如果你帶領的團隊必須完成某個任務，而任務現在面臨困境，你願意：
- a．優先考慮任務
- b．優先考慮人
- c．平衡人和任務
- d．逃避
- e．上述無一可選擇
上面的問題出自一本管理教科書。簡單來說，它代表了領導的常見困境：任務必須在規定的時間內完成，得到確定結果，否則就會發生一些可怕的事情——當然只有你知道。如果你要求每個人都加班或是多做些完成任務所必需的事情，就是把任務置於人之上。如果你與手下人分擔任務，容許他們自行決定如何甚至是否完成任務，就是把人置於任務之上。
個人的成功不需要面對這種困境。個人的成功只與你有關，所以你必然能夠平衡任務和自己的需求，儘管你可能沒意識到這一點。於是，你與其他人共事就會遇到嚴重的衝突，而且這種衝突可能很難解決。
實際上你也可能習慣這種遭遇了，意識不到其實根本沒有衝突。果真這樣的話，你也不算孤單。許多人，甚至是一些教科書作者，都覺得在人和任務之間存在衝突。這是激勵他人的第二大障礙在困擾着他們。
人們很容易被這個障礙困擾。在這一章，我會分析一些人和任務的關聯方式，現在，先回憶一個我必須在截止日期前獨自完成的惱人任務。
麻煩的任務
外出一個月之後，我回到家裏，見到一大堆郵件。一封信中塞滿了投稿給某份管理學雜誌的文章；編輯還附了一封信請我來把關。這些文章嘗試回答一個問題，哪種領導方式效率更高，任務優先還是人員優先？儘管我對這個問題很感興趣，但這類文章都很枯燥，所以我根本沒動筆，就這樣一直拖到截止日的早上。
那天我起得很早，居然嚇到了一隻在浴室裏遊蕩的老鼠。當然，它也嚇到了我。如果有什麼事情比看枯燥的論文更讓人厭煩，那一定是捉老鼠了。於是我抱來了一隻貓 Beverly。我把這任務交給它，自己帶着那堆論文，回到妻子的書房。
面向任務方式的經驗
第一篇論文的作者更喜歡任務優先。我要做的就是閱讀這篇論文。但這任務很難優先完成，我總會分神去想那隻老鼠和我個人的安全。我發現自己把一個句子讀了又讀，就是不明白它的意思。這其中就能總結出一點經驗，於是我記下來：
經驗 1：關涉到生存問題時，必須把人放在第一位，別無選擇。
如果人們擔心自己的性命，那麼，除非去保衛自身的安全，否則他們什麼也幹不好。
我遇到的問題之一是缺乏對 Beverly 的信心。它不去看門，卻爬上我的膝蓋來尋求安撫。Beverly 捉不了老鼠，但是老鼠並不知道這個，所以讓它來領導老鼠完全沒問題。於是我記下了關於激勵的第二條經驗：
經驗 2：如果不是高度技術化的工作，領導者就可以通過威懾來領導，而不需要太強的能力。
如果任務是阻止老鼠進入房間，Beverly 算得上老鼠的稱職領導，但是如果任務是訓練老鼠演雜技，它就不稱職了。
我把 Beverly 放到地上，方便它完成任務。繼續看文章，精力還是沒法集中。爲了改變這種狀態，我開始分析作者的文風，而不是他的內容。等我意識到自己在做什麼，就寫下了第三條：
經驗 3：有強大技術背景的人可以把任何任務都轉化爲技術任務，以此逃避他們不想做的事情。
要避免發生這種事情，領導就必須足夠敏銳，能夠知道這些人正在做什麼，並加以阻止。
我逃避看論文的技術手段就是所謂的“晦澀指數（Fox Index）”。它依據句子的平均長度和略長單詞的出現頻率，衡量文章的難度。通常認爲，晦澀指數在 12 左右是大多數技術文字的極限，而X的這篇文章無疑超過了 30。催眠效果甚至好過兩片安眠藥、一杯熱牛奶，再加上深夜重播的電視劇。
作者也是領導。作者的任務是引領讀者學習作品的主題，所以文風可以看作一種特殊的領導風格。我相信，這篇文章寫得如此繁冗，它證明X完全忽視了我們這些讀者；這就好像領導只關注任務一樣。有了晦澀指數做武器，我決定跟作者拜拜，並且寫下另一點筆記：
經驗 4：不關心人的領導沒有可以領導的人，除非手下人別無選擇。
解決問題的行家通常會有選擇，而且是很多選擇，所以他們不會圍在不關心手下的領導周圍，任其誤導。
面向人的方式更好嗎？
作者X是個典型，他把任務放在優先位置，而不關心他的讀者。第二篇文章是Y寫的，這篇文章更容易讀懂，晦澀指數低於 8。問題在於，這篇文章沒什麼內容。爲了讀者考慮，我不會在這裏列出Y的文章片斷；爲我自己考慮，我也只看了兩頁就打住了。
Kenneth Boulding[1]曾說過，世界上有兩種人，一種把任何事物都分成兩類，另一種人不這麼做。Y就是第一類人，典型的兩分者。這樣，他可以在任何主題上寫出好幾大卷——其實什麼也沒說。
這種“劈叉法（bifurcation）[2]”可能有點性變態，可能就是性變態。我認爲這是一種思維混亂，讓我噁心。我於是寫下另一條：
經驗 5：如果你不能提供什麼實質內容，卻要假裝有內容，那麼無論你多麼關心別人，都不會吸引住他們。
那麼，哪種方式更糟糕？X還是Y？我覺得Y更糟糕。我讀到X那樣的文章，只是反感作者，但讀到Y那樣的文章，會反感整個話題。X只是讓我遠離當前的工作，而Y會阻礙我將來的參與。對我來說，對作者、老師、教練或任意一種領導來說，這都是極大的罪孽。
溫伯格的目標
我寫書，或是寫文章，或是在研討班演講的時候，會用一個簡單的測試衡量自己是否成功：
結束的時候，他們對主題的關心程度是否下降了？
如果答案是肯定的，我就沒做好。否則我就成功了，而且會非常高興。這就是溫伯格的目標，也就是我要完成的任務。你是否覺得這任務太過低調了？回頭想想你自己受過的教育：你學過的課程，讀過的書，看過的電影？有多少能達到溫伯格的標準？有十分之一嗎？從這個答案中，我獲得另一個經驗：
經驗 6：面向任務的領導往往高估了自己的成就。
這一點對所有領導來說都成立，無論他們是教 20 個人的班，帶 4 個人的運動隊，還是規劃 100 萬人的生活。
計劃與未來
我寫這些筆記的時候，老鼠衝出了浴室，從睡着的 Beverly 面前溜了過去。我忽然想到 Robert Burns，他在兩百年前遇到了另一隻老鼠。他用犁挖出老鼠窩時說了下面的話，就是我們所知的那首詩——《致老鼠》：
但是，老鼠啊，
證明深謀遠慮可能只是白費氣力的，
不只是你，老鼠和人所定最周詳的計劃，都往往出錯。
只剩下哀傷與痛苦，因爲曾經期望的歡愉。
領導往往會高估自己工作對社會的正面影響。他們相信，自己的規劃能讓世界更美好，因而不必擔憂領導力對實際執行者的影響。從我的經驗來看，工程師和程序員大都感染了這種樂觀態度，信息爆炸就是這麼來的。然而，規劃其實沒那麼重要，於是我們“只剩下哀傷與痛苦，因爲曾經期望的歡愉。”兩百年過去了，老鼠和人都沒有什麼大變化。
經典的領導力研究所裏的環境很少與技術工作的情境有關，與之關係更多的是軍隊的環境，這種狀態下的士兵是願意爲事業獻身的。但對程序員或工程師，甚至是教師來說，這都不太現實。從這裏出發，得到的一個自然結論就是：
經驗 7：我們所做的工作，幾乎無一真正重要到必須犧牲執行者的未來。
如果你做這件事情必須要讓手下人做出這種犧牲，可能這件事根本不該做。
不容否認，硬幣有兩面。把人看得比工作重要，可能會影響項目成功的可能性；但是即便在項目被遺忘之後很久，人們還會聚集起來，從事其他的項目，改變其他人的生活。
這裏要說明的是，你也可能不會影響成功的可能性。在常規條件下——譬如生產流水線，人們已經進行了許多關於領導方式的研究。在生產線上，任務優先的做法可能是對的，但是任務 / 人的兩分法對複雜技術工作並不適用。如果事情沒按照計劃來，只有通過靈活變通來挽救。這一點我已經體驗過幾百次了：
經驗 8：如果任務很複雜，就沒有哪位領導能夠擔保計劃不會“百密一疏”[3]。
在複雜環境下，大多數任務優先的領導也必須把人放在首要位置，否則就不可能完成任務。
第二大障礙
看到所有這些經驗，我相信，在談論技術領導力時，回答本章開頭問題的最佳答案就是（e）上述無一可選擇。如果任務很複雜，無法在人和任務之間做出抉擇，那是因爲這時候我分不開人和任務。
只要有任務——即便是單獨的任務，就會有人蔘與。我們不爲抽象的利潤而工作；我們爲某些特定的人創造利潤。我們工作並不是爲了保衛和平，而是爲了讓人們能夠享受和平生活帶來的好處。與任務有關的人可能是我們的客戶、經理、選民、董事會，或是暫時看不到的但他們都是活生生的人。
如果你相信必須在人和任務之間進行選擇，就否定或混淆了真正的選擇：是選擇這羣人，還是另外一羣人。我們有時候做出這種否定，是因爲在兩個羣體之間做出真正的選擇更加困難。比起“我們不能實現你的想法，因爲我們的股東不滿意分紅”，說“我們不能實現你的想法，因爲我們不能超出預算”要容易太多了。
不幸的是，這種混淆阻止了人們正確定義問題，從而降低了他們解決問題的能力。所以，如果你否認工作背後那些人的力量，就永遠不能成爲大獲成功的解決問題的領導。這是另一點，也是最重要的一點經驗：
經驗 9：要成爲成功的技術領導，就不能對任何人的人性有絲毫的抑制。
任務 / 人的兩分法的信念是做好激勵者的第二大障礙，因爲它假設，任務和人一樣真實，而並非由人來完成。根據這個錯誤的兩分法，你沒準偶然能激勵他人，但是最終他們會看透的，而你可能還沒察覺。一旦他們知道你是在愚弄他們，你就不再是激勵者了。
領導也是人
現在我注意到，我已經有足夠的經驗來自己寫篇文章了，所以我決心肯定自己身上的人性，放下那些論文，解決自己的問題。
我查了查 Virginia Satir 關於領導的人性的言論。他是對臨牀醫學家說的，但是，你可以把其中的“臨牀醫生”替換爲“領導”：
成長爲臨牀醫生是非常不容易的，要完成它，你必須更有人性，更加成熟。我們對待的是人的生命。對我來說，學習成爲臨牀醫生並不像成爲水管工。水管工通常滿足於技巧，臨牀醫生要做的更多。要修好一根水管，你不必愛上它。但是臨牀醫生不同，無論我們掌握什麼技巧、哲學或知識，也無論什麼我們對其他人做什麼，最終都必須回到“我們是人”這一點上來。
教學的時候，我極力關注的是臨牀醫生的人品。我們的交流對象是其他的人。我們必須能夠懂得自己，愛自己，能夠看、聽、觸摸和理解我們看到的東西。我們必須能夠創造環境，讓自己被看到、被聽到、被觸摸到，被理解[4]。
這段話讓我理解了這些信件另一頭的人，他們正在焦急地等待審閱結果。我決定再一次嘗試閱讀。
我重新閱讀了編輯的信，其中說明了作者和我都是匿名的，這樣審閱就可以做到“準確而公平”。我忽然震驚了，因爲這樣我就不能看到、聽到、觸摸到甚至是理解其他人——在所謂把人和任務區分開來的幌子下，徹底地割裂了人與人的關係。任務是什麼？在編輯看來就是，我必須要“裁判”論文，決定“勝者”和“敗者”。
這樣的匿名審讀是建立在人類交往的懲罰 / 獎勵模型之上的。它假設作者都有報復心理，如果我給他們不好的評價，他們就要想法傷害我；它假設我會擔心評閱的後果，所以必須匿名才能說實話；而且我保證不了公平，如果知道作者是誰，肯定不會給出真實的評價。
我迅速認識到，之所以會遇到問題，是因爲我不能接受這個問題的懲罰 / 獎勵型定義。我不想繼續貓捉老鼠的遊戲，於是寫了一封信給編輯，告訴他們，這個樣子我沒法完成任務。我提議，如果作者希望我能給文章幫點忙，最好能與我直接溝通。有兩名作者接受了我的建議。他們寫出了兩篇更好的論文，我則多了兩位感激的同事，以及另外一點經驗。