小M想知道， 如果做出了職業選擇， 成爲一名項目經理， 在工作中應該怎樣開始自己的職業生涯呢？成爲項目經理之後， 又可以走向什麼樣的崗位呢？
S總結合公司的職位體系， 給出了一條可以參考的職業生涯路徑，從助理 項目經理開始， 到項目經理、 資源項目經理， 直到總監， 如圖1-2所示。
涉足項目管理
涉足項目管理可以從一個助理項目經理一個項目經理的“助手”開始。在一個項目中，除了本職工作，可以向項目經理要求分擔一部分項目管理工 作。對於上級的項目經理來說，有人願意主動幫他分擔工作自然十分樂意，自 然也會願意進行指導和幫助。
在這個階段的重點是“掌握知識”和“學習技能”。
第一，系統地閱讀書籍和參加培訓，掌握項目管理的知識，技術最好不要 放手。
第二，學習項目管理技能。可以在項目經理指導下學習使用各種管理工具．瞭解工作流程。比如，組織一個會議，會前需要什麼準備？怎麼確定日 程？怎麼協調多人的時間？會議上怎麼形成決議？事後怎麼進行跟蹤？這些執行中的問題在理論體系中可能不會提及，也可能只是短短的幾句話，但在實踐中卻是形成執行力的基礎。
第三，學習軟技能，體驗項目經理的角色。觀察項目經理每天都做什麼、處理問題的方法、與人接觸的技巧。如果有機會獨立管理一個小組，就藉機學 習如何進行團隊管理。如果有機會幫着項目經理處理一些外部關係，也可以學 習如何與客戶和合作夥伴打交道。
這個階段工作起來可以放鬆一點，因爲還有老項目經理幫着補臺，所以不必過於擔心。如果覺得自己不適合做項目管理，還可以果斷地退出，對自己和項目都不會造成太大的損失。
成爲項目經理
在掌握了基本知識、熟悉了基本技能之後，一旦開始獨立負責一個項目，就正式踏入了項目經理的職業生涯了。哪怕是擔任一個小型和中型項目的項目經理，都不能再想“撂挑子”了，否則對於項目、客戶和團隊都有重大的影響。
這個階段的重點是掌握“實戰技能”和“軟技能”。
第一，實踐技能。獨立負責一個項目時就會發現，項目的情況千變萬化， 照搬書本上的知識一定不夠，根據實際情況選擇適當的方法，將理論知識和具體實踐相結合，才能處理各種情況。在實踐中要不斷積累經驗，舉一反三，將項目管理知識變成項目管理技能。
第二，軟技能。這時可能會體會到：一把手和二把手的區別是很大的，遇 到事情沒有退路，遇到衝突沒人補臺。因此，需要學會韌性和斡旋，通過溝通解決問題，需要努力錘鍊溝通和協調能力，勇敢面對“談判”。
項目；經理雖然已經成爲了全權“負責人”，但是需要通過他人完成工作，團 隊建設、激勵鼓舞的能力就成爲必帝的能力。雖然軟技能很難從書本上學習，但 也並非沒有經驗可循。如果希望能有個可以商量和請教的人，原來的“教練”一一老的項目經理的重要性就顯示出來了，可以向他請教一些具體的問題。
在做項目的過程中．也是學習一些專業知識的好機會。項目一定屬於某個行業，項目經理的周圍往往就有行業內各方面的專家，朝夕相處的日子也是難 得的學習機會。積極參加各種方案論證和評審，深入一些專業小組工作，不但 可以增長行業知識，還能加深對項目細節的瞭解，增強對項目的把控。
另外有兩點需要注意：第一，不要放鬆對技術知識的學習和更新，這樣才能與項目成員順暢地溝通。第二，財務知識的要求是無法迴避的，儘管不需要很深入的瞭解，但至少學會“算賬”，否則無法對項目的損益負責。
成爲資深項目經理
在項目經理的道路上經過不斷地經驗積累，對於各種實踐技能和軟技能 “
精通”之後，就算是該領域的“專家忡了，暫且評之爲資深項目經理吧。資深項目經理與項目經理的區別在於有能力管理大型複雜項目，這類項目往往由若干子項目構成，各個子項目被相對獨立地進行管理．但子項目之間的依賴關係密切。
這個階段的成長主題是“傳授和指導”。對子項目不能通過命令進行管理，更多需要的是經驗傳授和案例指導。例如，幫助解決子項目中的具體難題，預見風險並提前幫助項目經理進行防範，指導團隊建設和塑造氛圍，在項 目組中傳遞“企業文化”。
善於在項目中去培養和指導新人行的項目經理．可以讓自己的項目有吸引力，很多人都願意加入這樣的項目，主動當助手，誰不想跟着大師好好學習一下。傳授的過程也是自我提高的過程，對經驗和教訓進行系統地總結，會將項目 管理知識、技能和經驗融會貫通，可以達到理論講解而不是事例講授層次。
如果一個項目經理能夠走到這）步，已經有相當的成就了，對於單項目的 管理已經完全不在話下。如果繼續發展可以考慮轉向業務。
資深項目經理對於挖掘新的項目機會有得天獨厚的優勢。他們能夠接觸到客戶的高層，對於客戶的業務和組織情況都非常瞭解，如果具備一定行業知識，瞭解 新產品和新技術，就能夠將客戶的需求和公司的能力有機結合起來形成新的商機。
成爲項目總監
項目總監在不同企業中有不同定位，但是基本都是負責一個（類）客戶的項目羣，爲客戶提供長期服務的唯一接口。項目總監與項目經理的區別：
·管理方式上不再直接管理項目，而是通過項目；經理管理項目。
·時間跨度上也要大很多．從最初的需求理解、業務策劃一直到最終的運維服務。
·從職責上也從單純的交付，過渡到發現新的機會，提供新的服務，拓展 新的客戶。
爲了達到這些目的，項目總監需要幾個方面的成長。
第一，客戶關係。項目總監是客戶服務的統一接口，在客戶面前直接代表公司，與客戶建立相互信賴關係是必須的。客戶關係的第一個層次是要把客戶的事情做好，沒有這個前提沒有信賴可談。第二個層次．是幫助客戶個體成功，瞭解不同個體的期望，通過項目讓“客戶”體現價值，建立穩固的關係。
第二，需求理解。技術人員往往更關心，“系統怎麼實現”，其實並不關注系統統是幹什麼用的。｛但項目總監恰恰要關心“系統需要幹什麼”．因此，應該對客戶的行業進行比較深入的瞭解，用客戶的“語言”談問題，才能識別客戶需求。
第三，業務策劃。從項目生命週期的角度看，如果能夠與客戶一起進行業 務策劃，進行可行性分析，幫助客戶內部立項，不僅有助於承接項目，而且能 瞭解項目對客戶的業務運營的價值。這個過程需要項目總監具有一定IT規劃的能力，以及對新技術、新產品的瞭解，將新的業務需求和新的方案相結合創造新的應用價值，不斷爲客戶的η進程注入新的內容。
第四，財務知識。由於項目總監是業務策劃者，需要評估項目的投資收益、估算項目成本，確定收款節奏、最終覈算項目損益．以保證項目的成果能夠給客戶帶來預定的業務價值，同時給公司帶來合理的利潤。
到了項目總監階段，對於基本素質和軟技能也有了更高的要求。
第一，溝通和協調要求更高。隨着解決方案的逐步深入和複雜，一個項目可能涉及的內外部資源越來越多，需要大量的溝通和協調工作。過程中，需要 取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和夥伴利益，才能順利完成方案制定、售前支持、合同簽訂等過程。另外，因爲經常要面對衆多客戶和員工，不僅需要點對點的溝通能力，還要有比較好的宣講能力，能感染衆多的受衆。
第二，團隊和激勵成爲必、要技能。項目總監作爲項目羣中人力資源的調配 者，除了要從公司中獲取資源，很多情況下需要自己獲取和組織資源，有計劃地培養骨幹和建立團隊。有些事情要“主體重若輕
力，卻要在下屬面前表現得非常輕鬆。有些事情要“舉輕若重”，除了自己要 承擔壓力，還要向下傳遞壓力，讓項目團隊重視並激發效率。這種··壓力” 傳遞還要因人而異把握好尺度，不能把人壓垮，也不能沒有壓力。面對的人抗壓能力強就直接把話說透，面對的人比較敏感就只能把話點到爲止。
如果經歷了上述的過程，知道了怎樣開闢一個項目羣並進行管理，就可以 不斷髮掘新的項目機會、不斷拓展和成長。具備了業務開拓能力，在公司的支 持下基本就可以獨立負責某一類客戶的業務了。沿着這樣的軌跡發展下去，距離一名總經理也就並不遙遠了。