業從戰略目標出發，識別和落實關鍵任務的方法”。OKR的重要價值是讓儘量多的員工理解公司的戰略和目標，以及針對這個目標分析出有哪些攔路虎（關鍵任務）存在。
小米隨着規擴大後期就有了KPI+OKR的模式，前期也都是OKR模式及結果導向制度；
阿里巴巴 KPI考覈：50%業績+50%價值觀，前者是你的工作結果，後者是你工作的態度。同樣也是KPI+OKR。
企業不僅需要KPI，更需要OKR，OKR強調戰略目標和過程重要性與KPI是戰術，兩者的成功結合，才能造就一流的企業！但是企業不同階段採取不同績效管理工具；
如果結合OKR + Scrum 效果會更加顯著，OKR幫你理清目標，讓你更有目的的工作，知道爲什麼要做這個工作，它不僅適用於團隊管理，更適用於個人發展和家庭管理；
Scrum 能幫你瞭解團隊每時每刻存在的問題，及資源的部署情況和佔用情況，目標的執行情況，便於你整體的把控方向和及時處理團隊出現的問題。
什麼是OKR？
OKR的全稱是“Objectives and Key Results”，翻譯過來就是“目標和關鍵成果”。所謂OKR，O = Objective 可以理解爲企業目標，KR ＝Key Results 可以理解爲關鍵結果。濃縮在一起就是“爲確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。它是一種目標管理方法，是一種能夠讓企業更好的聚焦戰略目標，更好的集中配置資源，更好的使團隊上下同欲的管理方法。
起源1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中明確的提出了目標管理法（MBO），這應該是最早的源頭了。德魯克認爲：所有企業的使命和任務，必須轉化爲目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那麼企業越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。也就是說並不是有了工作纔有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務，必須轉化爲目標。
原先的KPI考覈之痛：“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標”“爲衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司爲統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向”。
說到OKR，我認爲它和傳統的MBO，本質上是一樣。就是目標管理。只不過，聚焦目標和關鍵結果，OKR更希望通過一個特定的過程，確保關鍵結果的實現，實現目標，而且這個目標是要有野心和挑戰的。
OKR不着眼目標如何分解，而是定位目標如何集成，在管理上更趨向於對流程的關聯。它將企業的目標結合到各個項目流程上，廢棄了原來自上而下的分解模式，使得同一個目標(O)可以用多個關鍵結果(KRs)來完成，並且能在結果的反饋下，不斷地進行修訂，保證整體目標的方向，同時又可以對過程進行合理的設計，這是OKR非常大的優越性。
OKR 和 KPI 的本質差異：
OKR 關注的是目標，KPI 關注的是指標。當我們關注“目標”的時候，我們會思考接下來我要做的事情是什麼；而我們關注“指標”的時候，我們會思考自己的工作如何評價。使用 OKR 的時候，我們的思維第一反應是“我們的目標是什麼”；而使用 KPI 的時候，我們的思維第一反應是“我們的職責是什麼”；
OKR 讓我們做正確的事情，KPI 讓我們正確的做事情！OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。KPI是個體崗位指標，更多的是員工和主管經理之間的約定。KPI不超過6條，要求用SMART方式量化指標，這個過程也是自上而下，KPI內容不需要公開，屬於你和老闆之間的約定。
OKR是自下而上的創新，KPI或其他工具是自上而下的控制。
谷歌實踐中，OKR不是你和老闆的約定！是和同事們的約定！目標不需要遮遮掩掩，力求公開和透明！OKR，意味着公司所有人員都在同一個價值觀下面做事情，大家行爲模式高度趨同和步調一致，管理不再是自上而下的設定目標，更多的是自下而上提出挑戰目標，重目標而不是重考覈。
OKR要求以季度爲時間單位設定；KPI通常年度或半年度爲目標設定。對於創業型的公司比較有效。對於講究團隊作戰的單元比較有效。對於快速變化環境下的公司比較適合。對於看重創意設計和產品開發的公司比較適合。製造型企業如同軍隊，講究紀律，講究執行，講究效率，講究績效，所以OKR不適合製造型企業。
舉例說明：
以程序員爲例，如果我們關注目標，我們會想接下來我應該做什麼事情，是要解決產品的卡頓問題，還是可以引入大數據來做精準推薦；而如果關注指標，因爲我們的工作是編程，那我們就會想哪些指標可以衡量編程工作呢？我們想到的是代碼行數、bug 數、單元測試覆蓋率這些；
以滴滴和快的爲例，如果關注目標，快的的目標應該是超越滴滴；如果關注指標，快的的指標應該是司機數量、訂單數、乘客數等；
OKR鼓勵自上而下和自下而上溝通，我們有些員工，程序員，根本不清楚未來該做什麼，都是CTO安排，這個怎麼溝通？ Goolge的OKR規定是不和績效薪酬掛鉤，我們現在的企業是否可以？
OKR適合至少有一項比較穩定的業務、員工自我驅動力比較高的公司。
在創業公司初期，業務變化是常有的事情，如果按照OKR一個季度制定目標，往往目標定下來，下個月就有變化了，這個時候員工個人的OKR是按照舊的目標確定的，要麼重新來一遍，要麼員工可以對新的探索性的工作說不，這兩者都不是初創公司想看到的情況。因爲OKR其實是員工自我監管的機制，不強制與績效掛鉤，如果員工個人的自驅力不夠，公司內部沒有良好的氛圍，OKR很容易淪爲擺設，制定好的都是自己能達到的目標。
初創型企業管理團隊的重要任務是建立商業模式的護城河，管理體系也在形成中，OKR很適合但重點可能在對目標的落地和執行；規模型企業主營業務通常比較清晰，但往往有進行創新的需求，使用OKR的重點可能在自下而上驅動的創新。
OKR 不是績效考覈工具，不要嘗試將OKR與績效掛鉤，有了OKR 不一定要拋棄績效。在商業模式穩定、業績穩步提升的企業，KPI是員工業績考評的重要工具。但是，很多企業定下了宏大的目標，追求指數級增長，這時，KPI往往會暴露出侷限，而OKR則能夠突破這種侷限，激發員工的主動性與企業發展潛能。
“OKR不能滿足傳統的崗位績效考覈的替代目標，但它在幫助企業識別戰略優先事項，培育團隊的目標導向、結果意識，加強跨部門協作，適應高速的市場環境變化，以及識別高績效員工方面能夠起到關鍵作用。”
傳統的管理重在控制、權威，會有些負項的激勵，層級相對比較分明，團隊之間壁壘相對較強，並且大部分以績效爲主的，比如索尼、松下就是很明顯的重災區，這些都是現代企業普遍存在的管理問題。
OKR 不是萬能的，也不是適用所有的公司或者團隊的，所以，在開始正式介紹之前，不妨先看看能否滿足以下幾個前提：
直觀意義上來說，OKR 是一種很簡單的管理工具，沒有太多的教條，沒有太多需要深入挖掘、需要專人指導的東西，關鍵在於兩點：
（1）是否能夠落地；（2）怎樣落地。
能否落地看土壤和環境是否適合：
（1）有沒有較爲扁平、寬鬆的氛圍支持自下而上的設立目標，有通暢的溝通渠道支持討論的存在；這一點說的是企業整體，就猶如栽培植物先要看土壤。
（2）有沒有合適（自我驅動、自主思考、自主完善）的人來參與；這一點說的是個人。如果氛圍有了，可溝通的渠道也有，但是團隊成員不主動的思考，沒有自我驅動的意識，那麼OKR 的實施也會缺少動力。
OKR最大優勢之一是強調短週期的執行，所以OKR的設定不是戰略，不是使命和願景，但必須在公司的使命、願景框架下去設定OKR，與公司的戰略保持一致，否則OKR並不會對組織起到積極的作用。同時，OKR的設定又不能是具體的行動，在設定好目標和關鍵結果後，爲了達到這個目標，我們需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者任務。
使命：我們存在的意義是什麼？
願景：用文字勾勒出未來藍圖
戰略：重點和優先處理的事項
目標：近期聚焦達成的事項
關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少
任務：把關鍵結果分解爲一個個具體的行動和任務
最後需要再次強調一下，OKR解決的是企業目標聚焦的問題，驅動員工目標與組織目標對齊，最後再化目標爲行動。
OKR的採用需要哪些基礎和前提？
OKR要發揮全效是一個偉大而艱難的決策，所以OKR必須是CEO級別的決策， 或者是業務單元負責人的決策。它需要一支和CEO或業務單元負責人在同一層面思考 的班底來實施，需要中層強有力的團隊來推動，更需要所有人的堅持，當然也需要一定的耐心來觀察效果。
OKR的前提是企業擁有清晰的使命和願景，這樣經理人/領導者與團隊成員就可以用來設定更具挑戰性的目標，追求更大的影響與貢獻，實現企業的卓越管理。經理不是管理員工的，經理是支持員工的。而大多數的管理工具還停留在讓經理如何精益管理員工。
OKR的基礎是信任員工，開發每個人的潛能，發揮每個人的最大優勢。這要求公 司內儘可能透明化管理，與員工分享信息。如果你的管理理念和OKR一致，它可以讓 你在管理上事半功倍。但如果你不願下放手中的權利，作爲經理我一定要刷存在感， OKR不能讓你走得更遠。
OKR的成功要素是人。如果你已經擁有一支明星團隊，並且他們還可以和你生死與共，OKR就是你們的起爆器。如果你打算組建一支明星團隊，OKR可以是每個成員的必修課，你們一起可以飛的更高。如果你有意願把現有成員培養成明星團隊， OKR 就是你們的演練場，請你準備好迎接驚喜。如果你什麼也沒打算改變，OKR就是一堂普通的課。
績效管理≠績效考覈！
現今，很多所謂的績效管理還停留在考覈階段，只看結果，不問過程，通過對結果的考評，評判員工的表現，或者據此將員工分級甚至作爲淘汰的標準。結果，員工通常疲於完成考覈指標，很少在不考覈的地方花費精力。而績效管理在注重結果的同時也關注過程，鼓勵員工根據企業的發展方向和各級OKR，做一切真正有助於組織發展的工作。
部分企業將OKR實施的責任交給人力資源部：OKR必須是CEO級別的決策， 或者是業務單元負責人的決策。它需要一支和CEO或業務單元負責人在同一層面思考 的班底來實施，人力資源部的角色更多是資源評估以及在過程中負責績效管理體系的建立或優化。
從我們的實踐經驗看，不管是個人還是組織，寫出好的OKR很難。這源於我們的工作習慣，大多數時候，我們習慣的模式是先做再總結（打哪指哪），不習慣先想清楚自己要什麼再努力去做到（指哪打哪）。這種工作思維轉變是需要時間和經驗累積的。
在這種情況下，採取一開始就去強行評價或者高要求OKR寫作的質量，可能遭致強力反彈，所以，我們在實踐中採用的是六步疊加模型，在每兩個步驟之間都會給大家預留一段消化吸收的緩衝時間。
第一步:從組織的少數幾個項目開始，讓它們把自己的目標寫出來公開曬到公衆面前，這時候目標寫的好壞並不作爲首要關注點。
第二步:把項目間定期交流的活動開展起來，讓大家開始交叉介紹彼此的目標。這時候，很自然的要求大家把目標按O（目標）+KR（關鍵結果）的方法來呈現以利於互相閱讀。
第三步:在大家已經習慣了目標的公開展示和格式統一後，要求項目每次交流活動都需要把目標描述得比上次更清晰一點，比如KR對O的邏輯支撐是否到位，KR的量化性是否越來越好等。
第四步:開始鼓勵大家寫有挑戰性的目標，同時關注項目內的OKR交流活動的開展。
第五步:逐漸幫項目調整內部的OKR交流活動的運作，由任務分解模式往團隊思考模式轉變，即通過讓團隊代表在會上去講本團隊是怎麼實現對項目目標支持的，來促進團隊思考。
第六步:在積累足夠多OKR使用經驗後，鼓勵團隊和個人運用OKR工具來幫助自己。從而讓更多的人開始自己的OKR引入之旅。
這樣的六步法，每一步改進都很小，所以受到的阻力和反彈相對也更小，但這樣的每一步都在潤物細無聲的促使大家做思維轉變，最終讓OKR推進走向深入。對於缺少強力資源支撐的探索者來說，使用這種小步疊加推進OKR的方式，可能比一開始就設法做到讓大家正確使用OKR更爲重要。
實施OKR，對組織有何價值？
1. 組織文化與戰略目標需要配套的工具進行落地，OKR是幫助組織文化與戰略目標落地的最佳工具之一。
2.利用OKR進行目標管理，既有自上而下的目標貫通，亦有自下而上的驅動，既不會迷失方向，也能幫助自下而上的創新。
3. OKR可以促進經理人與團隊成員定期進行溝通，有助於幫助提升經理人的管理成熟度。
4. OKR提倡自下而上的目標和關鍵結果設定，團隊成員的主動性與自我驅動得以有效發揮。
5. OKR亦可以成爲幫助發現高潛人才的輔助工具：OKR工具背後展現的是設定挑戰目標、並設定對組織有影響力的關鍵結果並採取行動以達成目標，具有OKR思維和行爲的團隊成員往往是高潛人才的不二人選。
OKR的基本注意事項？
1.目標需要夠挑戰，最多3-4個目標，每個目標最多4個關鍵結果。
2.目標和關鍵結果由經理人和團隊成員相互認同，不能採用命令的形式。
3. 過程中經理人與團隊成員的溝通和互動比分數更重要。
4.OKR不是評估績效的唯一工具（績效評估是一個體系）。
OKR的一些侷限？
1.對員工的自覺性要求較高。
2.如果您的行業或業務模式是變化很慢、注重執行，OKR可能不適合。
3.如果您的績效考評非得把員工分成3、6、9等，還非得在考評基礎之上淘汰人，千萬別用OKR。
OKR目標管理的精髓有以下幾個要點：
1.員工和經理共同制定目標，員工對結果負責；
2.員工設定目標後自主決定實現的路徑和方法，經理人提供必要的資源；
3.經理人在過程中提供輔導、幫助和監控。
4.OKR目標管理包括目標設定、KR制定和評估。
在整個管理流程中，經理人與員工進行積極的雙向互動和溝通。
實際上，表格完全可以作爲OKR實施工具，它成本低廉，又足夠簡潔。可以將OKR拆分成公司、團隊、個人三個維度，同時在表中羅列出負責人、進度、得分等關鍵信息。在OKR實施中，很重要的一點就是全員公開，因此我們可以把表格發給全體成員一份，每週做一次進度統計。
如何合理地跟進OKR的進度？使用3P彙報法（Progress進度、Plan計劃、Problem問題），即在每次彙報的時候，指出每一個人負責的事情進展到哪裏了（OKR完成了多少）；以及接下來有什麼計劃（如何完成剩下的OKR）；最後是遇到了什麼問題（OKR進展遇到的阻礙）。
作者簡介
方弟
綽號：“獵豹”，酷愛寫作，闖過商界玩過投資 ，豐富的互聯網實戰經驗及癡迷商業與投資，深入研究過雲計算、大數據、SAAS、人工智能、機器人；精通中西文化與商業，擅長數據分析與行業研究，及企業運營管理。簡書地址：( https://www.jianshu.com/u/1fffaf4faed6 )點擊閱讀原文進入：）
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