商業模式筆記以及體悟

分拆商業模式：商業版的“關注分離”

• 因爲企業活動的驅動因素不同，彼此之間衝突，企業內部消長（難以共贏），將企業從事的活動劃分爲三種不同的類型：
  • 新產品開發
  • 客戶關係管理
  • 基礎設施管理

	新產品開發	客戶關係管理	基礎設施管理
經濟規則	早期市場，強調速度與高溢價	獲客成本高，提高客單價，複用渠道	高產量平攤高固定成本，擴規模
競爭規則	能力之爭：門檻低，小玩家多	範圍之爭：少量的大玩家主導市場	規模之爭：已經固化的大玩家市場
文化規則	以員工爲核心：呵護創意明星	高度服務導向：客戶第一心態	聚焦成本：標準化、可預期、生產效率

新產品開發

客戶關係管理

基礎設施管理

分拆商業模式實例——可口可樂

• 新產品開發（追求健康化）
• 客戶關係管理
  • 本地品牌收購
  • 產品運營
  • 廣告宣傳
• 基礎運營
  • 調整灌裝線
  • 外包灌裝-收購灌裝廠-再次外包灌裝

個人體會

個人感覺這裏的“分拆模式”是一種業務上的分拆，將業務拆分成不同的模塊，不同的模塊有不同的解決思路；

前段時間半佛仙人的視頻《不漲價的小米，沒有未來》就講了一個例子；小米一方面急需衝擊高端市場，另一方面又不能損失積累起來的低端市場，這就是企業內部目標的一個衝突，很難以兼顧，所以直接就做了分拆，小米原來的低端市場全部分給拆出去的紅米去做，而小米本身則向高端市場進行衝擊。

長尾商業模式：專注於多種類產品銷售

“長尾”至今尚無正式定義，Chris Anderson 認爲，最理想的長尾定義應解釋“長尾理論”的三個關鍵組成部分：

• 熱賣品向niches的轉變
• 富足經濟（ the economics of abundance ）
• 許許多多小市場聚合成一個大市場

目前最接近的定義是：

• “長尾實現的是許許多多小市場的總和等於，如果不是大於，一些大市場”–Jason Foster
• “長尾就是當籍籍無名的變成無處不在的時候你可以得到的”– Eric Akawie
• “長尾就是80%的過去不值得一賣的東西”–Greg
• “長尾講述的是這樣一個故事：以前被認爲是邊緣化的、地下的、獨立（藝人？）的產品現在共同佔據了一塊市場份額，足以可與最暢銷的熱賣品匹敵” –Bob Baker

最佳口號：

• “涓涓細流，匯聚成河”—Joshua Wood
• “終結二八定律!”—Eric Etheridge
• “無物不銷，無時不售!”—Jim Treacher
• “一個小數乘以一個非常大的數字等於一個大數!”—Rajesh Jain

• 提供相當多種類的小衆產品，每類賣出量相對很少，但是彙總的銷售收入可以與傳統模式銷售媲美
  • 行業內20%的產品佔據絕大多數銷量
  • 長尾模式專注於銷售剩下80%內儘可能多的品類，並獲得可媲美的收入
• 出現的原因（首次用於描述傳媒領域）
  • 生產工具的普及：文字發佈、視頻錄製、生產與設計外包
  • 銷售渠道的普及：互聯網
  • 連接供需雙方的搜尋成本降低：搜索、推薦、用戶評級、社區

模式實例：圖書出版

• 寬泛內容、大範圍讀者——>自助出版、小衆作家與讀者
• 國內：生產：選題會——>出錢包銷、渠道：出版商發行——>贊助發行——>零售

模式實例：樂高數字在線

…

“長尾”案例一：Google

1、Google是一個最典型的“長尾”公司，其成長曆程就是把廣告商和出版商的“長尾”商業化的過程。

數以百萬計的小企業和個人，此前他們從未打過廣告，或從沒大規模地打過廣告。他們小得讓廣告商不屑，甚至連他們自己都不曾想過可以打廣告。但Google的AdSense把廣告這一門檻降下來了：廣告不再高不可攀，它是自助的，價廉的，誰都可以做的；另一方面，對成千上萬的Blog站點和小規模的商業網站來說，在自己的站點放上廣告已成舉手之勞。

Google目前有一半的生意來自這些小網站而不是搜索結果中放置的廣告。數以百萬計的中小企業代表了一個巨大的長尾廣告市場。這條長尾能有多長，恐怕誰也無法預知。

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“長尾”案例二：亞馬遜

一個前亞馬遜公司員工精闢地概述了公司的“長尾”本質：現在我們所賣的那些過去根本賣不動的書比我們現在所賣的那些過去可以賣得動的書多得多。

此外還有很多，諸如維基百科、Netflix等等。

長尾模式的流行於原因

• 大量行業都有“長尾”的趨勢

  • 視聽類節目：傳統影視公司 ——> 平臺自制劇 ——> UGC
  • 娛樂圈：“四大天王” ——> 流量明星
  • 各類消費品的聯名款、衆籌、定製
  • 遊戲裏的各類皮膚和不影響遊戲平衡的小道具

• 不同領域內長尾模式的共性

  • 對生產環節（含渠道）的標準化程度要求較高（媒體、影視、遊戲、一般日用品）
  • 生產設計環節一般仍然依賴於大型廠家，渠道依賴互聯網
  • “長尾之後”：突破因傳統生產、設計、營銷導致的二八曲線，長尾部分扁平化；形成若干“小衆中心”，並分別向“大衆中心”轉化

• 原因：

  • 個人主義流行於社會物資豐富導致的需求釋放
  • 生產設計與渠道營銷在效率上的不斷提升帶來的產銷能力工具化、服務化
  • 互聯網技術不斷髮展導致的供需雙方匹配更加便利
  • 服用生產和渠道，可以和熱銷品並存（腸胃模式背後往往有大公司的影子）

個人體會

我感覺長尾模式有一種“農村包圍城市”的感覺；城市就是20%，農村80%；城市很重要，但是農村加起來就是比城市厲害。農村就是長尾的尾巴。

長尾模式的發展還是得益於人們思想的轉變（或者是社會風向的轉變）。人們不再搞銀河戰艦，因爲他們發現銀河戰艦很難搞，而且往往還是喫力不討好；你搞一個銀河戰艦還不如搞一百個規模小一點、效益好一點的小飛船之類的。就用一百個小破船（80%的長尾）搞掉你的大戰艦（20%）。

長尾公司：比如星巴克，他本來賣杯裝咖啡爲主營業務，後來加上長尾，高端咖啡杯（紅極一時的貓爪杯），咖啡粉咖啡豆一起賣，這些都是星巴克的“長尾”。

開放式的商業模式：系統性與外部合作伙伴

• 定義：開放式商業模式就是企業爲了最大化商業價值，打破組織的界限，整合企業利益相關者的所有知識和資源(創意、技術等)，通過內外部資源的相耦合，從而增強企業的價值創造和利益的一種商業模式。

• 企業的研發流程對外敞開

  • 由外到內：將外部的理念、技術或者知識產權引入到內部
  • 由內到外：將內部的知識產權或者技術，特別是限制的資產向外銷售

封閉創新	開放創新
籠絡領域內最聰明的人	與公司內外最聰明的人協作
自己發現需求、開發並完成整個活動，最終獲益	引入外部的研發活動以獲益；將內部的自主研發活動轉出，從而獲益
獲勝條件：實踐大多數最好的研發工作	嘗試從非原創成果中獲益
獲勝條件：創造大多數最好的理念	結合來自內部和外部的理念
管控內部創新流程，防止外泄	出讓創新以獲益；爲獲益購買外部知識產權

模式實例：格力電器

• 由外到內：
  • 2014年以前，國內高端中央空調機組主要靠引入並組裝丹麥的丹佛斯磁懸浮壓縮機
  • 2014年，格力研發四年的“磁懸浮變頻離心式製冷壓縮機及水冷機組”成功，開始宣傳“核心科技”
  • 2015年10月中標CAP1400，2016年3月中標CAP1000，同時爲核電站機組與核電站控制區提供製冷服務
• 由內到外
  • 2019年11月向丹麥知名水泵生產商格蘭富提供新型無稀土磁阻電機領域3個系列的專利技術
• 連接器
  • 1997年開始設立格力科技進步獎，2018年總獎金5000萬人民幣
  • 鼓勵內部實現從宏觀（核心技術、空調芯片）到微觀（生產線環節優化）的研發攻關
  • 與國內24所高校建立“卓越人才夥伴”

分析一：（由外到內）
2000年開始，寶潔公司開始減少內部研發成本投入，從關注內部研發到關注開放式研發過程的轉變。在寶潔的
商業模式中建立了技術創業家、互聯網平臺和退休專家三個平臺，大大的促進了內部研發效率。第一，技術創業家是來自寶潔內部的科學家，他們不斷與外部大學和公司建立良好關係尋找外部研究方案用以解決寶潔內部問題第二，通過互聯網平臺，與世界各地的問題專家建立聯繫，將自身研究難題暴露出來，獎勵幫助寶潔提出解決方案者。
第三，通過YourEncore.com從退休專家那裏徵求知識。

分析二：（由內到外）
葛蘭素史克爲了讓藥物在貧窮國家更容易獲得，對外開放疑難雜症相關的知識產權。建立專利池，彙集不同專利
持有者的知識產權，防止研發進度被某個專利持有者所阻礙。

分析三：

作爲全球最大的搜索引擎公司，谷歌一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問並從中受益”作爲其價值主張和使命宣言。在此種思想的指導下，谷歌的各種計劃都貫穿着開放的理念。谷歌通過與相關書店、零售商以及支持各種電子書形式的網絡公司等進行聯盟，進行資源的整合和利用，讓消費者不受設備、軟件、操作系統以及零售商的限制，在互聯網上任何一個地方都能買到自己想要的書。谷歌通過開放式的商業模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而爲電子書產業的發展開闢了一條新路。

個人體會

開放型，顧名思義，打破公司的界限，我認爲是開源思想在傳統行業的一種體現？

雖說名字叫開放型，但是我覺得這個模式距離普通人比較遙遠，反而是那種擁有核心技術的大公司去制定“開放型”的戰略。就是自己的技術團隊單獨搞不定，或者很難搞定，或者單獨搞定的成本太高了，然後就通過這種方式來尋求解決方案。

比如CentOS就是開源的，開源社區中很多的人都有技術上的貢獻，實現技術的“由外到內”；然後它通過發行版讓很多人使用，又實現了“由內到外”。

多邊商業模式：促進羣體互動創造價值

• 多邊平臺將兩個或者更多獨立但是相互依存的客戶羣體連接在一起
  • 平臺對於其中某一客戶羣體的價值：其他羣體的存在
  • 平臺通過促進不同羣體之間的互動而創造價值
  • 一個多邊平臺的企業提升在於它所吸引的用戶數量的增加
    • 這一現象也叫做網絡效應
• 難題：“先有雞還是先有蛋”
  • 單個用戶羣體的價值本質上取決於平臺中另一羣體的用戶數量
  • 弄清楚那一方能夠吸引其他方，從而提供免費服務甚至是補貼
    • 信用卡：商戶結算交易費；索尼PS：低價遊戲機；B站：觀衆免費，補貼UP主

模式實例：谷歌

• 建立並維護搜索引擎的基礎設施（谷歌地圖正在成爲新核心）
• 平臺三大功能Goole.com、AdWords、AdSense的管理
• 將平臺推廣給新用戶、新內容提供商、新廣告商
  • 成功嘗試：Gmail、GoogleMap、Android、GMS
  • 失敗嘗試：谷歌眼鏡

模式實例：Switch時代的任天堂

• 背景
  • 08年之後主機市場萎靡，12年之後手遊市場風靡（Supercell）
  • 13年日本手遊市場規模5000億日元，超越主機+主機遊戲
  • 2014年智能手機上市12.4億部，NDS/3DS 10年累計2億，Wii/Wii U 1億
  • 3DS與Wii U不成功導致任天堂從12年3月開始連續虧損三年
• 求解思路：擁抱智能手機
  • 萬代南夢宮釋放高達與海賊王IP，通過手遊獲得收益
  • 做了類似嘗試（累積10億美元）：火焰紋章手遊版（4%下載量，6.56億美元）與馬里奧
• 結果
  • Switch大獲成功且平臺開放性增強：搭載王者榮耀與暗黑3，支持自制遊戲平臺（受限於成本往往也是重創意、弱技術），國行騰訊全家桶（也可視作騰訊平臺的拓展）
  • 自身IP依然保留（第一方開發馬里奧、塞爾達，第二方開發火焰紋章）
  • 對Switch平臺的拓展：Labo，健身環大冒險，Switch Lite（便攜主機場景）

模式總結

• 價值主張一般體現在如下三方面
  • 吸引用戶、羣體配對、利用平臺交易渠道降低交易成本
• 客戶羣體相互依存，無法獨立存在
• 多個收益流，補貼正確的客戶羣是定價決策的關鍵
  • 無需關聯具體生產過程，“印鈔機”
• 核心資源是平臺，成本主要來自於平臺的維護和開發
  • 三項關鍵活動：平臺管理、服務實現、平臺併發

個人體會

個人感覺所謂多邊平臺商業模式很大程度上就是“平臺化“，你做一個平臺，然後讓大家一起用；用戶A提供給用戶B他想要的東西，用戶B提供給用戶C……

比如說阿里巴巴，它提供了在線交易的平臺；有賣方，也有買方。賣方提供給買方所需要的東西，平臺從中抽取手續費攫取利益。

或者說別的資源平臺，比如南大的紫荊種子站；它就是一個平臺，有人提供種子資源，然後需要的人進行下載；只是作爲一個PT資源站，它鼓勵不要只下載不上傳，鼓勵大家即做資源的消費者，也做資源的生產者。

平臺依存用戶，用戶沒了，平臺就涼了。

免費商業模式：其他方面補貼免費產品

• 至少有一個關鍵的客戶羣體可以持續免費的享受服務
  • 不付費客戶所得到的財務支持來自於另外一個客戶羣體
  • 對價格爲0的商品的需求要數倍於定價爲1分錢或者更高的產品
  • 數字產品與服務的複製傳播成本接近於0（來量用戶下邊界成本也趨向於0）
• 三種可行的免費商業模式
  • 共同點：至少一個羣體將得到免費的產品
  • 廣告模式：給予多邊平臺的免費商品
  • 免費增值：免費的基本服務，可選的增值服務
  • 誘餌&陷阱：以免費或者很便宜的初始價格吸引客戶，並引導其重複購買

廣告模式：一個多邊平臺商業模式

• Metro，瑞典的東方衛報

• Facebook大幅增長的廣告收益

• 好的產品和服務以及高流量會吸引廣告商，進而補貼產品和服務

  • 要考慮廣告費能否支撐起產品服務質量
  • 吞噬廣告費的產品太多，流量紅利已見底

• 成本：平臺的開發和維護，以及可能的破殼與維繫成本

免費增值

• 收入形式：大量用戶從免費服務獲益，少量用戶爲增值服務付費
  • 不到10%的用戶會爲增值服務付費
  • 兩個關鍵指標：關注免費用戶服務成本（低邊界成本）與增值用戶轉化率
• 照片分享網站Flickr
  • 少量年費換無限量上傳次數與空間，及其他額外功能
  • 百度網盤、印象筆記（跨平臺）
• 開源：Redhat
  • 代碼免費完整開放（多種許可證）
  • 年費換取最新源碼使用權、無限制服務支持、產品法律上擁有者聯繫的保證
    • Cygnus Solutions，Cygwin的開發者，已被Redhat收購
    • Ontology開發工具Protégé，斯坦福醫學院維護，2009年一小時諮詢電話500刀
  • IBM服務器轉向開源諮詢，Sun被收購

模式實例：Skype

• 軟件之間通話或視頻免費，撥打固話或手機收費（SkypeOut）

  • 費率略高於運營商批發價
  • 註冊用戶超4億，通話數量超千億，08年銷售額5.5億美元
  • 付費電話SkypeOut總量低於10%
  • 嚴重衝擊傳統語音通信，已是世界上最大的跨境語音服務商

• 微信

  • 4g普及後微信通話已成常態
    • 熟人間通話，無騷擾電話
  • 綁定國外手機號則能使用類似SkypeOut的Wechat Out
    • 資費低於SkypeOut

• Zoom：付費會員，手機接入

模式實例：保險——倒轉的免費增值

• 大部分客戶定期支付小額保費以補貼一小部分產生實際索賠的客戶
  • 資本主義的基石：分攤風險
    • 遠程商旅、航海、航空航天
  • REGA直升機救援（瑞士）
  • 常見的強制險：五險一金、交強險、出國旅遊意外險
  • 奇葩險：觀月險、新冠險
    • 已類似於博彩
  • 最好不要出於理財的目的去買保險
    • 少監管、週期超長、保險業務的沉沒成本
    • 購買保險時一定要看清賠付條款

免費增值模式總結

• 平臺是最重要的資產，產生三部分成本

  • 可觀的固定成本、免費賬戶的低邊際成本服務、增值賬戶成本

• 客戶關係自動且低成本 免費用戶向增值用戶轉化率是重要指標

• 收入來源三個重要公式

  • 收入 = 用戶數量增值用戶比重增值服務價格增長率顧客流失率
  • 服務成本 = 免費用戶數免費服務成本+增值用戶數增值服務成本
  • 運營利潤 = 收入 - 服務成本 - 固定成本 - 獲客成本

• 平臺發展新趨勢

  • 傾向於高水平、差異化的產品與服務
  • 反面例子：慶餘年與騰訊VIP

個人體會

個人感覺這個模式還是很依賴於平臺的存在。

他與其說是一種模式，不如說是對多邊模式的一種補充？多邊模式告訴你怎麼把產品給運營下去，免費模式就告訴你，如果你主打的業務是免費的，那麼你應該怎麼去牟利，怎麼打着免費的幌子去養活自己和公司。

廣告模式用的爐火純青的公司：百度，真的假的我不管，誰給我廣告費我就給你把廣告頂上去。正經的搜索結果放在下面您自個兒慢慢篩選，反正你用我搜索引擎你又不給錢

免費增值：騰訊視頻 開通VIP可以跳廣告；iCloud：不給錢可以使用5G的存儲空間，給了錢就有更多的空間；海底撈，有黑海會員之後竟然可以插隊，普通用戶就老老實實排隊。

誘餌&陷阱：各大遊戲的首充禮包，6塊錢拿一個英雄或者一套皮膚什麼的。