看到一篇非常不錯的文章，詮釋一款偉大產品的實現。
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偉大的產品一定是偉大的合作實現的，按照現在神經元科學的研究，這種合作的基礎正是同情共感的能力，而這正是Michael
Abbot這篇文章的主題。Michael Abbot本人曾經帶領過webOS和Twitter的工程師團隊。
設計師和工程師們確實需要對彼此的技藝有更深地理解，從而創造出真正偉大的產品。我相信，工程師們需要理解設計師所想創造的體驗，而設計師需要理解工程師是怎樣把那些體驗變成現實的。當這兩個羣體這樣互動時，他們只需花費最少的時間，就能創造出現象級的產品。
這樣的相互理解就是指“同理心（empathy）”，可以把它寬鬆地定義爲對他人的感受與思考的理解。在我領導 webOS 的工程與設計期間，以及之後我在 Twitter 工作期間，我學到一點，同理心是一個產品團隊的能力核心，它能夠讓我們迅速地從設計師的“是什麼”過渡到工程師的“怎麼做”。換一種說法就是，設計師知道做什麼，而工程師知道怎麼做。當他們能夠克服溝通障礙，一定會出現美妙的事物，因爲正是這個障礙分隔了 what 和 how。
舉個例子，當我還在 Palm 公司時，有一次我們必須徹底重置 webOS，把原來的整個平臺搬到一個以 web 爲中心的模型上。爲了完成任務，我們把四個團隊整合成一個整體，這四個團隊原本是分別做內核、app、基礎設施和設計的。整合起來之後，工程師心裏就要有數設計師想要什麼樣的效果，而設計師也理解整個操作系統的約束條件。正是這種同理心，讓我們不到一年時間就發佈了一個全新的 webOS。我們完成了產品設計的良性循環，這可是每一個產品公司的目標。
這種深度的、跨學科的理解力並不是侷限在軟件開發領域裏的。對於硬件開發、軟硬件系統，甚至製造業，這種理解力也同樣起作用。甚至可以說，它並不算新鮮。數十年來，製造業的設計方法論就是在實行這種理解力，因爲設計師們要考慮他們的設計是否可以組裝成功。
但是如果沒有這種同情共感的理解力，這種跨學科的團隊仍然容易相互誤解、延誤計劃，而原本對於這種團隊而言，每一個角色都要從始至終理解彼此的目標、假設和約束。核心是意識到 what 和 how 的技巧，而對於領導者，最關鍵的是幫助他們的設計團隊和工程師團隊相互理解。
但是這就有一個問題：擁有不同思維定勢和目標的人如何理解別人的思考？
我的同事 John Maeda 正好就遊走在設計和技術之間。他建議，在公司建立初期，讓設計師編程，讓工程師設計，但並非每個人都能實現這種跨界，而那些能做到的人就能聯結各種團隊，並且幫助公司加速發展。我在硅谷待了很長時間，我看到那些能夠融合設計和工程的人在公司裏大放異彩。
我想，對於那些相對成熟的公司，就要由領導去跨界並和每個團隊互動。領導就成爲了一座橋樑，保證每個人都達成共識，讓他們對於公司的目標和約束理解一致。並且他們要確保在整個過程的初始階段設計先行。如果不是這樣，同理心也不過是個片面的命題，整個就不會起作用了。所以，對於一個領導而言，僅僅讓每個人理解 why 是不夠的，他還必須不辭辛苦地去理解 what 和 how，或者，至少要把自己當作一座堅固的溝通橋樑。