項目的基本概念
什麼是項目
項目源於人類有組織的活動。 隨着人類社會的發展， 人類有組織的活動逐步分化爲兩大類型： 一類是連續不斷、 週而復始的活動， 人們稱之爲 “作業”或“運作”，如企業流水線生產大批產品的活動；另一類是臨時性、一次性活動，人們稱之爲 “ 項目 ” （ Projects）。
從古代的都江堰水利工程、現代的三峽工程，到著名的“阿波羅計劃”，神州飛船工程等，都是項目！
什麼是項目？項目是爲創造獨特的產品、 服務或成果而做的臨時性工 作。從廣義上定義， 項目是爲實現特定目標的－次性任務。［3］通俗地講， 項目是面向特定目標的一組任務，項目受目標驅動， 其本質是任務。
項目的定義儘管不同，但是包含的共同要素卻非常一致：
·項目都有明確和具體的目標， 這是項目發起的動因。
·項目是指爲完成特定的目標所需要完成的任務， 具有一次性。
·項目都有明確界定的工作範圍， 雖然項目的目標是明確而具體的， 但實現目標的方案是可以選擇的，因而項目的工作範圍需要定義。
項目在實現其目標的同時，有預算、時間和質量指標的要求。
什麼是IT項目？習慣上將以計算機爲主體的各種項目稱爲IT項目，但隨着信息技術的發展，信息技術和信息化綜合起來視爲一體，與此對應的項目都認爲是町項目。
E項目按應用的領域分類，可以分成行業應用（金融、電信等跨地域的大型系統）、企業應用、個人應用。按照廠商的類型分類，包括軟硬件產品製造、系統集成和信息服務。按照項目屬性分爲開發型項目和應用性項目。η項目的內容包括：
·基礎設施：機房、外部網絡等支持系統。
·硬件系統：基本的服務器、路由器等。
·軟件系統：系統軟件，包括操作系統、數據庫、中間件等；應用軟件， 爲特定客戶的應用需求所開發的軟件。
·系統實施與轉換、運行與維護。
IT項目因爲其規模和複雜度較大，可能會劃分成多個項目進行統一的管理。“多項目管理”大概分成幾類。
項目集：爲了實現3個單個項目分別管理所無法實現的利益和控制，將一組相互關聯且需要協調的項目集中管理。例如，客戶需要一個新的業務系統，可能包括需求諮詢項目、流程和組織再造項目、應用開發項目、系統運維等多個項目。這些項目產生共同的結果，爲整體的利益而相互聯繫，管理的重點是項 目之間的依賴關係，包括解決項目直接的資源制約或衝突，調整對項目目標有影響的組織方向和戰略方向，處理同一個組織結構內的相關問題和變更問題等。例如，業務需求要受技術方案的制約，諮詢項目要受整體預算的制約。
項目組合：爲了有效管理和實現戰略目標而組合在一起的項目、項目集合其 他工作，項目琪項目集之間不一定有依賴關係。項目組合可能共享資源，例如同一 個解決方案爲不同的客戶服務。管理內容主要涉及資源調度，最大程度提高資源效率；共享知識經驗和流程方法，提高整體的交付能力，以取得最大的組織的效益。
項目的特點
與公司的運作（Operation）不同，項目具有非常明顯的特點：獨特性、臨 時性和不確定性。
1、獨特性
每個項目都會創造獨特的產品、 服務或成果。 儘管某些項目的交付成果中可能存在重複的元素，但這種重複並不會改變項目工作本質上的獨特性。
獨特性在町服務領域表現得非常突出，也具有重要的實戰指導意義。 例如， 即使採用相同的產品、 由相同的團隊來建設， 也需要根據客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，根據客戶的不同要求提供不同的解決方案。 因此， 每個項目都 有區別， 每個項目都可能做某些前所未有的工作一一“沒有完全一樣的項目” 。
“沒有完全一樣的項目” 也就 “沒有完全相同的產品或服務”，就是說預期的“產品或服務”在項目完成之前是不可見的， 這與普通的產品交易非常不同。 普通商品交易在買賣前產品可以看得見． 摸得着， 合適就買， 不合適就算了。但如果交付成果在買賣前看不見． 雙方對耍提供什麼沒能定義清麓或達成 一致， 則最終交付產品或服務時將很容易發生糾紛。
爲了解決這個問題， 項目開始前要通過合同（或合同文件）明確地描述或定義最終的產品是什麼， 合同意義非常重大。 某種程度上說， 在籤合同時已經決定了項目成敗， 這就是拙特性的實戰意義。
2、臨時性
項目有明確的起點和終點。 項目的臨時性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點。 當項目目標達成時， 或項目因不能、 不會達到目標而終止時， 當項目的需求不復存在時， 項目就結束了。
項目的臨時性決定了時間約束非常重要， 甚至是決定性因素。 比如解決著名的200)年問題的項目， 如果－旦突破了立四年的時間限制， 項目就失敗了。
實際上， 在日常項目管理中的時間觀念非常重要，每一個任務都必須明確時間要求。 團隊每個人都要有嚴格的時間觀念， 在接受任務時必須明白 需耍什麼時候完成，只有這樣團隊才能協同工作。
臨時性帶來的另一個問題是團隊動態性強， 項目開始時組成跨專業項目小組， 結束後小組即解散，並且在項目執行的過程中成員還可能會發生變化。 因此如何將項目組成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大。 特別是一些項目週期短短項目， 如果團隊成員短期內不能融洽合作， 甚至內部分裂， 則可能直接造成項目的失敗。 可以毫不誇張地說：優秀的團隊效益顯著， 而鬆散的團隊風險巨大。
項目的臨時性並不意味着項目持續的時間短， 一個大型項目可以持續數年。項目交付的產品、服務或成果，一般不具有臨時性。大多數項目所產生的 社會、經濟和環境影響，也往往比項目本身長久得多。
3、不確定性
項目不可能完全在規定的時間內、按規定的預算由規定的人員完成。這也是項目管理的難度大的重要原因之一。造成不確定性的原因包括幾個方面：
·項目目標雖然明確，但事前可能對達到項目目標的途徑並不完全清楚， 對項目完成後的確切狀態也不一定能完全確定。
·項目的干係人涉及多個組織單元和個人，人員多、變數大。
·項目團隊面臨的任務可能是全新的，可能有許多考慮不周的地方。
·計劃和預算都是基於對未來的M估計”和“假設”，在執行過程中與實際情況難免有差異。
·項目在執行過程中還會遇到各種始料未及的“風險”和“意外”，使得項目不能按計劃運行。
面對不確定性，在實際工作中存在兩種極端着法：～種傾向是反正計 劃跟不上變化，索性不耍計劃
導致根本無法按計劃執行。
另一種傾向則是過度計劃，必須將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手，但過度計劃其實是在試圖精確地預測未來，也是不切實際的，在執行中會發現難以與實際一致．而不得不缺繁地進行調整。
爲了減少不確定性，應該在能夠滿足要求的前提下．儘量用成熟的技術和方法。有人總覺得別人做的東西不行，喜歡拋棄過去、嘗試新的東西。實際上，過去的方法可能有不盡如人意的地方，但缺陷我們都清楚，可以避開。而新方法中存在的缺陷卻難以預料．可能會出現新的問題，增加了項目 的不確定性。