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截止2020年6月18日，美團市值突破突破1萬億港元（近1300億美元）的大關。
繼騰訊、阿里巴巴之後，美團成爲第三家市值突破千億美元的中國互聯網企業。江湖稱，中國互聯網正式進入了“ATM”時代！
福布斯富豪排行榜實時數據顯示，王興最新身家高達134億美元，排在中國富豪榜第17位，超過雷軍和劉強東。目前劉強東個人身家129億美元，排在第18位，雷軍個人身家123億美元，排在第21位。
而在全球，王興排名富豪榜120位，劉強東125位，雷軍134位。中國富豪榜單前三的分別爲馬化騰（503億美元），馬雲（435億美元）、黃崢（403億美元），全球富豪榜單分別排名21位、22位、26位
王興說過：美團沒有邊界！
如今，美團已經涉足到家、酒店旅遊、出行、餐飲、團購、娛樂、生活服務、時尚購物等20多項業務
市場上對美團的業務邏輯的探討從未停歇。其業務發展邏輯是一橫一縱的“T型戰略”，是“農村包圍城市”，還是對美團業務高度總結的“Food+Platform”？弄清這個問題，首先應該回答：美團實質上是一個什麼企業？
去年，美團IPO之際，王興在發售會上說，互聯網發展史就是一部O2O的歷史，從線下到線上，美團在生活服務領域已經深耕了八年，目前涵蓋“喫住行娛”個大板塊。也是在這個時候，美團才真正意義上豎起“喫+超級平臺”的大旗。
美團的“超級平臺”之夢邏輯清晰，在8.7萬億規模的“喫經濟”的帶動下，再向周邊延展，形成喫喝玩樂的交叉營銷。
美團已經越來越像一個超級應用入口：圍繞喫核心，美團在前端有最大的生活服務搜索平臺——大衆點評，全球最大的外賣平臺——美團外賣，最大的即時物流體系---美團目前騎手數量已經高達54萬，關鍵還有超過15年的耕耘，美團在商家端的賦能，投資了不少ERP、IBO、支付軟件集成企業，爲商家賦能的最大體系。
剖析一下美團的成功之道：
1
美團用人的四個法則
要麼牛X，要麼滾蛋
美團有段時期的標語是“要麼牛×，要麼滾蛋”。這是翻譯自Facebook早期的口號“go big or go home”。
在2011年春節，王興去定居美國的姐姐家過年，順便參觀Facebook。在Facebook，王興聽到一句話：“好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。”這句話讓他直接震驚，他以爲頂多是10倍100倍的差距。
《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》這本書裏記錄了一個小故事，很好地詮釋了美團如何踐行這條標語。
2011年9月，銷售高成國入職美團銷售部。短短兩年，他從地推升任銷售經理，而他所在小組，卻從他剛來時的10個人變成只剩他1個——連他的經理都被淘汰了。
像高成國這樣，在一輪一輪的淘汰中慢慢篩選下來的人才，就是美團贏得團購大戰的核心砝碼。無論是經驗，還是對公司的認可度，都不是一般的高。
先立價值觀，再引進人才
王興：“引進人才必須在價值觀立住之後，不然越高端的人才，失敗率越高，引進高管有5%的成功率不錯了。”
在2011年團購大戰正酣，美團線下銷售團隊疏於管理，被友商瘋狂挖人。王興六下杭州，才挖到當時阿里中供鐵軍的核心人物——幹嘉偉。
在去美團之前，幹嘉偉在杭州觀摩美團網城市經理的交流會，坐在最後一排看臺上的年輕人熱情高漲，依稀看到了十年前的自己。他說，選擇一家公司只要關注兩點：
第一、這個行業有沒有前景；
第二、公司的核心管理團隊，做事情的動機和心態是不是我認可的。
他覺得美團的團隊，符合了他的標準。
他的出山，爲美團打造了一支能打硬仗的地推鐵軍，也爲美團後來在新業務上屢獲成功打下了重要的管理基礎和人才儲備。
激烈的內部競爭
“好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。”從Facebook學到的這句話，王興一直在美團踐行。
一輪輪內部的淘汰機制，逼着有能力的人奮發向上，同時將不符合公司價值觀及工作能力要求的員工清理出去。
這樣慢慢篩選下來的人才，是美團快速發展的核心砝碼。無論是經驗，還是對公司的認可度，都不是一般的高。
學習能力勝於過往經驗
在美團，如果沒有一定的學習能力和成長空間，即使過往經驗再豐富，也會面臨被淘汰。
王興認爲他的學習來自三條途徑：實際工作中的感悟；從書本上獲得；高水平的交流。他對新生事物的強大接受能力和對世界的開放心態和學習能力，帶動了公司的學習氣氛。
在搭建人才淘汰機制這件事上，王興很篤定，“不能適應工作的要求，我們會淘汰。聽起來很殘酷，但我覺得這是正確的事。阿里巴巴早期也是。”
2
找人，要自上而下
考慮事情要從上而下，引進人才也該如此。只有這樣，被引進人才的整個方法論纔是適用整個公司的，纔不會出現上下層打架的狀況。
那麼怎麼去找人？
很多時候，我們不知道要不要從外面引進人才，或者不知道去哪裏引進人才，最簡單的方法就是，大部分人才是野生純天然的。
大部分是野生純天然的。可能他們經驗和經歷很豐富，做過很多公司，一步步從主管-經理-總監做上來。但其實他幹過的公司是你在這個行業裏沒聽過的。
這也就意味着他所在的這個公司可能在業界幹得沒那麼好。真的做得好的公司，你一定知道。比如騰訊的產品，百度的技術，美團的地推，有好的體系。
第二層是見過好體系。他在好的體系裏幹過，知道正規軍是怎麼做這件事情，至少會依葫蘆畫瓢。很多被獵頭賣來賣去的，就是這類人。基本上獵頭也比較喜歡這樣的生意，如果你一干就十年二十年，獵頭就要餓死了，所以這是一個生態鏈。
不要野生純天然地去找，因爲不確定性太大。雖然也可能會很好，會遇上一個在不知名的公司裏很牛逼的人，沒有師承自學成才，那是一代宗師，但這個概率相對低一點。
但是你到適合你這個行業產業有口皆碑的公司裏找那個人，大概率是他見過好體系，知道怎麼樣立正、稍息，怎麼臥倒。
真正過建設過好體系的人，知其然知其所以然，因材施教因地制宜，就不會有（水土不服）這個問題。
3
美團的團隊晉升機制
美團COO幹嘉偉曾說：作爲一個管理人員，你的team是公司給你的人力資源，首先你要讓資源充分的發揮作用，當然我們對管理人員的要求會更高一點，希望他不僅僅是一個管理人員，還希望他作爲一個leader。
這些年裏，我們晉升首先要看最終的結果，但不是隻看結果，你的最終結果是在排名在前50%裏，基本上你就有機會進入到侯選的人羣裏。除了最終結果，想要晉升，我們還有一個非常重要的指標，就是看你培養了什麼人，就是你培養了幾個銷冠、主管和城市經理。曾經你晉升了誰，你培養了誰，這個是很重要的。
如果你僅僅要求他是一個管理者，他有可能他不是太關注員工通過什麼手段拿到業績的，就比如去“刷單”，他只要有業績還好，任務完成就OK了。
但是作爲leader而言，他不僅要關注拿到結果，拿到公司要的結果，公司給他的指標，他還要關心有沒有在做正確的事。
他是有核心的價值觀和判斷能力的，在沒有這個規章可查的時候，在沒有上級指導的時候，在那種可左可右，在那種存在灰色地帶的時候，那leader的價值會遠遠超過一個單純的管理人員，因爲管理人員我只要給你結果就OK了，而leader他是一定關注的是，團隊的長遠的發展和組織持續的成功。
4
過程比結果更重要
幹嘉偉也曾爆料：我在美團主要的一個工作就是花在面試培養人上。2014年還創了當時美團的一個記錄，我一年辦了94場“面對面”，這個是什麼？當時美團所有的新的M0，我們叫潛在培養管理者，M0，晉升到M1、M2就是城市經理、區域經理，都要到北京來接受統一脫產的三到四天的培訓，所有的培訓只要我沒有特殊情況，都會跟大家進行面對面的交流，叫“阿乾麪對面”。
2014年我搞了94場面對面，每場面對面最少兩個半小時，所以大家算一下，一年大概52、93周，差不多我一週兩場，一週就是五到六個小時，所以就講還是那個過程比結果更重要。
當然我也花了很多時間在盯結果，基本上每天早晨九點鐘，我會跟我的直接下屬有一個早會，多年雷打不動，但光看結果是沒用的，因爲我看到所有業務的數據，等到我看到的時候，就已經是結果了。
5
管理要“借假修真”
在早期，幹嘉偉加入美團時，首先做了標準化的拆解和分析，在業務技能層面建立標準的模型。“你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。”幹嘉偉其實是把工業企業裏的標準作業流程引入了美團。
但是，想要把標準作業流程放到龐大的線下團隊，對管理的要求就非常高，幹嘉偉又引入了馬雲教給他的“借假修真”：
▶ 所謂的結果、過程的指標是假；
▶ 人才和組織的發展提升，纔是真，讓不靠譜的人靠譜起來，去培養、去複製你自己；
▶ 把下屬變成你自己，讓他自發自願的去工作......
幹嘉偉一手打造的地推團隊管理機制，在美團延用至今。他讓美團龐大的掃街團隊開始精細化和規範化起來，讓美團早早地從草莽階段進入野戰軍作戰階段，迅速甩開了競爭對手。
腦子再好使，也得身體跟上纔行，瘋子一樣強大的地推團隊，就是美團後面擴類目戰略落地的根基。
6
美團技術級別剖析
美團現有全職員工將近6萬人，職級體系參考阿里的P系列和M系列，一般的應屆生都是1-3，北斗計劃是2-1。
然後從1-3開始往上升級，P2-1多是1-2年的新員工，P2-2到P2-3差不多是3-6年經驗的員工，基本上是幹實事的人。
頂級的是5，但是全美團5序列的只有兩位技術大咖，類似於其它大廠的首席科學家了。平時員工4以上的都少見。
薪資：15.5薪=12個月base工資+0.5個月上半年績效工資+0.5個月下半年績效工資+2.5個月年終獎工資
績效：C、B、B+、A、S五檔，績效工資和年終獎m部門績效係數*個人績效係數。
晉升：春季一次大範圍晉升，秋季一次小範圍晉升。晉升門檻績效B+及以上，沒有績效C，年限問題每個職級不一樣，2-3升3-1需要滿一年，答辯通過可升一個級別，同時薪資也會上漲5千到一萬不等。
相比於開發，產品、設計、運營崗晉升是最難的，一年四次績效要有≥2次的A或S（各部分比例1:2:7），纔能有資格申請，申請之後還要做PPT答辯。而開發低級的只要年限夠，無過失，差不多都不難。所以不是部門頂樑柱型，或老闆特別喜歡的員工，升職不易。所以沒有S或A基本不用考慮晉升。
據統計，薪資30-45k的員工佔了30%。績效需要中上等水平，甚至頭部梯隊纔可以拿到高年終獎，具體比例每次根據部門也不太一樣，有時候是按照指標下分的，總之 KPI 完成，還要有亮點才能達到1的係數，只是正常完成，那基本就是0.95上下了。
普調：春季一次大範圍普調，拿4個A，工資漲25%，拿4個B，3-5%，拿過C，+300。
福利：很多人認爲美團的文化就是白開水文化，福利差，當然也可以用勤儉描述。
參考資料：
1. 美團市值突破1000億美元 http://www.techweb.com.cn/finance/2020-05-29/2792078.shtml
2. 儒思HR實戰智庫
3. 知乎用戶人生智多星 https://zhuanlan.zhihu.com/p/136736187
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