1 收集需求 簡歷需求池 ：
我想和大家分享一下產品經理工作中的基本邏輯：需求分析。
很多小團隊粗糙的做需求分析，需要開發軟件就找找同類應用一頓抄，看似節約了時間，實際上連自己的商業模式都沒想清楚，把自己的產品變成了同質化應用，而團隊中的產品經理也成了名副其實的“抄品經理”和“執行經理”。
產品人的很多原始需求來自於老闆、市場運營和業務方。他們會提出大致的方向，甚至爲我們“想好了具體的功能”，但是實際執行中，會發現這個功能實現實際上是困難重重。不僅僅業務複雜，而且開發團隊力量有限，以及這需求是否爲真實的市場需求，還是“需求提出者”的需求這些都是產品人去抉擇。前期的需求收集和分析階段至關重要。
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vx公衆號:Carly的產品專欄
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作爲“參謀官”去分析這些需求的方向是否匹配市場情況，這些確實是依靠個人行業主觀經驗去判斷的。你在這個行業接觸思考的時間越長，就越理解這個行業的本質邏輯，每年層出不窮的“新概念”也就易於理解和掌握。
比如：我所從事的公司做“教育信息化”，就是爲高校課堂改善課堂使用的軟硬件系統。這個行業已經出現了“希沃”“科大訊飛”“騰訊雲阿里雲”等傳統硬件集成商和互聯網行業領軍者，但是依然沒有出現一家獨大的局面，那就是軟硬件入校需要該校的市場渠道關係，涉及項目招標，需要和教育局、學校、年紀負責人層層熟悉關係。並且涉及校園網絡建設、硬件集成、校園個性需求，基本一校一個案例，很難做規模化複製。
而我們開發的軟件是加載於教室內的“智慧白板”上供教師教學展示，學生學習。由於課堂時間有限，老師對軟件操作比較陌生，所以這個行業內的軟件，不能高頻的迭代，既增加老師的學習軟件成本還容易在課堂更新耽誤課堂進度。等等。。
所以開發軟件前深度閱讀行業報告，瞭解這個行業跟誰玩，怎麼玩，這是前提才能去設計我們的軟件。
否則，閉門造車。
2 分析需求
獲取到各種需求是第一步，我們作爲會思考的產品經理，肯定不能拿到需求就帶着軟件團隊去開發。
開始對需求進行“解剖”深究，有很多業務流程，我們在和業務方對接的時候一拍即合，但是自己回頭思考，發現很多流程並不是一句話就可以走得通，這也是我們缺少“批判性思維”的表現，多問問“爲什麼要做這個需求”，
問三遍“爲什麼？” “爲什麼？？”“爲什麼？？？”
a 這個需求是bug還是優化需求、新需求；
bug需求自己測試 是否復現，復現了發給測試同學進入buglist;
沒有復現就找測試同學，進入觀察列表；
b 是否爲僞需求
c 需求要不要做，團隊能不能做 多長時間去做？
當然這只是普遍共識，也可以說是“聽着正確但確是籠統的廢話”下面我把自己總結的“需求思考法”總結下來，在工作中很實用。
① 先說“需求從哪裏來”目標用戶（參與者）是誰 ？用戶場景是什麼？
這是一個強大的問題 ：
客戶需求？ 老闆需求？ 決策人需求？ 熱心建議者需求（一般以拍板的領導、老闆決策爲準）？後續優化需求？
軟件不是萬能的，應用於實際場景的產品，一定會需要硬件設備、網絡、雲平臺的支持，軟件產品經理也要打破侷限去了解這些知識。
對於目標用戶，老生常談，但是大部分產品人做的同質又籠統，閉門造車。你一定聽過不少產品的用戶畫像都是一二線的年輕人，it白領，月入萬元，工作壓力大，週末懶宅，愛貓愛狗。哈哈哈 其實這些都是我們這些產品經理自己的主觀用戶畫像，刻板印象。更來源於我們自己熟知和接觸的圈層。請問，月入過萬十萬的個體經營戶，派出所的輔警，外賣小哥，投融圈的投資經理，三線消費能力需求能力不差於一線的公務員，開着奔馳每月支出幾十萬的小老闆，退休的幹部工人，他們又是什麼樣的用戶畫像呢？他們的需求是不是我們可以閉眼就可以想象得到的範圍之內呢？
接上文，如果一個運動短視頻產品 ，定位也是一二線城市有運動得需求和興趣的年輕人。
同樣，帶着懷疑和批判性思考，繼續追問。
用戶爲什麼要去看運動視頻？他們想看什麼內容類型的運動視頻（健身？秀曬肌肉？運動男神女神？極限運動？減脂餐？單車潛水滑板小衆？），這些內容解決了他們哪些需求痛點？一個愛運動的人，真的願意看運動視頻嗎？如果他們並不是爲了打發時間消遣而是獲得運動技巧，短視頻是否可以教他們健身入門和進階嗎？他們是否更加依賴於線下健身課堂帶來的運動改變呢？
進而產品所支撐的內容源來自於哪裏？產品定位爲內容產品還是運動社區、運動社交，商業模式是什麼？
不斷的提出問題，不斷的拓展我們的想法，讓它在誕生之前就變得“靠譜”。
② 有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？
有多少人有這樣的需求=市場容量； 緊迫程度=解決需求的產品所帶來的價值
所以目前c端產品活的不好的原因在於，社交、視頻、內容巨頭已佔據了巨大的流量，獲客留存成本高。而他們也並沒有解決用戶或者線下場景的實際需求，如果還是按照流量打法來說，那麼c端產品創造最多的價值還是在幫助人們愉快的消遣時間。
③ 他們痛點是什麼？場景有哪些？（使用產品之前/之後）
這一問是從戰略到執行落地的關鍵一環，一件事情靠不靠譜其實光看方向是看不出來的，個人的感覺是“沒有靠譜的方向，只有靠譜的做法”而做法從哪裏來呢？其實就是這裏談到的兩個問題：
a. 客戶的問題的場景我們是不是真的找到了？（用產品之前的場景）
b. 我們爲產品設定的使用場景是否真的會發生？（用產品之後的場景）
我們認爲自己是在爲客戶提供價值，那總得用點啥來衡量價值有沒有被認可，提供了多大的價值。比如：搜索優化了，那客戶在搜索後列表頁面點擊率應該會提升，首頁優化了，那首頁點擊率應該會上升。付款流程優化了，付款成功的人會上升。這個問題會逼我們去思考到底我們的客戶價值到底是什麼？什麼是我們想要的結果，從而制訂出有意義的KPI。大到一個部門，小到一個功能，都是這樣。
3 需求的整理
老生常談按照“重要”和“緊急”兩個維度對需求進行優先級排序，依靠個人主觀經驗。最優先的當然是bug和老闆需求。
需求分析清楚就可以進行原型設計，同樣的道理，原型設計也不能硬啃骨頭，一層層分解。關於原型設計的部分，我之前有幾篇文章詳盡的寫出來了，大家可以在我的產品專欄中查看。
今天的分享就到這裏，下面是我的個人介紹。
我在產品經理入門、求職技巧、面試總結，產品完整工作流都有自己的真實經驗，會持續毫無保留的輸出。
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