測試經理的工作：
1、測試工作流程的搭建、完善；涉及部門的相關公司體制（例：績效考覈等）；
2、測試項目的裁決和資源分配，資源的分配，包括人力資源和一些軟硬件資源。；
3、如果測試部門未進行測試人員的水平區分，或者測試部門人員比較少，那麼測試經理自然也負責對部門內的培訓工作；
4、如果公司無單獨的質量管理團隊，那麼相對測試經理需要做QA的角色。
5、最後也是比較重要的一點，就是負責和各部門間的管理協調和溝通工作
呵呵，無論如何；你只要緊抓一點，就是把你團隊的價值體現出來，越直接越好！
中層經理人不論是作爲一名執行者、還是一名領導者，都必須通過別人來完成任務。要做個“服衆”的經理人，應該有意識地提高以下八項能力：
1. 領悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麼做，然後以此爲目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦幹，到頭來力沒少出、活沒少幹，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，並且會事半功倍。
2. 計劃能力
執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、後天、下週、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於創造80%的業績。
3. 指揮能力
無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，爲了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。
指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應關係，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意願，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。
4. 控制能力
控制就是追蹤考覈，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。
5. 協調能力
任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、採取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關係單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。要清楚最好的協調關係就是實現共贏。
6. 授權能力
任何人的能力都是有限的，作爲高級經理人不能象業務員那樣事事親歷親爲，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要爲下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬纔會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不爲。切記成就下屬，就是成就自己。
7. 判斷能力
判斷對於一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜複雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關係，從而找到問題的真正癥結所在，並提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機爲轉機，最後變成良機。
8. 創新能力
創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標誌，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學裏那種單純以掌握知識爲主的學習是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。
領導力更需提升
一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因爲要提高執行部門的執行力，不是光靠經理一人所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。
說到底，對上提高執行力、對下就要提升領導力。
那麼，怎樣才能提升領導力呢？除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點：
1. 學會用老闆眼光看企業。
在老闆看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務範圍，增加業務收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老闆是看利潤的，利潤要從管理中來。
2. 從被領導中學習領導。
在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推着下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。
軟件測試管理常見問題及其回答
軟件測試管理常見問題及其回答
1、測試負責人要進行嚴格的測試進度跟蹤嗎？
很多時候，由於人力資源的不足，測試項目負責人都是在執行測試，這樣就使整個項目缺乏控制，一些問題（例如：有些成員的缺陷質量不夠合格；開發人員修改不及時，系統某些功能發生嚴重問題導致部分功能無法測試。）得不到解決，耽誤了進度。所以測試負責任必須全程監控項目，儘可能多的掌握信息。通常，測試負責人需要完成下面這些內容的管理工作：
測試用例執行情況；
每個測試員提交的缺陷情況；
測試中是否發生突發問題。
2、 測試也有版本控制嗎？
這裏的版本主要是指測試對象的版本控制，也就是指對開發部提交的產品進行版本控制。在開發小組版本管理不規範的情況下，測試小組進行版本控制十分重要，要保證測試對象是可以控制的。建議開發和測試雙方進行明確的約定，可以各自指定專門的測試版本負責人，制定提交原則，對提交情況進行詳細的記錄，這樣基本避免了版本失控導致的測試失誤或無效。
3、如何處理測試人員的流動問題？
人員流動不僅僅是測試部門，這是IT行業的普遍現象。從管理者角度，主管需要多多和團隊內成員進行溝通，建立一個融洽的團隊環境，及時掌握情況，可以早些進行相應的調整。但是隻有企業建立好的用人制度，給員工提高廣闊的發展空間和好的培訓學習機會，才能從根本上解決這一問題。
加強項目管理，強化文檔管理並保證文檔的有效性，可以大大減少由於人員流失帶來的損失。同時，測試部門要建立培訓機制，使新到員工接受直接或者間接的培訓，快速適應工作。
4、爲什麼開發人員經常抱怨測試工程師提交的缺陷質量太差？
我們經常聽開發人員說：“這不是缺陷！”，“這個缺陷沒有，因爲我的系統上運行正常！”。測試工程師本身就是做質量工作的，提交的成果本身就應該質量高些，爲什麼還會有這種現象？
提交的缺陷引起爭議是一種正常的現象，例如測試人員描述不清楚就會引起爭議。減少甚至避免這種現象的方法是交叉測試，交叉測試是提高測試質量的一個有效手段，當然交叉測試會增加一定的測試成本投入。在測試任務完成後，測試工程師之間互相驗證彼此提交的缺陷，就會避免了缺陷描述不清、因運行環境而產生的缺陷等一系列問題，從而大大降低了迴歸測試以及交流的成本，因而這種投入也是值得的，實際開發人員在單元測試階段也會進行交叉測試，來提高開發質量。
另外，測試人員一定要按照規範描述測試中發現的缺陷，一個缺陷至少描述清楚概要描述、詳細描述、重現步驟三方面的內容，缺陷管理參考第八章的內容。
5、“讓那些新手來做測試，反正他們也不會什麼”正確嗎？
在實際項目開發中，我們常常看到有些單位忽視測試團隊存在的意義，當要實施測試時，往往臨時找幾個程序員充當測試人員。也有些單位儘管認識到了組建測試團隊的重要性，但在具體落實的時候往往安排一些毫無開發經驗的行業新手去做測試工作，這常常導致測試效率低下，測試人員對測試工作索然無味。
根據筆者的經驗，測試團隊應首先聘請一名資深的測試領域專家，他應具有極爲豐富的同類項目軟件測試經驗，對軟件開發過程中常見的缺陷或錯誤瞭然於胸;此外，他還具有較好的親和力和人格魅力。其次，項目測試團隊還具有很多具備一技之長的成員，如對某些自動化測試工具運用嫺熟或能輕而易舉地編寫自動化測試腳本等。
另外，測試團隊還應聘請一些兼職成員，如驗證測試實施過程中，同行評審是最常使用的一種形式，這些同行專家就屬於兼職測試團隊成員的範疇。至於測試團隊裏裏的測試新手，這部分人可以安排去從事交付驗證或黑盒測試之類的
6、測試同化現象是什麼？
同化現象是指隨着時間的推移，開發人員會逐漸影響測試人員的思維和對缺陷的判斷能力，尤其是針對同一產品，同一組開發人員和同一組測試人員共同配合了很長時間，很多本來是缺陷的問題，由於測試人員對軟件“習慣成自然”的使用，會不被當成缺陷，尤其是在開發人員的解釋和說服下。同化現象發生可能意味着“惡性循環”的開始：測試人員會幫着開發人員解釋一個個缺陷的合理性，一輪有一輪的測試都不會發現問題。
招聘新的人員，不同的測試項目組輪換去測試不同的產品，就可以避免。同時建議產品可以發佈測試版，更多的人對其進行測試，就可以發現更多的問題。
7、測試工程師如何避免定位效應？
社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之後到室外休息片刻再進入室內入座，如此五至六次，發現大多數人都選擇他們第一次坐過的位子。這種現象稱爲定位效應，說明人們習慣上凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。
定位效應在開發人員和測試人員身上都有體現。例如開發工程師針對某一自己寫的功能，經常進行代碼移植，這種複製的“功能”，由於上一次經過調試，在新的地方往往不會認真調試，這些代碼往往會帶來共享變量衝突等許多種類型的缺陷。
定位效應體現在測試人員身上就是測試過的功能不再進行認真測試：在迴歸測試時，之前由於進行過認真的測試，往往會認爲某些功能是可靠，只要驗證一些以前發現的缺陷是否修改完成就可以了。這種現象在反覆多次迴歸時表現的更加突出，因爲迴歸測試中很多功能都會進行多次反覆測試。衆所周知，開發人員在修改缺陷時往往會引入新的缺陷，測試人員的疏於防範就會把這些缺陷帶到用戶這裏。
解決這種問題的方案一般有兩個：
(1)完整的執行測試用例：這種方法投入較大，但是在開發產品時最好在最後一次迴歸測試時測試的執行一次全部的測試用例。
(2)交叉測試：測試人員交叉測試，就可以很大程度的避免定位效應。測試工程師在迴歸測試時互相交換任務，反覆測試某一功能的機會大大減少，從而也就不會“主觀的”人員某些功能沒有缺陷。
通常上面的兩個方法都是結合使用的，既要進行交叉測試，又要全面執行測試用例，測試覆蓋面要儘可能的廣泛。
8、測試人員忽然辭職怎麼辦？
目前IT行業人員流動較大已經成爲一種不爭的事實，員工的辭職大多數都會給組織帶來一定的影響，而這種影響基本是不可能避免的。在測試領域，員工忽然辭職也會帶來很大的負面影響，尤其測試隊伍規模較小時。面對這種情況，我們所能做的，就是如何最大限度的降低這種影響。
根據作者的經驗，主要有兩種方法：第一種是在測試人員內部建立一個良好的學習環境，大家互相學習，這樣某些特有技術不會被某一個人所掌握，而互相學習和提高自身，也是大多數成員願意做的；第二種就是在組織中進行知識管理，把技術作爲知識沉澱下來，這樣新的員工在接手工作時容易上手，通過學習快速適應環境。
此外，日常還要注意工作規範化，例如形成儘可能多的文檔，都可以降低員工離職帶來的損失。
9、測試人員工作發生問題測試經理應該如何做？
測試人員工作發生問題是測試經理經常要面對的問題，作爲測試部門的領導，首先要做的是指出測試人員所犯的錯誤，使其儘快改正錯誤。
唯一不能做的就是盯着下屬的錯誤不放。總盯着下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。英國行爲學家波特說：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘就不聽了，因爲他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。身爲測試經理要根據測試人員的心理來進行指導，最大限度的調動每個人員的積極性來參加工作。
10、不深入到具體測試工作時，測試經理如何考覈員工？
這種現象在測試規模較大的組織中很常見。測試經理應該儘可能的安排每週與每個成員在不被打擾的環境下進行談話，這樣可以儘早發現和解決很多問題。
最爲一個測試經理，主要工作之一就是定期的評定組織做了些什麼並且是怎樣做的。同時還要爲員工做一個報告——關於充分了解測試人員正在做什麼和怎樣做的報告，以此來給測試人員做做工作成績考覈。這份報告要了解到每個人的動態。
測試經理和每個員工重點是談談目前的工作，例如大家在工作中的問題或意見；是否需要幫助等。許多管理者經常抱怨沒有時間在一週會見每一個員工來談他們的工作。但是根據作者的經驗，如果不能安排時間和員工進行每週的談話，員工會來打擾測試經理的工作，因爲員工很多問題還要要來找測試經理商議。
同時對待員工要用他們能接受的方式，而不是我們自己可以接受的方式。“己之不予，勿施於人”，這條黃金法則可能會對許多生活中的純粹的社交因素有效，但是並不是總對工作有用。有效率的管理者知道應該逐漸瞭解每一個員工需要怎樣的對待方式。
總之，只有儘可能多的和員工接觸，才能更精確的進行考覈。
11、測試經理如何面對加班問題？
大多數情況下，作者是不主張加班的。當員工每週工作超過40個小時的時候，他們開始在工作的時候關心自己的事。他們花錢，會給很久沒有聯繫的人打電話，因爲員工們一直都在工作。員工不能在太疲勞的狀態下完成工作，這是因爲他們在工作時不能關心自己，這種情況下通常效率很低。
測試管理工作的重要任務之一就是要創造一個環境，讓員工在工作時間內完成工作，同時還要鼓勵他們每週不要超過40小時，甚至可以基於他們在40個小時能夠完成的工作量給他們酬勞。通常情況下這樣做能夠提升創造力，從而會逐漸提高效率。
測試工作本身的一個突出特點就是不斷重複枯燥、冗長的測試，如果在疲勞狀態下，很有可能精力不集中，略過一些重要的測試環節。而且有的時候測試需要編寫測試驅動程序，這種情況更需要較好的狀態來工作。
12、測試管理者如何面對自己的錯誤？
每個人都會犯錯。我們可能會因爲忘記開會而使客戶發怒，承認自己犯錯是一件尷尬的事情，尤其是管理人員認爲對自己負責的項目小組承認犯錯可能會失去尊嚴。如果我們不是經常犯錯，承認錯誤的時候其實能夠贏得尊敬。例如我們忘記一次會議，然後爲此向同事或者客戶道歉，其他的人會理解我們的。
不管做了什麼，不要否認或故意忽略自己的失誤。故意忽略不會讓錯誤消失，這隻會讓錯誤成長爲怪物。
13、爲什麼計劃定期的培訓?
測試工作和開發工作一樣，不但要面對日新月異的新技術，還要學習相關係統的領域知識。只有在不斷的學習中，才能做好工作，跟上行業的發展。如果測試管理者沒有基於不斷的變化而培訓員工，就會給組織帶來一定的損失。日常培訓可以是關於特定項目或者是技術，通常採用下面幾種方法：
（1）測試部門內自由交流方式的培訓。這種培訓的交流比較隨意，可以在週五的例會上進行交流，也可以大家一起坐在茶館裏進行交流。方法可以採用“頭腦風暴法”，讓每個組員討論一個特定的領域，這種交流方法特別對同時要做很多不同項目的小組比較有益處。當每個人做不同的項目，這會有助於每個人瞭解你小組所有的工程。
（2）跨部門的互相學習。測試工作需要很多領域以及技術知識，這些知識單靠自學是遠遠不夠的。和其它部門的同事進行交流是一個相當好的辦法，大家在工作中可以在技術等各個方面互相得到提高。
（3）外部培訓。外部培訓儘管投入較高，但也是值得的。這些專家一般在自己的領域非常精通，可以快速提高整個測試團隊的水平。也可以通過測試小組介紹一些朋友來進行培訓，這種方式可以降低成本。
培訓是構造學習型組織的基本條件，也是提高員工水平的重要方法。經常的定期培訓，可以增強組織凝聚力，使員工更加願意長期留在組織中發展。做爲測試負責人，定期的進行培訓是十分必要的。
14、時間上不允許進行全部測試，測試負責人應該如何做？
這個問題也許十分可笑，可是現實中我們的測試經理們卻不得不面對這個問題。這裏的全部測試不是指對軟件進行遍歷測試，而是指測試負責人制定的測試計劃包含的全部測試內容。
通常，不管是開發產品還是做具體的項目，都會發生耽誤進度的情況。一旦整體進度不能向後延遲，項目相關人員習慣上的做法就是縮減測試時間。尤其在功能還沒有開發完成的情況下，這種現象更爲突出。
擔負着質量重任的測試經理，如何來解決這個問題呢？比較好的做法是按照下面的步驟逐步來完成和改進工作：
（1）按照測試任務的輕重緩急，盡最大努力完成測試任務。在時間不足的情況下，我們應該對測試任務按照優先級來劃分，重要緊急的任務先完成。這個時候的測試任務是一種輔助性工作，其目的就是盡最大努力來提高質量。因此，面對這種情況，測試負責人要做的就是帶領測試小組充分利用所有資源來保證質量。
（2）在實際工作中和開發人員共同配合，逐步改進工作。只有整個團隊的軟件開發能力提高了，才能從根源上解決問題。因此，測試負責人要帶領團隊和開發小組共同尋找適合自己的開發模式，從而使項目規劃的更加合理，進而按照預定計劃來開展測試工作。
總之，在任何情況下，測試負責人都不應該抱怨。只有積極的面對問題，才能更好的解決問題。
15、公司不重視測試，測試負責人如何開展測試工作？
目前國內的軟件公司不重視測試仍然是一種普遍現象。儘管很多公司在意識上已經開始重視測試，但是在具體工作中，往往由於追趕進度、節省資源等方面原因而忽略測試工作。在這種情況下，測試負責人仍要對軟件質量負主要責任。在這種環境下，測試負責人應該如何開展工作呢？
首先，要主動去配合開發人員完成工作。尤其是不能抱怨環境，在任何情況下抱怨是不能解決問題的，只能加重矛盾的激化。在此基礎上，逐漸顯出測試工作的重要性，然後再逐步健全測試體系。
其次，用實際行動來證明測試工作的重要性。只有測試工作的業績逐步表現出來，人們纔會真正的注意到測試的重要性。因此，測試負責人從點滴開始做起，才能逐步做好測試工作。
要想做好軟件，把開發的軟件產品形成商品，測試工作必須和開發一樣重視。否則，質量不好的產品，很快會被市場淘汰的。現代的軟件規模越來越大，測試工作也會越來越重要，因此測試負責人只要堅持做好工作，可發揮作用的空間會越來越大。
最後要說的是，如果真的是在一個沒有希望的團隊裏，測試負責人可以考慮辭職。辭職也是一個不錯的選擇，到新的環境去發揮自己的能力，要比長時間的懷着“鬱悶”的心情去工作好的多。
16、測試管理者需要是技術專家嗎？
測試管理者在測試項目中的主要任務是制定測試策略，管理測試計劃的落實情況，並且還要爲測試項目的進行創造良好的執行環境。同時還要調動員工的創造性，對員工的工作作出評估。這些工作不一定要求測試管理者達到專家的水平。
但是在實際工作中，由於測試人員的短缺，測試管理者常常做爲測試員來執行具體的測試任務。尤其在規模較小的測試團隊，測試管理者的日常工作通常以具體的測試執行工作爲主，這個時候更需要測試管理者有較好的背景知識。
總體說來，技術方面的背景知識對測試管理者是十分有益的。例如：分配工作任務、做進度預算，以及一些具體的執行工作，都需要一定的背景知識。當然，做爲一個測試管理者，沒有必要精通所有的技術，那也是辦不到的。測試管理者做到正確的幫助員工最好地完成工作，並且提供最好的完成工作的環境就可以了。
如何成功管理一個團隊
1、資源共享，真正意義上的團隊合作
團隊工作的核心是協同合作，協同合作的重點在於資源共享，只有達到了真正的資源共享，這個團隊纔是真正意義上的團結合作的組織。
資源共享舉措：
圖書館
知識庫管理系統，蒐集整理各種知識
項目產品事後分析報告，揭露存在的問題
休假會
定期過程審計，是技術交換的過程，是發現先進典型的過程，是學習的過程。
產品質量信息公佈
通過學習交流實現資源共享
不同部門不同場合的多種交流
成功地將員工們的自身技能、智慧和頭腦風暴納入公司資源，使每一位團隊成員都享受到了充分的資源支持，使他們可以沒有後顧之憂地彼此切磋、彼此學習，從而獲得不斷提高，獲得和提供友善幫助的機會。
資源共享是成功釋放團隊成員潛能的良好機制。瞭解更多的信息，掌握更多的資源，實際上使得員工不得不或者說是主動承擔起應負的，甚至更大的責任。
正是團隊資源共享的成功實踐，它跨越了時間和空間的障礙，讓每一位團隊成員都可以隨時隨地的接觸和管理自己與整個團隊的資源，從而在團隊成員之間構築起資源共享的渠道，使整個團隊的辦公空間被無限擴大，使團隊團結得更緊密。
一位理智的團隊成員會做到資源共享，這樣可以讓自己更清楚團隊的實際情況，有利於認清團隊工作的目標，從而促進自己工作的積極性，並開創出一片新氣象。
2、同一個目標
共同的目標能夠引導大家共同去追求，去努力，從而明確了企業目標是企業相成團隊精神的核心動力。
要想建立一個真正意義上的團隊的共同目標，就必須使團隊成員之間達成和諧的共識。團隊中每一位成員都必須非常清楚團隊要做什麼，成品會是什麼模樣，基本的產品策略是什麼，什麼時候必須完成等。
在任何項目的執行過程中，都會有一些“關鍵時刻”，要求團隊成員在心理和情緒上必須凝聚對目標的共識，對共同的目標產生共鳴，對事情的優先級形成清楚的認識。惟有如此，團隊才能團結共進，共創輝煌。
3、溝通，上情下達，下情上達，雙向而不拘形式
在一個團隊之內，溝通絕不是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因爲，只有團隊成員與團隊高層之間保有無障礙的通話渠道，這個團隊纔是健全的，才能夠真正地攜手共進。
如果一個團隊的溝通和互動是正確的、健康而有效的，那麼就能夠使這一羣人的力量完全結合，從而產生相加、相乘的效果，迅速推進團隊工作。
最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的團隊溝通方式，就是利用電子郵件系統。電子郵件系統爲內部員工和上下級的交流提供了最大的方便，確保了相互間意見的及時交流，對消除相互間的隔閡十分有利，能夠最大限度的統一整個團隊的步調，共同前進。
如果一個團隊陷入溝通不良的困境時，應該採取不同以往的溝通方式進行改善。比如溝通效率過低，就應考慮設立針對溝通的部門；如溝通欠缺建設性，就應該反省團隊內部教育是否滯後不前。
一個成功的團隊必須是充分溝通的團隊。在上下級之間，如果只有命令，沒有交流，必然導致領導者的獨裁和團隊成員積極性的喪失；在同事之間，如果彼此鼓勵隔閡，也只能導致人際關係的僵硬和冷漠。
糟糕的團隊溝通就象宇宙的“黑洞”一樣，會將團隊成員的能量和熱情吞噬殆盡。與之相反，順暢的團隊溝通則有如溫暖人心的豔陽，爲團隊成員提供源源不斷的能量，幫助他們高效地完成工作。
4、敢於放權，善於授權
充分授權不僅是讓團隊成員能夠全力發揮才能，無所阻礙地工作，也是爲他們清除各種不同的障礙，讓他們以自己的力量達到某種成就的好方法。自主是充分授權的基石，讓他們自主判斷和實施計劃，自由地思考和表達他們認爲應該思考和表達的事情，自由地去冒險嘗試，使他們不必怕受到額外的懲罰。
充分授權是充分管理的結果，而不是忽視屬下，讓他們放任自流。當管理者對屬下說“這是你的決定”時，他必須已經提供了完善的支持——訓練、信息、資源——讓屬下能夠作出正確的決定，這樣纔算充分授權。否則的話，讓屬下做決定等於棄他於不顧。
在充分授權的環境中，不是無政府的混亂，而是用事實和才能領導一切，因而會放棄因爲驕傲所造成的愚蠢，去除自我的狹隘心理，給整個團隊創造一種和諧統一的合作氣氛。
精於授權，敢於擔風險是管理者不能忘懷的素質。作爲一個好的管理者，要學會放權，不能把權力一人獨攬，要充分發揮下屬的積極性，不然就會出現只有管理者忙忙碌碌，其他人卻無所事事的局面，要學會大權獨攬，小權分散，要學會抓大事，放小事，從而調動整個管理機構有機高效地運轉。
學會適當放權的最後一部是分清楚什麼是可以控制的，什麼是不可以控制的，聰明的領導者會發現，想控制下屬如何運作項目，如何決定以及他們提什麼樣的建議是不可能的，因而領導者需要放棄對下屬行爲的控制，轉而讓他們以任務爲核心，專心致力於自己承擔的任務。這樣才能更加恰當地把個人的力量轉化爲整個團隊的力量。
5、同等對待，就是抹殺傑出者的貢獻
我們最不可忽視的是團隊高效率的培養、團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就，設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現特長，並且這樣的氛圍越濃厚越好。
世界因不同而豐富多彩，人類因差異而個性紛呈，區別對待表明了團隊對個性的尊重。一個團隊的組成並非是一些完全相同的個體，而是各有不同的個體組合在一起才能爲團隊帶來各種不同的能力。也就是說團隊需要的不是每個成員的共同點，恰恰相反，每個成員的不同點的集中才會使團隊力量壯大。
經典的團隊，是每個成員都經過選拔組合，特別配備的，每個成員都做着與其他人不同的事情，最重要的是團隊的管理者區別對待每一個成員，通過精心設計的相應的培訓，使每一位成員的個性，特長能夠不斷的得到發展併發揮出來，這才識名副其實的團隊。
所謂的公平對待恰恰是極其不公平的，是對優秀人才的忽視，甚至會迫使優秀人才慢慢走向流失，趨於平庸化，因爲他們沒有得到應有的肯定而變得不再努力和突出。
6、制定規則的人，就是第一個執行的人
在一個團隊中，各級管理者都起着至關重要的作用，所以，在任何一個團隊中，每一級的負責人在提出工作要求、頒佈管理規則的時候，要求每一個下屬做到的，管理者自己必須首先要做到，每一個下屬能做到的，管理者必須要做得更好。
管理者以身作則的力量和作用，無論在任何時候都是不能丟棄的，一個人沒有規則意識會被認爲素質低，一個管理者沒有規則意識也絕不是一個優秀的管理者。
管理者決不能忽略自身對下屬可能產生的影響，更需要知道自己會對下屬產生深刻的影響，自己的樂觀和悲觀情緒會同樣富有感染力，而且自己一舉一動、一言一行的表現都會影響到周圍所有人的情緒、語言和行爲。管理者發出的信號是非常重要的。所以說，管理者的每一個決定和每一個行動都是對下屬的一次絕好的培訓機會.
發號施令並不能幫助管理者實現自己的意圖。真正的領導是通過以身作則來實現的，而不是簡單的行政命令。無論管理者喜歡與否，他的做法都會成爲組織其他成員的榜樣。管理者對他們有着巨大的影響，他們事事都會從他的身上尋找原型。
規則就是規則，確定下來的規則就要堅決執行。我們不缺乏規則，缺乏的是不折不扣的貫徹規則的決心和行動。
管理者應該樹立起“規則意識”。否則，規則就難以維持下去，只有真正做到這一點，並且把這些意識貫徹到團隊的每一位成員的每一天的工作中去，才能夠建設出一個成功的團隊。
7、授人以魚與授人以漁
一個團隊的管理者，要做的不僅僅是幫助團隊成員完成工作，更重要的是要教會團隊成員如何獨立完成工作。
有時結果並不能反映出成功與失敗，團隊的成員們更注重的是一個過程，注重他們在這個過程中學會了什麼，得到了什麼、做出了什麼。只有在工作過程中達到完美的配合和協作纔是團隊工作的真正意義所在。
團隊領導肩負着讓隊員得到學習和成長的重任。“授人以魚”只是解決了他一時的低層次的需求，卻不可能幫助他從根本上擺脫被動，他難免要等待外界的饋贈或者施捨；“授人以漁”則使成員有了求知的能力，這樣才能在今後的工作中掌握主動權，作爲一個平等、獨立的團隊成員立足於團隊之中。
幫助手下完成任務，不如教會手下如何去完成任務。
團隊合作需要學習，而學習更需要團隊合作，如果一個團隊中，爲了發展而形成一種激烈競爭的局面，不但不會促進團隊成員的大力學習，還會阻礙學習的進程，使成員之間互相明爭暗鬥而各自爲政。這樣就難以發展成一個學習型組織，要成爲學習型組織，先決條件是必須有和諧的內部氣憤，組織內的成員才能共享知識