敏捷產品開發（模式）正在隨着（人們）對完善敏捷執行（方法）的強烈關注而快速成長。但是很多企業規劃的商業戰略仍然不敏捷。例如，敏捷的產品開發團隊想推動其業務所有者爲產品備忘錄中的工作排序，這樣他們才能夠在每次的迭代中交付最有價值的功能點。然而，業務所有者卻不一定會根據企業的商業戰略來提供功能的優先級順序。
一個成功的商業戰略需要（企業的各個部門應該）在相互依賴的價值鏈中做出選擇。企業要實現其商業戰略的所有利益，就必須使用敏捷的方式來發展並維護它們（其商業戰略）。下面是列舉一個成功的敏捷型商業戰略的一些必要特徵：
敏捷精神：敏捷型企業一定是行動敏捷，適應性強並且健壯的企業。對突發的和不可預知的變化或事件、市場機遇和客戶需求它應具有快速適應的能力。其精神是構建在流程及能夠促進速率、適應性和健壯性的產業結構基礎之上的，並且有能力交付出在高速變化，捉摸不定的商業環境中能表現出競爭力的相應成果。
迭代方式（檢查和改編）：在當今充滿競爭的世界，長期的戰略不是想當然的。隨着技術的進步，（產品）投放市場的時間在縮短，這將導致（企業將會）持續不斷地通過固定客戶的反饋和競爭對手的創新來校驗（自身的）戰略。戰略生命週期中的所有元素都應該是迭代的。戰略的領導者們必須持續不斷地檢查和改編（企業戰略）以保持競爭力。
獨特的價值呈現：一個企業的戰略必須使其能交付區別於競爭對手所能提供的價值呈現，或者一系列的益處。健壯的戰略包含着取與舍。公司必須放棄或停止某些產品功能、服務或者活動，以顯示其自身的獨特之處。這樣在產品領域或者價值鏈上的取捨才能真正使得公司與衆不同。
相互補充的價值鏈:一個企業的商業戰略需要反映在有特色的價值鏈上。這個（戰略）也定義了怎樣將公司的所有元素組合起來。一個（企業的）商業戰略應該在相互依賴的價值鏈中做出選擇；它的所有活動必須能相互補充。比如說一個企業的產品開發應該能增強其內部IT流程，並且都應該可用來加強產品的售後服務。這樣不僅能夠增加（公司）在競爭中的優勢還可以使公司的戰略難以被效仿。對手們可以很容易地複製一項活動或者產品的功能點，但是（他們）想複製一整套互補的價值鏈卻困難得多。
方針的持續性：爲客戶提供持續的價值是必須的，並且必須在敏捷的戰略方針的指導下（實行）。若缺乏戰略方針的連續性，企業的技術和資產發展以及在客戶方建立良好的聲譽是非常困難的。
敏捷戰略階段
形成敏捷戰略綱領的活動可以歸納成四個不同的階段：
- 啓蒙階段——通過感知到的價值或願望實現獨特的價值創造（通常是徹底的創新）
- 實現階段——通過增加（客戶）感知的價值來建立品牌資產
- 保持階段——通過迭代和適合的價值鏈來擴大價值
- 轉化階段——通過價值再造來實現轉型（通常是漸進式創新）
戰略S曲線
敏捷戰略綱領可在一種戰略曲線（S曲線）中可視化地展現。它描述了一項產品、服務、技術或者業務隨着時間的發展和演變。從增長的層面看S曲線，它可以對應到產品的演變和機遇，或者從宏觀的角度描述業務和行業的演變。
在產品、服務或者技術的層面，S曲線通常和“市場接受度”相關聯，因爲某條曲線的起始點往往與某個新市場機遇的誕生相聯繫，而曲線的末尾又表現了這個產品、服務或技術在市場上的消亡或廢棄。通常一條S曲線的結尾標誌着取代它的那條新的S曲線（的開頭）。
價值啓蒙
一個新的商業戰略就是一個創造獨特價值的工作，它包含一系列不同的活動。這裏所謂的獨特價值可以定義爲客戶對產品、服務、技術或商業的價值感知或期望。價值通常由根本性創新創造出來，並通過價值增強得到維持。
開發或重新建立明確的戰略往往是企業所面臨的主要挑戰，並且取決於其企業的領導層。在培育創新的同時，領導者不僅要避免企業架構干擾和保持公司的獨特性，還必須提供一些準則，通過它們決定哪些行業變化和客戶需求公司必須作出迴應。
領導者的工作之一是教導他人（遵守）他們共同的企業戰略和引導員工（如何）作出支持這一戰略的選擇。這些選擇就像（員工們）日常決定該做什麼事情一樣自然地深入到每一個（員工的）個體活動中。同樣地，你應該能想象得到，商業戰略也應該呈現了哪些是不能做的，就像它描述哪些是應該做的一樣。
價值保持
戰略執行階段的目的就是將價值蒸發降低到最小並最大可能地保留價值。戰略創造了價值，但其中的一些由於低質量的執行和其他企業內部阻力而慢慢蒸發。一個再好的戰略也不能避免價值的蒸發。想象一個永遠缺水的熱帶村莊，於是村民們想出了一個策略，包括在地面上挖一個大洞來創造一個存儲天然雨水的蓄水池，這個策略的確可行。這個蓄水池蓄滿了水。但是村民們忘記了熱帶的陽光是多麼地殘酷無情。蓄水池並沒有維持很長時間。（太陽）將蓄水池中的水又蒸發到了大氣中。對於村民們來說，重要的並不僅僅是最初蓄水池裏面有多少水，而是多少水能在蒸發後留下。
對於任何企業來說也是一樣。我們的最終目的是提出一個能在價值鏈的不斷增加的相輔相成的執行過程中保留最大價值。價值保持的一個關鍵點是利用來自內部和外部的客戶反饋以不斷察覺和適應較小的（變化）增量。下圖描繪了傳統的執行方式與敏捷執行方式的不同。在傳統的執行階段，價值是堆疊在一起的並且只有在最終才交付。相反，敏捷的交付能創造一整條價值鏈。
如果正確實施敏捷執行，價值鏈將會如下圖解釋的那樣產生螺旋式效益。這個螺旋式模型是建立在不斷改進產品價值的基礎之上的，因此，它也被叫做“價值螺旋”（V螺旋）。它允許對產品的增量式發佈或者每次都隨着螺旋來增量地細化（產品功能）。螺旋模式允許產品的元素在成爲可用或已知之後才被加入（產品）。這樣確保了不會和先前的需求和設計相互衝突。這種方法與支持多版本軟件生成及發佈的方法一致，而且能夠支持有序地向維護活動過渡。螺旋模式的另一個好處是它通常要求客戶在系統開發的早期就參與進來。對於有大量用戶界面的產品，例如客戶應用程序或者儀器接口應用系統，這樣（早期的）用戶參與是非常有益處的。在具備了良好的商業戰略的前提下，產品1（Product 1）的V螺旋能通過其轉化過程來觸發一個新的產品2（Product 2）的V螺旋。（例如:蘋果iPod的V螺旋通過轉化觸發了新的iPhone的V螺旋。）
價值實現
企業通過增加用戶接受和價值感知來建立品牌資產。與羅傑斯創新過程模型的5個階段提到的一樣，用戶接受過程可以總結如下：
- 認知——理解創新的內容，知道它是怎麼工作的，及其工作原理。
- 勸服——對這個創新形成個人的或專業的態度。
- 決定——決定在局部基礎上拒絕或採用該創新，以評估其實用性。
- 實施——投入使用，體驗它帶來的問題和結果的不確定性，然後由於種種原因而不得不重新構建它，最後將其整合到現有實踐中。
- 確認——尋找先前決定的可改進之處，或者因涉及相互矛盾的信息而否決這個決定。
在這些接受階段，必須通過有效的信息反饋循環與執行階段相結合，才能達到爲客戶需求交付價值的目的。
價值轉化
企業要在競爭中勝出，只有保持其與衆不同之處。就像在S曲線中解釋到的那樣，企業必須持續不斷地通過漸進式的創新來改變（自身業務）來爲客戶提供更大的價值，這個就是通過對現有技術的稍微調整來創造“下個迭代”產品的產物。有時，這個過程也包括通過創造和驅使顛覆性創新來實現S曲線上的跳躍。
若價值轉化沒有發生，價值就開始擴散，進而產品的接受度開始下降——就像下面圖表中描繪的那樣。根據羅傑斯模型，接受者分爲5類：
- “創新者”是指富有冒險精神且受過良好教育的一羣人，他們有多種信息來源，表現出更多的承擔風險傾向。他們以自身的好惡來鑑賞技術並且積極地希望成爲他們所在團隊的變更管理者。他們非常願意容忍一些能帶來新產品或服務的最初問題，並且願意爲這些問題而改變解決方法。
- “早期接受者”是指一些社交領袖，他們受過良好教育，且頗受喜愛。他們是其所在市場中的夢想家，並且爲了在同行業中取得巨大競爭優勢的革命性突破，他們時刻找尋着可能被接受並使用的新型技術。他們被高風險高回報的項目所深深吸引，並且不怎麼在意價格。因爲他們能意識到通過接受新型技術而取得競爭優勢後所帶來的巨大回報。
- “早期多數者”是指一些深思熟慮並且有很多非正式社會關係的人。相對於通過找尋變革機會來贏得生產力增強的那些人而言，他們對（產業）進化過後的變動更有興趣。他們的宗旨就是“當變革的時刻來臨時，那麼大家就一起變革吧。”這一原則解釋了，爲什麼在擴展過程中接受增長得如此之快，以至於形成山崩效應。
- “後期多數者”是指對事物持懷疑態度，比較傳統而且社會經濟地位較低的一些人。他們對價格非常敏感並且要求能完整的預裝的，安全非常有保障的解決方案。他們只是爲了能跟上競爭的步伐而購買技術，他們往往依靠某個他們信任的顧問去認識技術。
- “落伍者”是指對技術持懷疑態度並希望技術只是維持現狀的人們。他們傾向於不去相信技術能增強生產力並且有可能阻礙技術購買。
當“後期多數者”開始接受該產品的時候，戰略曲線開始倒轉。因爲作爲競爭對手的“創新者”和“早期接受者”已經開始向新的創新轉移了。換句話說，市場佔有率最終達到飽和水平。這一過程將導致價值擴散。通過漸進式創新來轉變業務可以避免這種情況。
案例分析
蘋果公司就是敏捷型戰略的一個完美實例。它通過激進的創新推出了iPod來顯示其（公司的）價值並且不斷地通過增加iPod系列的功能來增長（客戶對公司的）接受度。當市場因爲無數的MP3播放器而趨於飽和的時候，蘋果公司通過增量創新將他們iPod的設備之一轉變成了iPhone。由於iPhone的接受度有一個良好的基礎，蘋果公司在iPod銷量小幅下降的情況下仍然保持了（業績的）增長。在競爭對手剛能追趕上蘋果iPhone的步伐時，她又再次通過增量創新實現了轉變並且研發出了iPad。蘋果的不斷創新正是得益於其支持增量和適應力極強的執行（過程）和一個非常強大的價值鏈（遠景、設計、執行、交付和支持）。很多其他的企業都有能力複製蘋果的產品但沒有一家有能力重複其整套競爭系統。
結論
一個企業若要完整的實現其商業戰略的全部收益，就必須通過敏捷的方式來發展和維護它們。一個成功的商業戰略往往由一個與其（企業）價值鏈相輔相成的特殊的價值創造開始。但是，它需要合適的敏捷思維和迭代的方法所提供的持續反饋以充分認識並保留其所創造的價值。最後，將敏捷方法應用到您的商業策略有利於將其創造的價值轉變成一個永恆的並不斷提高的商業策略。