導語：關於ToB的發展問題大家談論很多了，感覺焦點還是在產品上，產品的思路不對，空談商業模式、銷售打法沒有用，本文就用戶需求和產品的設計談一點個人看法。
2020庚子年，註定是將中國史冊的一年，也會在我們記憶的尺子上劃上一個深深的刻度。在這個超長的假期中，我們可以停下腳步，認真地回顧和思考很多問題。這段時間認真讀了許多朋友的關於ToB領域的文章，結合自己在這方面的多年經驗，也談一些看法，和大家討論。
1、ToB市場是一個怎樣的市場
談論信息化的很多問題，大家都會和美國比較，這很自然，信息化技術我們一直緊跟美國，中國的製造業規模早已經超過美國，美國在ToB領域已經有了那麼多獨角獸，中國也應該有的，所以很多企業都對標美國的ToB產品，號稱要做“中國的XXX”。
首先ToB市場肯定是存在的，但不一定和美國一樣，看了奧巴馬的《美國工廠》了嗎？中國的玻璃廠和美國的玻璃廠管理是一樣的嗎？此“B”非彼“B”啊！況且美國是服務業大國，中國是製造業大國，性質完全不同，ToB的對象是B，但內容是對B的“管理”，所以不能照搬照抄來做這個市場。
實際上ToB概念的提出是隨着互聯網、移動互聯網的普及，信息化對企業應用的延伸，企業信息化經過二三十年的發展，對於大中型企業恐怕已經被信息化n輪了，該做的事情都已經做得差不多了，而對於中小企業卻做得一直差強人意，而這塊市場之大衆所周知，所以對於中國的ToB市場，中小企業，尤其是製造業，應該是重點。
2、ToB市場發展的問題
2015年，號稱中國的ToB元年，大家像發現新大陸一樣興沖沖地湧入，我曾記得又一次參加ToB的研討會，席間很多投資商派人發名片，問要不要錢，不僅有錢還有各種資源，我當時都驚呆了。也許講好一個PPT，抄一個產品就可以拿到投資，但幾年過去了，等來的卻是資本寒冬，大家沒有看到希望的結果，到現在也沒有看到有哪家有獨角獸的苗頭。
我們做錯了什麼？市場就擺在那裏，美國的成功案例也在那裏，問題出在哪裏？
最近討論的文章很多，有些觀點認爲問題是中國的企業管理不規範，市場不成熟，有些認爲要改變營銷模式、銷售打法來推動市場等等。我贊同戴珂老師的觀點，還是要關注產品，是“所提供SaaS產品服務有明確的價值”，你提供的產品是不是真正能解決用戶問題的“止痛藥”，而不僅僅是錦上添花的“保健品”。用戶的需求，產品的功能沒有找對，一味地推銷、教育、市場培育都是事倍功半的。
3、ToB市場的用戶需求是什麼？
抓住用戶的需求很重要，這個誰都知道，宣傳自己產品的時候會宣傳自己解決了用戶的那些“痛點”等，在過去許多企業信息化產品，像ERP、MES、OA等等都有很大的市場，但信息技術發展了，應用已經普及到每個人的手機上了，怎麼感覺用戶不太買賬了呢？下面就這個問題分析一下。
馬洛斯的需求層次理論大家都熟悉，那麼對於企業管理信息化的需求我做一下類比。
並且根據信息化需求的層次對管理軟件的發展做個分析圖，縱座標是上面所說的企業信息化需求的各個層次，橫座標爲信息技術發展過程。
在計算機應用於企業中，最初的時候用的最多的是對數據記錄、存儲和統計，那時大家關注的是計算機記錄企業各種數據，可以方便地保存，快速地統計，打印出工整漂亮的報表就很滿足了，和過去統計員做的手工報表相比，領導就很滿意了，這時候的應用多少Excel，FoxPro等。
後來軟件技術發展了，可以編寫各種應用程序了，開始在數據記錄的基礎上建立數據間的邏輯關係，並在操作中根據邏輯關係對數據進行處理和查詢，如MRP的出現。
再後來，要求系統能夠完成完成對各項工作的相互協調、資源調配有幫助，所以關注點在完成各項具體的工作，並且逐漸擴大應用範圍，幾乎能用到的地方都要用，典型的是ERP、MES，以及各種應用的分支CRM、HR等，這是企業信息化發展的黃金時期。
隨着企業管理信息化應用的普及，用戶的要求不再侷限於對企業管理數據的“電子化”，更希望能夠幫助企業提高管理水平，通過信息化手段解決企業管理中的各種問題，這些就不是機械地套用一個固定的邏輯公式所能解決的，如果上一套ERP就可以管好企業，那麼管一個企業就太容易了，企業的管理個性化需求越來越強烈，這時出現BPM、PaaS和“低代碼”編程來幫助解決企業實際的需求。
同時我們也可以看到，隨着社會分工和產業鏈的完善，各個企業終將融入整個社會的信息系統中，將通過大數據、區塊鏈和物聯網等技術互聯互通。
其中比較特別的是“釘釘、企業微信”這類IM產品，在ToB領域應用是藉助在ToC應用中的成功，想拓展到ToB，雖然使用門檻比較低，但業務功能薄弱，更別說參與管理了。“脈達M3”是我們的產品，嘗試在ToB中有所突破，放在以後再說。
這裏我做了一條“紅線”，我把它稱爲“管理紅線”，紅線以下的管理系統在我看來不能稱之爲“管理”軟件，管理不是它們的核心內容，它們管理的只是企業的“數據”。
4、爲什麼說大多管理軟件沒有“管理”？
“管理”是企業爲完成一個目標協調各方工作的行爲，自古以來就有，大禹治水帶領民工挖渠需要管理，三國紛爭領兵打仗更是管理的藝術，企業管理也是一門涉及行業、人文、歷史和管理者個人性格的行爲，極具個性化，有些地方甚至很微妙。但我們提供的管理軟件往往是固定的一套模式，一廂情願地認爲企業就是這樣的，按這樣做就可以管好了。
通常是先有一套管理理念，這套理念也許是在做多個開發項目總結出來的，或是沿用別人的理論如ERP，甚至可能就是想象出來的需求，然後根據這套理論做出產品推給企業，通過銷售人員、實施顧問向企業介紹、匹配和說服，讓企業對號入座，根據這個模式進行管理，甚至要企業修改調整已有的管理，以適應軟件的要求，希望這樣就可以達到預設理論中的管理效果。但在實際應用中失敗的例子比比皆是，往往結果是企業“爲信息化而信息化”，花了大量精力輸入數據，但可能大多數數據對企業影響不大，需要加強的環節卻不能滿足。
另一方面，沒有哪家企業敢說已有的管理已經完美了，不需要改變了，隨着企業的發展，管理也會隨着變化，同時也要求管理系統隨之調整，傳統的管理軟件是很難應對，這也是很多信息化項目實施上線後使用一段時間還是放棄的重要原因。
對於過去的傳統管理軟件尚存在這個問題，ToB階段，採用SaaS模式，希望大量用戶註冊使用一套標準系統，弱化銷售和實施，幫助企業實現管理的困難將更大。
所以說，紅線以下的管理系統有的只是管理系統的“管理”，而不是企業自己的“管理”，對於後一個“管理”是沒有的。
5、怎樣做才能越過“紅線”？真正做到管理企業的“管理”？
首先我們先對企業管理和信息化技術這兩者的思維方式做個分析。
從信息化技術的發展可以看出，最初是基於數據庫理論，逐漸增加了各種業務邏輯操作，思維模式也是以“數據”爲基礎，設計是通常根據“業務場景”的工作內容設計對應的數據內容、建立邏輯關係和操作界面。
每項工作基本上都需要建立這樣一套，工作之間還有數據的關聯、邏輯計算。這樣當工作越來越多，相互關係越來越複雜的時候，整個結構就會變得非常複雜，不僅開發成本高，而且修改、調整會變得異常困難。
這樣的系統也就難以適應個性化需求。
下面再看一下企業管理的思維模式。
企業管理思考的是管理中的各種資源的調配，數據只是這些資源的量化表現形式。需要系統幫助調配的是這些資源的相互協調的關係，業務的具體操作數據只是執行這些關係。
由於傳統軟件設計的思維模式和通常管理思維模式有很大差異，所以管理的想法要實現信息化，需要由開發工具進行編寫軟件才能實現，實際上對這個環節要求是比較高的，既要有專業開發能力還要對企業管理的需求有準確、深入的瞭解，並且工作量也是不小的。雖然有PaaS和“低代碼開發”幫助，也只不過使這個“橋”順暢些，仍然有很大難度。
因此，管理的調整變化，同時要求管理系統也要及時隨之變化，特別是對於中小企業，開發需要第三方支持，這樣不僅困難、投入大，而且風險也很大。
要跨越“紅線”，就是要讓“管理”作爲系統的核心管理內容，成爲管理的工具，並且要做到管理思維和計算機的思維模式統一、融合，爲此也附庸風雅一下，把這種架構稱作“MaaS”，“管理即服務”（Management as a Service）。
MaaS就是在兩種思維之間找出共性，既符合管理的思維習慣，又方便軟件系統的處理，把管理的要素在管理系統中突出體現出來。
具體的說，系統越過“紅線”的標誌應該是：
A 系統的核心內容是“企業管理”，企業管理的訴求要在系統中體現；
B 尊重企業管理，存在即合理，系統只是幫助企業實現管理的工具，協助發現管理的漏洞和不合理的地方；
C 管理有變化的時候，可以隨時修改、補充，並且邏輯清晰，操作簡單，便於修改調整；
D 成爲“管理”的工具，而不是“數據工具” ，要在這個工具中體現管理和信息化思維模式的統一；
6、時代變了，人變了，需求也變了
也許大家忽視了一個事實，就是企業信息化已經搞了二三十年，最初我們面對的企業管理者，他們不熟悉軟件應用，有神祕感和對高科技的信任和期待，也就是信息不對稱的。這時期只要是上軟件就是“高大上”，企業也對軟件供應商言聽計從，相信用好軟件管理水平就會提高，如果沒有效果，那是自己的問題，不是軟件的問題。
二十多年過去了，差不多換了一代人了，現在很多管理者對軟件已經有所瞭解，不會有神祕感，能夠客觀地評價和思考。在實施信息化時更加務實，追求實際效果，注重投入產出比，並且不會迷信所謂理論，有自己的想法和個性化要求。
因此在ToB產業互聯網興起的時候，有些廠商還抱着二十年前的產品和理念，只不過用SaaS、“雲模式”進行包裝，推給企業，或者炒作一些概念來忽悠，這些路都很難走通。企業需要的是切實幫助達成自己管理思想的信息化工具。
還“管理”給企業吧！