收尾是：正式關閉採購合同、項目階段或整個項目。關閉項目同樣適用於關閉階段。
完成項目的產品範圍或全部技術工作，並不等於項目結束。必須經過正式的收尾過程，才能正式關閉。
PMBOK6在P123用一頁紙，寫了項目或階段行政收尾所需的必要活動。試着整理如上圖。諸多疑惑之處，以至於遇到題目根本不知道咋判斷。比如：
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項目經理負責重新分配重新分配人員嗎？
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重新分配人員材料是在第一階段完成嗎？
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這個關閉合同協議，到底是我們和客戶的，還是我們和供應商的？
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第三部分，“爲完成下列工作所必須開展的活動”，到底啥意思啊？
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第三部分，和第四部分咋個關係啊？
PMBOK的描述有問題。首先，默認的是矩陣組織，項目經理只能釋放資源；第二，釋放資源應該是最後，而不是第一階段就釋放；第三，把項目經理和第三方的合同完結，放在這裏，容易引起混亂。第四，三、四項工作內容順序不清。
根源：沒寫好！
先回顧一點歷史。
想直接知道正確結果的各位請略過這個部分。
在PMBOK4之前，這個過程也叫”行政收尾”，所以現在題目中還會出現這個詞語。還有呢，和供應商之間合同的完結，在PMBOK5之前，有個過程叫 12.4 結束採購。到PMBOK6刪除了這個過程，合併到了12.3 控制採購，但是在4.7 結束項目或階段，第二部分活動中又出現了這個內容......
但是，我們畢竟不是權威，通過邏輯分析出4.7 工作內容以及順序的問題還不夠，我們需要知道正確的順序，以應對考試。
下面進入正題。
汪小金博士在《汪博士解讀PMP考試》中，給出了清晰的解釋。如下：
完成項目的產品範圍或做完項目的全部技術工作，並不等於項目結束。項目必須經過正式的收尾過程，才能正式關閉。從項目管理的角度說，項目不可以不經收尾過程而不了了之。即便對未實現目標就提前終止的項目，也必須經由本過程來正式關門。
爲了關閉項目，必須開展以下行政收尾工作：
1. 完成剩餘尾工，確保項目達到既定的完工（退出）標準。
2. 獲得重要相關方對項目可交付成果的最終驗收。注意：這裏的驗收，只是形式上的驗收，而不是實質性的技術驗收。實質性的技術驗收應該早就在“確認範圍過程”中完成了。就像兩個公司的首席執行官簽署合作協議，只是走一個流程，實質性的合作談判和其他準備工作早已做完。
3. 把項目可交付成果以及對其的照管責任移交給指定的相關方，如發起人或客戶。這件工作往往與最終驗收同時開展。
4. 編制和分發最終的項目績效報告。這份報告既有利於相關方瞭解項目的最終績效，又可以成爲開展項目後評價的重要依據。
5. 收集各主要相關方對項目的反饋意見，瞭解他們的滿意度。
6. 整理項目資料，開展項目後評價，總結經驗教訓，更新組織過程資產，爲組織和以後項目提出改進建議。這是爲了保留項目記錄，遵守相關法律法規，供後續審計（如果需要開展）使用，以及供以後項目借鑑。
7. 分享項目知識，如分發項目後評價報告，召開經驗交流會。
8. 釋放資源（如退還剩餘的資金和材料），解散團隊，宣佈項目正式關閉。
結束項目或階段過程是開展行政收尾，正式關閉項目。行政收尾的最後一項工作是解散項目團隊。一旦團隊解散，就什麼事也做不了了。
——節選自《汪博士解讀PMP考試》，並配圖
感謝汪老師給了關於4.7 清晰的順序。那麼4.7中項目經理需要對外採購的那個部分，合同如何終結呢？
1. 產品覈實。是否所有合同工作都已按要求完成？產品是否符合要求？
2. 可交付成果驗收。按合同規定的驗收程序與標準，對合同可交付成果進行最終驗收。
3. 財務結算。結算合同最終價款，支付最終款項，更新項目財務記錄。
4. 退還保證金或擔保函（如保留金、履約擔保）。
5. 總結合同實施情況，進行採購審計，從獨立、公正的第三方角度來總結采購工作的經驗教訓。
6. 更新合同記錄，收集資料，整理合同檔案，更新組織過程資產。
——節選自《汪博士解讀PMP考試》，並配圖
但是，還有一個值得商榷的問題。
就是關於4.7中的這個“獲得最終驗收”。在PMBOK 6中，寫到：
確認可交付成果已交付給客戶並已獲得客戶的正式驗收；
《汪博士》也寫到：
獲得重要相關方對項目可交付成果的最終驗收。注意：這裏的驗收，只是形式上的驗收，而不是實質性的技術驗收。實質性的技術驗收應該早就在“確認範圍過程”中完成了。
然而，我們如果看5.5 確認範圍，其中這樣寫：
由客戶或發起人審查從控制質量過程輸出的核實的可交付成果，確認這些可交付成果已經圓滿完成並通過正式驗收。本過程對可交付成果的確認和最終驗收。
讀 4.7 和 5.5，這兩段話並沒有任何區別，都是客戶，同樣是可交付成果，都是正式驗收。那麼汪博士的一個實質、一個形式的說法，是不是有待商榷呢？
對照再看PMBOK5的“4.6 結束項目或階段”的描述：
其中只寫了“移交”，5版本這個是清晰的。8.3控制質量之後，得到了“覈實的可交付成果”，然後5.5 確認範圍，驗收後，得到“驗收的可交付成果”，到了4.6（4.7） 結束項目或階段，是最終產品或服務的移交。
但是在4.7，又來了一次“確認可交付成果已交付客戶並獲得客戶正式驗收”，是不是重複了呢？按照ITTO，應該是“移交成果給客戶”。因爲數據流圖上，移交給的是客戶。但是P123，和輸出裏面寫的卻是“移交給另一團隊，...由其進行運營、維護”。
這些都是明顯的錯誤和不一致，只能說6版本的編者，在4.7的編寫中，是不嚴謹的。以至於下面題目到底該咋選：
1. 在項目收尾期間,發現一個問題,但在這個階段,該項目的資源已經解散。在解散資源之前,項目經理應該事先做什麼?
A.執行實施整體變更控制過程。
B.獲得客戶驗收。
C.記錄經驗教訓。
D.執行根本原因分析。
應該事先做什麼？就是現在出了問題，分析本應該在原來做什麼，最對的答案應該是，在解散之前，“所有問題都已得到解決”。但是沒有這個選項。
如果按照4.7和《汪博士》，那麼BC都是收尾階段的工作，但是B只是一個形式，既然是形式，就不是爲了發現和解決問題的；事先記錄經驗教訓，也避免不了出現問題。所以都不對。
反而是，如果“獲得客戶驗收”是5.5 確認範圍的實質性產品和技術的驗收，可以發現問題。那B就不是收尾期間那個“形式化的驗收”。
其他參考題目：
2.由於缺乏資金，一個項目在啓動階段被終止，項目經理必須對項目收尾。項目經理首先應該做什麼?
A. 查閱溝通管理計劃，適當地通知所有干係人
B. 審查組織的項目收尾指南。
C. 執行風險分析，確定終止項目的潛在影響。
D. 結束所有項目採購過程
3.—個爲期兩年的項目即將結束。項目經理首先應該怎麼做?
A.完成團隊成員的評估並將他們從項目中解散。
B.獲得發起人的驗收以結束該項目。
C.審查風險登記冊以確保沒有未完成的事項
D.執行質量控制程序以結束該項目
4. 項目經理在估算一個新項目所需資源時，發現和自己之前做的某一個項目很類似，所以他決定調用以前的資料查看。但是當他拿到之前項目的相關材料時，發現並沒有他想要的東西，由此可以認爲項目經理在他之前的項目結束時忘記了做什麼?
A. 開慶功宴
B. 項目記錄
C. 更新檔案
D. 經驗教訓總結
5. 團隊完成了第一個項目階段。項目經理首先應該執行下列哪一項工作？
A. 向客戶發送第一張項目發票
B. 重訂進度基準，反映第一階段的完工
C. 慶祝項目並認可團隊
D. 開展行動後評審，收集經驗教訓
6. 客戶批准了最終產品，項目經理收到所有部門的報告，項目經理下一步應該怎麼做？
A. 查看溝通管理計劃並共享最終項目報告
B. 執行結束採購過程，並記錄經驗教訓
C. 安排一次項目結束評審會議並解散資源
D. 安排一次所有團隊成員參加的會議慶祝項目成功
7. 收尾一個項目時，項目發起人要求項目干係人對項目總體成果進行概述。若要獲得這項信息，項目經理應查看下列哪一項？
A. 問題日誌
B. 工作績效信息
C. 客戶滿意度
D. 質量審計報告
8.項目經理收到項目可交付成果的驗收，並舉行了經驗教訓會議，若要結束該項目，項目,經理下一步應該做什麼？
A.解散資源
B.更新組織過程資產
C.覈實範圍
D.開展績效評估
9.在客戶正式驗收之後,項目可交付成果被提供給最終用戶,然後,這些用戶發現一個缺陷,客戶認爲項目經理應負責。怎樣可以防止這種誤解?
A.正確的項目移交程序
B.與客戶就保修條款和條件進行談判
C.項目關閉後接觸所有團隊成員的訪問權
D.確保客戶理解這不是原始需求的一部分
最後一個問題，偶爾題目中出現的“慶功”，在PMBOK中沒有提及，順序如何呢？不好講，一般是在解散團隊的緊前面，慶祝。但是有沒有可能客戶驗收完了就慶祝呢？一般先收尾報告，然後總結、慶祝。