團隊出現衝突的原因

一段時間，團隊的事情不斷的出現，引發了我對團隊建設、團隊發展和管理的思考。今天把我對項目團隊產生矛盾和衝突的條件或原因的思考貼在下面，和大家一起分享：

（1）溝通

誤解﹑語言、語義理解上的錯位以及溝通渠道中的"噪音"是造成溝通失效的原因。我們都知道信息溝通的模式：信息的發出者“編碼”後通過某種“媒介”渠道將信息傳到接收者，接收者通過“解碼”的過程後獲得信息。在信息傳遞的途徑上，信息發出者是否能準備表達自己真實意圖，傳遞經過“媒介”時由於“噪音”的存在導致信息量丟失，接收者在接收到信息後是否能準確解碼而理解發出者的真實含義，這些構成了溝通的障礙。比如對外項目的月進度會議，由於會議參加人員有項目業主、中國承包商、德國諮詢公司（業主的）、美國諮詢公（司中方的），項目談論的議題均屬於比較專業德內容，項目語言又無法統一使用英文，每一次的交流都是越文通過當地翻譯翻譯成中文和英文，反饋的信息是中文變越文、或英文變越文到達業主。其實這樣的溝通已經不能構成閉環，很多時候業主和他的諮詢，我們和我們的諮詢信息的獲得都是不對稱的。這樣的溝通顯然是達不到效果的。這樣的溝通就是衝突的潛在條件，

這裏不得不提出的是溝通的過少或信息量的過少會增加衝突的可能性，相反溝通的過多或信息量的過多也會增加衝突的可能性。

（2）組織結構

項目的組織規模、項目團隊的職責分工、項目團隊成員與項目目標的匹配性、項目領導方式風格、激勵機制，團隊間相互依賴程度等也是造成衝突的原因。

大型海外項目，團隊規模一般都比較複雜，至少是三級管理模式，項目管理成員可達到幾百人。如果沒有明確的定義組織機構和崗位職責，個體之間及部門之間對工作相互推委，對責任各執己見，顯然會引發衝突。誰負責某項工作的模糊性程度越高，衝突出現的可能性就越大。管轄範圍的模糊性越大，個體之間爲控制資源和領域而產生的衝突的可能性也越大。

就領導風格來說，嚴格控制下屬行爲的領導風格，也增加了衝突的可能性。如一個人獲得的利益是另一個人喪失利益爲代價的，這種報酬體系也會產生衝突；如一個羣體依賴於另一個羣體 （而不是二者相互獨立）或羣體之間的依賴關係表現爲一方的利益是以另一方的犧牲爲代價的，都會成爲激發衝突的力量。

正如中松義郎的目標一致論裏提到的一樣：項目個體只有與項目團隊保持一致時，個體的能力才能得到充分的發揮，團隊的整體水平纔會最大化。個體與團隊目標不一致也是引發衝突的原因之一。

因此，項目管理還是要強調規範化的管理，有明確的組織觀念和組織目標、有明確的組織機構和流程，有清晰且可操作的崗位職責描述，不能成爲“李雲龍”式的項目團隊。

（3）個人因素

在團隊中，人和人之間的性格差異使得他們考慮問題和處理問題方式不同。顯然，團隊的個性差異越大，共性就越小，產生矛盾的可能性就越大。也就是說我們應該儘量減少個性化的元素，減少由於個性化差異帶來的阻礙、爭執、分歧和衝突。同時，個性差異還包括了由於個人的價值觀的不同帶來的差異。比如不同公司的團隊成員的公司文化和由公司文化影響的價值觀使不同，進而對自由﹑幸福﹑勤奮﹑工作﹑自尊﹑誠實﹑服從﹑和平等的看法是不同，這樣的不同如果不能很好的處理，必然造成彼此之間的衝突。