今 年，陸續接觸了幾個要更換系統的客戶和要重新實施的客戶，在過去的幾年裏，他們少則花費幾十萬，多則投資過千萬，但他們的ERP系統遠沒有像他們想象的那 樣“跑”起來，他們想解決的問題依舊沒有解決。然而，可貴的是，過去的挫折並沒有使他們喪失應用ERP的信心，他們堅信ERP是應該可以幫到他們的,他們 的業務和管理也必須要有ERP來支撐。
上ERP，您準備好了嗎？
這是一個最讓我惋惜而又令我欽佩的客戶。在過去的三年裏，他們做了三次ERP上線的動作，但都沒有成功，最好的一次，系統運行了3個月，然後又停下來了。我問他，系統爲什麼上不去？客戶方的項目負責人回答：是我們沒有準備好。
接 下來我講了三個準備好，他認真地把我的話寫在了筆記本上：思想上準備好，流程上準備好，數據上準備好。我進一步講，ERP項目的推進，多多少少都會給企業 帶來一些變革，從項目的立項到選型，就要做好企業中高層領導的ERP理念的培訓，通常叫“洗腦”，通過深入淺出的講座和交流，讓企業領導接受ERP背後的 管理理念，做好接受改變的準備。由於ERP是一個業務與財務集成，物流、資金流、信息流統一的系統，充分發揮信息共享的作用，加強業務活動的計劃與控制。 這樣，勢必導致原來手工作業或者是僅僅應用一些部門級的應用軟件時所遵循的流程要發生改變，特別是有的流程的變化是跨部門的。但凡涉及到流程的變化，一定 要從方案確定的時候開始，就講清楚，做好相應的流程變化的討論、教育和培訓，流程的培訓要一直從領導培訓到基層員工，切不可把問題遺留到上線的那一刻，讓 用戶感嘆“怎麼會是這樣”？！顧問常常把“垃圾（數據）進，垃圾（數據）出”掛在嘴邊，來強調數據在項目中的重要性，但同時，顧問也要及早向客戶說明數據 規則和蒐集數據的方法，甚至要幫助客戶研究判斷數據準確性的方法。那個項目負責人告訴我，當時爲他們服務的“諮詢”公司很注重“實際”不重視“形式”，三 年來他們從來沒有組織過中高層領導的理念培訓，也沒有做過正式的流程培訓，只是重視系統應用的培訓，但是在半年多的實施過程中，顧問沒有一個人去了解過他 們原有的其他軟件系統的應用情況，到上線的時候，ERP系統和哪個系統也接不起來，哪個部門數據的真實性都得不到保障。
你期待的效果在哪裏？
ERP上了兩年了，老闆說，我想看的還是什麼也看不到！
我問客戶方的IT經理，你們老闆想看什麼？你知道嗎？他說了半天，繞了幾圈，其實我也沒有聽明白。
這 裏反映出兩個問題，一個是溝通出了問題，項目經理沒有清晰地明確老闆要解決什麼問題，老闆要看什麼數據。清楚了老闆要看什麼數據之後，再研究老闆要的數據 ERP裏能不能拿得出來，拿得到就儘快拿給他，拿不到要分析原因，研究解決方案，解決不了要與老闆積極溝通,不要讓非ERP的過也被ERP揹着。躲避是不 會有出路的。另一個就是目標的管理問題。在ERP項目立項和選型的過程中，是否有不切實際的期望？在項目啓動的時候需要建立目標的管理，讓老闆和項目團隊 都知道項目要達到的目標，目標一定要是可測量的，經過客觀分析可達到的。現在也有專家在研究ERP項目的量化目標，但具體到一個企業，並不是所有的目標數 據都可以拿得到，也並不是每個指標都一樣重要，不同指標的實現難易也不一樣。項目初始，就應該明確分階段實現的目標。項目推進的過程應該是一個建立信心和 保持信心的過程，如果大家長期看不到效果，即便是項目的積極推動者，也會喪失信心。
應 用ERP系統以前，尤其是快速成長的中小企業，很多管理上的問題是顯而易見的，可以選其中一些作爲改善的目標。譬如，帳物不符，表現在財務帳和實物帳核不 上，採購帳和倉管帳核不上，採購做的應付和財務做的應付核不上，等等；財務結帳時間很長，有的甚至需要一個多月的時間財務才能關帳，嚴重影響財務管理和老 板的經營決策；庫存物料管理沒有與生產管理和採購管理集成和共享資料，造成重複採購和物料呆滯，佔用資金嚴重，長期得不到處理，形成大量廢料，給企業帶來 巨大損失；採購、倉管和財務的系統不集成，業務流程缺乏控制點，造成多收料、多付款、重複付款等現象；成本沒有得到有效管理，做不到有效的成本分析，哪個 客戶貢獻大，哪個產品貢獻大，是個糊塗帳，向客戶做出快速的有競爭力的報價也是一個難題；客戶資源的保持與維繫，做到不同事業部和產品線共享客戶資源，不 因業務人員的流失導致客戶資源的流失。等等。
項目過程中開過幾次跨部門的會議？
ERP是一個集成的，跨業務部門的系統。正因爲ERP的集成性和跨部門的特點，纔不可避免地在項目實施過程中引起業務流程的變化，導致責任和義務的重新分配，需要各部門就相關流程一起坐下來討論和溝通。
可是，我遇到的幾個客戶在過去的項目實施中卻有着這樣的經歷：
系統按模塊分步實施：完全錯誤地使用了業內倡導的“總體規劃，分步實施”的方針，沒有總體規劃的分步實施，把一個集成的軟件平臺用成了可能是相互割裂的幾個小系統，導致後來應用不順暢，業務不集成。
分模塊分部門制定方案：這樣的做法很難以整體的觀點去看流程，局部部門的交流，使得需求和方案會過分地遵循於舊有的系統或過往的流程，部門間原有的屏障仍然難以打破。
系統的總體分析和總體設計很重要，系統地推進一定要有總體的思想和觀點。企業中大量的業務流程都是跨部門發生的，需求和方案的討論應該以完整的業務流程爲單元展開，這樣才能及早發現問題，達到完善和優化流程的目的。
你的成本能算準嗎？
有的企業用了ERP系統以後，還是抱怨，我的成本還是算不出來。
我 們常用的成本管理方法有實際成本法和目標成本法，前者主要用於成本的核算，後者常用於成本的目標管理。標準成本法是目標成本管理常用的方法之一。多年來， 我們國家的財務體系重覈算輕管理，至今日，多數企業的財務管理職能仍然很薄弱。在實施ERP系統的時候，要根據用戶的管理實際和管理基礎來決定選用哪一種 成本管理方法。比如，在用戶還沒有建立起標準成本管理的概念的時候，就急於在ERP系統中實施標準成本管理，一定會在應用過程中產生困惑，方法的應用一定 是在已經理解概念和原理的基礎上展開才能避免麻煩，否則我們就會看到有些用戶雖然採用了標準成本法，但在實操過程中有很多定額管理的思維傾向。還有就是， 因爲沒有真正理解標準成本的概念，總是拿所謂“實際”成本的標準來衡量標準成本法的結論，怎麼看都說是“不準”。這樣做，無疑於拿着一件合身的中式馬褂去 比量着買西服，這樣比下去，西服永遠都不會有合適的。
無 論選用哪種成本管理方法，有效的成本管理來自於準確的數據收集。但是，有的企業即便是上了ERP系統，還是收集不到準確的工時資料，拿不到準確的工人工資 分攤數據，有的材料採購價格要等到45天或者60天付款的時候纔跟供應商談判，這些基礎管理的問題要從管理上去解決，爲了做到精細化管理，必須要接受顧問 的建議，做必要的管理改善和流程調整。