摘要
CRM的發展、市場的不斷壯大，預示CRM將成爲軟件業中的新增長點。但CRM在實施中的失敗率卻極高，其中影響CRM實施的失敗因素到底有哪些？而促使CRM實施的成功方案又是什麼樣子？
引言
2007年9月，Gartner發佈預測：全球CRM軟件總收入將以每年約10億美元的速度遞增，且勢頭將會延續到2011年，而2007年全球CRM軟件總收入將超過74億美元，較之2006年增長14個百分點。2007年被業內普遍認爲是CRM升溫的一年，而今後也將會是CRM持續發展的一段時期。CRM無疑又將成爲各大廠商爭相搶奪的一方市場，但CRM卻並不是誰搶得先機便可以稱雄市場的方便之物，因其歷來存在着高實施失敗率的問題，即使佔的先機。
英國顧問公司ButlerGroup曾出具一份報告指出：使用CRM的失敗率高達70%。Gartner的調查研究也曾表明：在所有CRM項目中大約55%沒有達到軟件用戶的預期目標。貝恩管理諮詢公司曾就25個流行工具的客戶滿意程度對451個高級主管進行了調查，結果顯示：CRM列於倒數第三位。而國內CRM自1999起步，歷經7年發展壯大，也正處於潛力巨大、前景光明的時期，但是卻同樣也存在高實施失敗率的問題。CRM高實施失敗率似乎已經成爲普遍現象，那問題究竟出在何處？解決方案又在何處？我們不妨通過下面的分析與探討慢慢整理出來。
以客戶爲中心
CRM，Customer Relationship Management，客戶關係管理，在業內存在着對CRM幾種不同的定義，分別從不同的角度闡述CRM的內涵。
Gartner從宏觀意義上將CRM定義爲：CRM是代表增進贏利、收入和客戶滿意度而設計的，企業範圍的商業戰略。可以看出，Gartner定義的CRM着眼於企業的商業戰略目標，增進贏利、銷售收入，提升客戶滿意度，最終完成企業的贏利目的。
另一種定義則從CRM具體如何實施的角度來闡述：CRM是一種以客戶爲中心的經營策略，它以信息技術爲手段，對業務功能進行重新設計，並對工作流程進行重組。從這個角度可以將CRM理解爲一種基於企業發展戰略上的經營策略，這種經營策略不再是以往的以產品爲中心，而是以客戶爲中心，以客戶需求爲導向，而信息技術對於CRM更不是必需條件，僅僅是CRM實現所憑藉的一種信息化手段，CRM最終要實現的是業務流程重組與合理優化配置，從而達到企業贏利的目的，這一切以客戶爲中心，以信息技術爲手段。
還有一種比較權威的定義則是從突顯CRM以客戶爲中心理念的角度進行闡述：CRM是企業的一項商業策略，它按照客戶細分情況有效的組織企業資源，培養以客戶爲中心的經營行爲以及實施以客戶爲中心的業務流程，並以此爲手段來提高企業的獲利能力、收入以及客戶滿意度。從這個定義可以看出，CRM實現的是基於客戶細分的一對一營銷，所以對企業資源的有效組織和調配是按照客戶細分而來，企業的經營行爲和業務流程都圍繞客戶進行，通過這樣的手段來提高客戶滿意度，從而達到企業的贏利目的。
而從與客戶交流溝通的角度來理解則是：CRM指的是企業通過富有意義的交流溝通，理解並影響客戶行爲，最終實現提高客戶獲得、客戶保留、客戶忠誠和客戶創利的目的。在這個定義中，充分強調了企業與客戶的互動溝通，而且這種溝通是富有意義的，能夠基於此來了解客戶並在瞭解客戶的基礎上能夠影響引導客戶的行爲，通過這樣的努力最終實現的是獲取更多的客戶、保留原來的老客戶、提高客戶的忠誠度，從而達到客戶爲企業創造價值的目的。
從上面這些定義中可以看出，CRM以客戶爲中心的理念已是普遍共識，而且也是當前經濟環境下的正確營銷理念，但筆者在這裏要問的一個問題是：大家真的正確理解了CRM以客戶爲中心的這一理念了嗎？在筆者看來：未必。CRM以客戶爲中心有着豐富的內涵。
以客戶爲中心的本質是差異化營銷
引用管理大師德魯克在描述企業的定義時所說過的：企業的宗旨是存在於企業本身之外的，所以企業的宗旨只有一個定義，就是創造客戶。誰最瞭解自己的客戶，誰就最可能推出贏得市場的產品和服務。這就是以客戶爲中心，其本質就是差異化營銷。客戶作爲消費的主體，在消費時存在着差異，特別是現在這個追求個性化需求的時代，這種差異則更加明顯。客戶在選擇購買誰家的產品時，是在選擇他眼中“獨一無二”的產品：最能顯示自己身份的、最物美價廉的、最省油的、最方便的、最耐用的、最時髦的，等等，就是儘量展示自己與別人間的差異。客戶的這種差異化的選擇標準，決定了企業在市場和銷售中也必須處心積慮地把自己和競爭對手區別開來，以滿足客戶對企業的這種訴求。以客戶爲中心，就是要從客戶的角度去尋找客戶最需要的是什麼，根據不同客戶的需求來決定企業的營銷方式與營銷內容，從而成功地體現不同客戶間的差異，從而增加商機，實現企業贏利目的。借用另外一種通俗的闡述，以客戶爲中心就是企業通過正確的渠道，在正確的時間，對正確的客戶，提供了正確的內容，這也就是差異化營銷。
而企業建設CRM，其目標是追求企業在市場競爭中的優勢，而本質則是實現企業提供具有不可替代性的產品，而成功實現這一目標的唯一途徑就是以客戶爲中心，也就是差異化營銷。差異化營銷是一種綜合性的發展過程，其涵蓋市場定位、品牌體系、產品體系、渠道體系、價格體系、促銷體系、管理體系、組織結構以及人力資源結構等多個方面，差異化營銷的真正內涵，必須從整體的角度加以分析，僅僅憑藉某些局部的差異化方案，如廣告訴求，只能反映市場定位和品牌體系上的差異化，並不能反映兩家企業真正意義上的差異化。要做到真正的差異化營銷，必須是整體運作模式上的差異化，即營銷體系中的每個環節都要加以綜合考慮，而不能只比較某幾個環節。而整體運作模式上的差異化要求CRM絕不僅僅只是技術實現上的軟件系統，而是企業以客戶爲中心理念驅動的整體解決方案。
CRM通過先進的管理思想及技術手段，將人力資源、業務流程與專業技術進行有效的整合，使得企業可以更低成本、更高效率地滿足不同客戶間的差異化需求，並與客戶建立起細分的一對一營銷模式，從而讓企業可以最大程度的提高客戶滿意度及忠誠度，挽回失去的客戶，保留現有的客戶，不斷髮展新的客戶，發掘並牢牢地把握住能給企業帶來最大價值的客戶羣。而CRM的核心內容則是通過不斷的改善與管理企業銷售、營銷、客戶服務和支持等與客戶有關的業務流程並提高各個環節的自動化程度，最終從根本上提升企業的核心競爭力。
可以看出，CRM是一種差異化營銷理念驅動的、運用傳統的與技術的各種手段、改善企業與客戶之間關係的新型運作機制，實施於企業的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶有關的領域，着力於以產品和資源爲基礎、以客戶服務爲中心、以贏得市場並取得最大回報爲目標，通過信息的有效繼承爲基礎的快速響應，給予客戶一對一、交互式的差異化服務，發展保留最有價值客戶，從而最終實現贏利目的。
CRM高實施失敗率的原因很多，關鍵是沒有建立差異化
CRM高實施失敗率的原因有很多，在CRM建設的各個層面上都可能存在各種問題，Barb Gomolski、Kimberly Hill等都曾經探討總結過，並將各種原因分門別類的歸納起來，但由於CRM很大一部分是軟件系統，所以這些總結筆者認爲過多的注重了CRM軟件系統實施過程中暴露出來的問題，而這些問題大部分都隸屬於軟件危機。而CRM是以客戶關係管理應用爲主要業務的獨特解決方案，所以筆者認爲沒有重點揭示CRM實施所遇到的獨有問題。並且，筆者認爲以往的大多歸納總結，缺少理論化、系統化的分析與應對方案，如CMM中的關鍵過程域，ISO9001裏的控制程序等，缺少系統的質量保證方案，當然這樣成體系的CRM質量保證方案本身就有問題，正如CRM實施環境的差異本身就需要差異化的質量保證方案，所以筆者認爲成體系的CRM質量保證方案並不足取，但卻可以在CRM質量保證方面的探討研究上提供其特殊的意義與貢獻。
Barb Gomolski將CRM實施失敗歸納七項常見原因：數據錯誤、政治、軟件系統商與業務使用者無法合作、未擬具體計劃、未考慮客戶利益、將瑕疵流程自動化、忽略培訓。而Kimberly Hill更歸納爲CRM實施失敗七大罪狀：失敗的規劃、目標不明確、忽視組織因素、自動流程惹的禍、忽視約束、忽視企業文化、供應商選擇失敗。上面這些失敗原因大體覆蓋了CRM系統實施過程中的各階段，是各階段主要的問題所在，但卻缺少能夠說明出現如此多問題的根本原因所在。筆者認爲CRM高實施失敗率的原因很多，關鍵是沒有建立差異化，而差異化營銷是指導整個CRM實施的原則，也是CRM實施各階段所需遵循的原則，需在CRM實施各階段得到有效貫徹執行，而上述各個離散化的問題總結缺少的便是這根總線。
國內大多數CRM廠商定位的都是中小企業客戶，但這些客戶建設的系統卻一點都不小，正所謂麻雀雖小五臟俱全，所以在CRM建設過程中，這些企業客戶希望軟件能夠管理日常業務運行的所有信息。而大多數廠商卻忽略了CRM差異化營銷解決方案，提供的CRM產品往往以“通用化”、“無所不能”作爲其營銷訴求，往往一廂情願的將其自認爲包含各種成熟業務流程定義的產品推銷給客戶，而客戶往往並不理會，而是將其自己一整套東西搬出來讓廠商來幫其實施，或者是將廠商提供的成熟業務流程修改的面目全非，從此CRM實施陷入泥潭，而以後出現的各種問題也就順利成章了。根本因爲就是這些CRM產品的個性化缺失、細分化缺乏、沒有行業特性等缺乏差異化的原因，當面對成千上萬的中小企業個性化、細分化、行業化需求時只能是無能爲力。
實施細分化、行業化的CRM系統
不同類型的CRM客戶羣，由於經營性質、行業、經營規模、發展階段等特徵的不同，會導致CRM需求特徵差異較大，對CRM要求千差萬別。面向不同行業提供各種細分化解決方案是CRM產品賴以生存的基礎，即使同一個行業，由於經營的產品性質不同，經營規模不同，發展階段不同，有着不同的銷售模式和營銷策略，這均需要更細分化、專業強的CRM去配對管理。而不同企業有着不同的服務需求，這就不能“通用化”簡單處理，否則很難提供有深度的優質服務。而數據分析與數據挖掘則是CRM系統最有價值的內容，由於各行業所處理的業務都不一樣，各行業所擁有的數據庫也不一樣。這就要求CRM廠商要建立非常廣泛深厚的數據庫資源，以支持各行業各企業對CRM的不同需求。由此可見，細分化、行業化是CRM發展的必然趨勢。
每家企業都存在着自己的獨特的管理要求，CRM必須具備一定的行業背景，才能爲企業提供適用的解決方案。CRM走向成熟最明顯的特點是開始以行業爲主要特徵進行市場細分戰略，以迅速提升CRM系統的運作效率，強化CRM產品的品牌知名度。而企業在購買CRM必須考慮的一個重要因素就是：CRM系統必須符合企業的行業特點和個性化需求，同時要能夠滿足企業發展變化的需要，當企業的管理模式和業務流程發生變化時，CRM系統能夠快速重構，緊隨企業的變化。不可否認的是，客戶對CRM的行業化、個性化需求是目前廠商面臨的很棘手的問題，因爲行業化、個性化與開發成本之間是一對不可對稱的矛盾。因爲行業太多，如果每一個行業做一個行業版本的話，對一個專業軟件商來說可說是有心無力困難重重。如何協調解決成本與個性化之間的矛盾，是今後CRM廠商必須着重解決的問題。
CRM系統本身應能夠最大程度滿足客戶需求，在設計軟件產品的時候需要儘量針對性添加更多功能來不斷滿足不同企業客戶的關注與需求，同時提供一個能夠給企業客戶帶來持續利益的CRM產品及模式。從這個意義上來說，行業化、細分化是CRM模式的首選，也是普及突破的關鍵。
選擇適合企業自身情況的CRM系統
CRM提供的是以客戶爲中心理念驅動的整體解決方案，但不同的CRM系統提供的側重點則有所不同。MetaGroup按照功能層次把CRM系統分爲運營型、協作型和分析型。
運營型CRM系統應用於企業中直接面對客戶的部門，使這些部門在日常工作中能夠共享客戶資源，減少信息流動滯留點，形成一個虛擬的綜合部門，從而實現企業業務流程的自動化和高效率，全面提高企業同客戶的交流能力。運營型CRM一般由銷售力自動化、營銷自動化和客戶服務與支持三個基本功能組成，以實現銷售、營銷和客戶服務的自動化。
協作型CRM系統讓企業客戶服務人員與客戶能夠協同工作，實現全方位爲客戶提供交互服務和收集客戶信息，實現多種客戶交流渠道(如呼叫中心、面對面 交流、互聯網、傳真)的集成，使各種渠道信息相互流通，保證企業和客戶都能得到完整、準確、一致的信息。協作型CRM系統由呼叫中心服務、傳真/信件服 務、電子郵件服務、Web站點服務和現場接觸服務等幾部分組成，實現企業與客戶、客戶與客戶的全面交流。
分析型CRM系統的設計主要利用數據倉庫、在線分析處理和數據挖掘等計算機技術，將交易操作所累計的大量數據過濾並抽取到數據倉庫中，基於統一的客戶數據視圖，再利用在線分析處理和數據挖掘技術，建立各種分析模型，最後通過可視化的方式展示出來，提供既定量又定性的即時分析，然後將分析 結果反饋給管理層和其他相關部門，爲企業的經營決策提供支持。
企業在實施CRM時，需要根據自身情況選擇適當類型的CRM系統，避免陷入貪大求全的誤區，充分認識自身的行業特點和企業規模，充分考慮產品成本和實施成本，選擇最符合實際應用的CRM系統。
CRM實施過程中的關鍵點很多，把握住以客戶爲中心
CRM實施是一個循序漸進的過程，需要企業在實施過程的各階段把握住各個關鍵點。
在實施初期，企業需確立以客戶爲中心的指導理念，實現企業內信息整合，確保企業信息流通暢通與資源的合理配置。然後，實現企業業務流程的重組優化與運行過程的規範化，將對業務結果的分析轉變爲對業務過程關鍵域與控制程序的關注與分析，把握產品質量形成於產品整個生產過程各環節上的原則，儘量將業務調整在實施過程的早期引入。最後，引入決策支持，形成對業務數據的整理與分析，爲企業決策者提供決策支持的準確數據。
在CRM整個實施過程中，企業可視自身情況分別引入上述運行型、協作型、分析型系統的全部或部分，建設對企業自身性價比高的CRM系統，同時從差異化營銷的角度，建立自身對銷售與市場客戶的正確訴求，從而使企業CRM建設真正做到物盡其用。
CRM實施過程中的關鍵點很多，但須把握住以客戶爲中心。