我們公司業長期和4大運營商打交道(移動、電信、聯通和廣電)，產品也主要面向運營商，陪運營商做了很多企業和個人業務產品，我們的有款業務產品，拿下了全國1/3的運營商市場，但該業務一直不溫不火，進而導致我們公司的運營商市場也是一直不溫不火。
運營商業務拓展不開，也促使了我們公司的艱難的互聯網轉型。之前我們只是隨大流斷定“互聯網時代，運營商無法開展企業和個人業務，必然開始淪爲管道商”，最近看了周鴻禕這本書，裏面很多話很中肯，那試着從理論（周鴻禕語）和實際（我們的運營商項目經驗）來分析一下這個論斷。
- 你熱衷於拉關係，走後門，夢想着整合資源；再或者，什麼熱你幹什麼，什麼時髦你追什麼。如果你是這樣的價值觀，再有錢也做不成。
分析：運營商的拉關係走後面，這是必然的。做運營商項目，上到領導，下到小兵，都需要服務好，否則隨便找個茬，你的項目就得拖，甚至下馬。另外，運營商的業務也是大而全，什麼都要上。大到智慧城市，小到酒店訂房業務，多的很，但很少甚至基本沒有能夠形成規模的。
- 考慮怎麼讓你的產品到用戶手裏，能夠超出他的預期。在不能做到面面俱到的時候，在一個點上讓用戶感覺到絕對棒，才能真正形成一個良性的循環。產品之道，大同小異。只要你是做消費類產品的，是直接面向消費者的，把產品做得簡單易用，用戶就喜歡
分析：運營商的有些部門領導經常提體驗、好用，實際上我接觸到的幾個業務產品中，這句話很少能夠體現在最終的產品選型上。他們選產品的最重要的指標就是功能、性能。誰的功能多、性能強，我就選誰的。
曾經有一家互聯網公司和我們競爭，應標一款企業會議產品。說實話，他們的體驗操控界面，比我們強多了，他們的產品也經過了大量的企業用戶使用，功能點也是符合大部分企業用戶的需求，經受了市場的培育，確實是一款好產品。但實際在競爭中，還是被我們拿標了。理由只有一個，我們多了一個功能：我們的兼容性要比他強，能接各種品牌種類的會議終端（實際來看，這個就是一個僞需求）。
- 遇到希望轉型的企業，我會勸他們放棄在概念上的論證，放棄在平臺上的規劃，放棄所謂的大戰略，放棄下很大一盤棋的想法，還是應該聚焦在用戶身上
分析：無論是總公司、省公司和市公司，論證和規劃是運營商比較喜歡做的事情。我們有款產品，從產品市場調研、產品形態分析、產品的收入模式、一期規模，二期擴容等，陪中移動一起論證和分析，光這些前後就花了1年的時間，在加上開發上線，整體耗了兩年的時間。而此時，正好是互聯網發展如火如荼的時候，相關的業務也在互聯網公司出現了。
- 改變就是互聯網思路。你的產品一定要讓人去用的，用戶每天都在用，就會有很多反饋，你就不斷吸收反饋。從行業巨頭看不到、看不懂、看不起的小處着眼切入市場，通過快速的、持續的改進產品用戶體驗，從而達到顛覆市場格局
分析：產品上線之後，運營商內部就有兩撥人對產品負責：一撥就是業務推广部門，如集客、政企、個人等；另外一撥就是運維團隊，負責維護產品的正常運行。兩個部門獨立運作。運維團隊最不願意做的事情就是更新版本，因爲意味着他們要陪着加班，也意味着承擔升級失敗的後果。推广部門的收集反饋流程也是比較鬆散，也就是說運行商內部沒有一個輕量級的持續改進產品的業務流程，導致很多好的意見無法反饋到業務廠家。兩方面原因，這也是我們的產品上線之後很少升級的原因。
- 在一年多的時間裏，我們就一直埋頭苦幹，做了很多不起眼的工作，這些事不起眼，目標孩子有一個：讓殺毒軟件易用，有效，讓用戶用起來爽
分析：在體制內，看重的就是能夠量化的指標，要能夠出活。那我選廠家參與做的時候，什麼能夠量化？自然就是功能、性能這些量化參數。功能越多，用戶操作越複雜，體驗自然就差了。所以，做運營商業務的廠家，把大部分精力都投入到做功能上面去了，用戶體驗這塊自然就沒有精力涉及。
- 很多技術出身的人過於迷信技術，變成了爲了技術而技術，技術本來成了手段，結果成了目的，從而忽略了消費者
分析：有個業務，我們參與了中移動研究院產品規範的定義，一共有3家參與，另外兩家是中興和華爲。規範的制定持續了3個月。期間3個廠家爲了提高標書門檻，屏蔽競爭對手，大家都在規範中加上自己有的，其他廠家沒有的功能和技術。最終，這份綜合了3家功能和技術的規範，成了一份大而全的產品，也成功屏蔽了N多其他廠家，這個標書也就被我們3家的分食了。而當時指定規範的這些人員中，都是技術人員，所謂的技術專家；誰都沒有在制定的時候，思考下最終的用戶。
- 免費是數字化時代的一個特徵，在互聯網時代，你把產品賣給用戶，你跟用戶之間的關係纔剛剛開始。一線的客服和運營員工纔是創新的動力
分析：這個不必說，廠家和運營商之間是一錘子買賣，廠家自然沒辦法理解“關係纔剛剛開始”；另外，用戶的關係鏈路徑太長，用戶--運營商客服--運營商產品部門--廠家客服--廠家產品部門--廠家研發，導致反饋和優化異常的困難，自然無法很好的吸收前端的反饋。