SOA出現的年代，正是探討業務流程的第一個高峯。前幾年是SOA默默發展期，關於業務流程的聲音反倒銷聲匿跡了。現在，SOA的蓬勃發展帶動了流程優化重振雄風。向流程公司轉型，再度成爲衆多企業關心的話題。
然而，業務流程管理（BPM）與SOA還是很不同的。面對SOA，BPM可以怎麼做？怎麼樣把BPM和SOA結合在一起，怎麼向SOA遷移？
相比那些西方企業，國內企業流程的流轉還無法完全按預定規則進行，經常出現人爲干預。變部門公司爲流程公司，國內企業需要考慮更多更復雜的因素。國內企業又將如何應對這樣的變革和趨勢？
豐銀行在英國的7家數據處理中心集中管理了超過1700家分支行的運行。匯豐認爲，前線員工應專注於銷售和客戶關係管理，讓營運部門員工來處理所有後臺流程。走進工商銀行北京市朝陽區的一家支行，迎面看到一塊紅色牌子上寫着：爲了節約您的寶貴時間，您辦理業務大約需要等候：每個櫃口1～3人15分鐘，4～6人20分鐘，7～10人40分鐘，10～15人50分鐘，15人以上60分鐘以上。交通銀行企業文化部副總經理吳曄分析，導致銀行排隊問題集中爆發的原因，有客觀原因，也有銀行自身內功的原因，即管理上、流程上的問題。
誰割裂了整體和流程
銀行另外一個現象大部分人都見過，很多銀行的櫃面上總會擺着一疊又一疊的單據：新開戶、網上銀行、匯款業務等等。但是很少有人追問：爲什麼客戶在銀行留下身份記錄之後，以後每次來辦理其他業務仍需要再次提交身份證，再次提交個人信息，難道以前的資料銀行沒有保留嗎？
“這是因爲缺少組合賬戶。”有專家認爲，組合賬戶就是以客戶爲中心的銀行業務系統，由於缺少組合賬戶，導致產品的組合能力不強，各產品之間的關聯性很弱。比如，信用卡業務有信用卡管理系統，基金業務有基金銷售系統。銀行的各個業務模塊和產品單元在設計上相對獨立，這樣的設計邏輯雖然有助於銀行本身在單個產品上的財務覈算，但是系統因此變得複雜，最後帶給消費者的就是無盡的等待。
正是由於缺少這種以客戶爲中心的系統，消費者在購買這些產品時，必須一一重新確認身份，錄入資料，嚴重浪費了業務處理時間。銀行自身並不是沒有意識，有的銀行已經在很多零售產品上實現了“套餐”服務，比如借記卡關聯的各種繳費和還款業務。但是，這顯然遠遠不夠。無法實現產品組合銷售的另一個重要原因是銀行內部的強矩陣式管理。
目前的國有商業銀行還是部門銀行，不是一個流程銀行。在銀行內部，各個業務部門之間是獨立的，每個部門都有自己的需求和利潤指標。這導致銀行在開展業務時，首先考慮的是部門利益，而沒有考慮到爲了消費者需求，要在部門與部門之間建立起新的合作。
亞當斯密理論失效
事實上，今天的很多商業組織都是在“部門公司”的模型下建構的。最早關於企業組織應該按照部門來劃分的思想源於亞當斯密的分工理論，該理論指導着企業的運行長達兩個世紀。
然而，在20世紀即將結束的90年代，這套分工理論受到了挑戰。分工形成的流程控制，最後肯定會通向金字塔式的集權控制模式。這種模式的主要特色，就是工作流程的程式化和權力運作的規範化。在這種模式下，公司由許多業務上相對獨立的職能部門組成，經營流程被分割成許多專業化的片斷碎塊。流程所涉及的相關部門各自擁有獨立的信息，企業的信息被分割成數據碎片。在流程中的各個環節，工作人員需要重複查閱不同文件，按標準化的要求進行作業。
專業化的副作用，就是遲早會造成部門間的人爲割裂。工作人員只對業務流程中歸其負責的局部活動負責，缺乏整體觀念，最終無人對整個業務流程負責。爲了保持部門之間的協調和聯繫，又不得不增加機構和人員，導致間接費用和成本增加。而且，流程之間嚴密的分工往往會引起運作僵滯、缺乏創新、效率低下，很難適應客戶和外界的要求。
ERP也被簡單割裂
IT是業務的映射。在明確的部門分工理論下，以及昂貴的計算資源約束，企業應用軟件從誕生之初就是爲部門級應用服務的。它們被主觀地按照部門職能或某一管理職能簡單分割爲人事、財務、行政、ERP、CRM、SCM、BI等等。職能級軟件提升了企業的管理，但也正是這些爲實現一定組織管理功能而誕生的應用軟件，卻又僅僅讓企業的業務能力侷限在應用軟件的能力範圍內。
3C讓部門公司變身
2007年7月的夏天，攜程網最熱門的暑期旅遊路線是馬爾代夫單島6日4晚自由行，標價人民幣9636元起，其次還有普吉島6日4晚特惠自由行，以及巴厘島5日自由行。越來越多的某地幾日深度遊成爲當下遊客的更佳選擇。而這種情況在幾年則是不可想象的，那時候更受歡迎的是十幾天遊十幾個國家的走馬觀花線路。來自客戶的力量讓旅遊產品的生命週期變得更短了。而事實上，中國旅遊行業的競爭在加劇，激烈的競爭往往導致價格處於低層次。
這些基於客戶（Customer）、競爭（Competition）與變化（Change）的挑戰被哈默與錢皮定義爲3C。
3C挑戰帶來的陣痛
類似的挑戰在銀行業也一樣存在。銀行排隊時間爲什麼長？長時間排隊的客觀原因有商業銀行承擔了大量公共事業費的代收代繳業務，以及迅速增長的居民金融投資理財服務需要，這些讓銀行的業務處理流程變得複雜。但銀行自身也難逃其咎。一些重要的表現就是網點佈局不夠合理、網點資源不充分、自助渠道利用率不高。
事實上，這也是銀行從交易型向銷售性轉型的3C挑戰下的陣痛。銀行作爲各種金融產品的銷售中樞發生了擁堵。這種陣痛將促使銀行開始改變流程以更好地適應轉型。雖然這種變革需要時間。
仔細分析，這些陣痛的背後都有“部門公司”的影子。大部分的國內銀行業務，與國外成熟的商業銀行將數據的蒐集、錄入、處理分解爲一整套平滑的流程不同，在國有商業銀行，幾乎是櫃員一個人把所有的程序都處理完了。從消費者走進銀行開辦業務靠近櫃檯開始，一直到輸入數據、在各個不同的系統之間來回切換、分別處理不同的業務，所有的流程都由前臺櫃員完成。結果，櫃員和系統忙得不可開交，消費者也無法離開櫃檯。
銀行的前臺櫃員承受着太多的壓力，櫃面成爲整個銀行流程的瓶頸，中臺和後臺處理卻沒有爲前臺分擔，讓面向直接客戶的櫃面工作儘可能地簡化。無疑，這是銀行工業化程度太低的表現。
要牢記顧客導向的信念
如果說，亞當斯密之後的兩個世紀，在大批量流水線式的製造業中，分工形成的業務流程還具有效率和成本上的合理性，那麼，隨着日新月異的新技術革命，旅遊、銀行等越來越多的企業所處的環境已經發生了重大變化，一成不變的大批量模式已然過時。影響當代企業的諸多要素中，顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）這三個C越來越至關重要。
哈默與錢皮認爲，在信息社會，亞當斯密的分工理論已經陷入困境。要徹底跳出此困境，就需要幫助“部門公司”進化成爲“流程公司”。在銀行業，與部門銀行相反，流程銀行不是在部門利益驅動之下的銀行，而是跳出銀行業，從零售的角度看銀行：銀行必須是一條完整的生產線，在這條流水作業的生產線上，每個員工有自己的職責，前、中、後臺之間緊密配合。
這中間，顧客導向理念是流程公司架構的基礎。所以，流程公司的架構應首先從根本上擺脫傳統公司模式中過於精細的勞動分工羈絆，從生產或產品導向徹底走向顧客服務導向，時刻圍繞顧客價值，考慮“客戶想買什麼”，而不是“公司要賣什麼”。以客戶爲中心優化業務流程，進而以業務流程爲中心優化組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端架設起可“one-clike”的量體裁衣式的顧客服務流程。
SOA重振流程雄風
變身流程公司一方面源於組織的改造，另外IT的應用也是重要法寶。在SOA的方法論下，變身流程公司的方法得到了升級。
前幾年關於流程的討論侷限在一些小圈子裏，但是現在，SOA的茁壯成長帶動了業務流程管理（BPM)重振雄風。
對年輕的中國經濟體公司而言，如何在快速變化的環境中成長是個命題。尤其是現在的競爭環境、節奏與《財富》百強中很多傳統企業當年發達的時代已大爲不同。“快”成爲企業成功制勝的關鍵。
那些業務遍於全球，或者需要通過大規模協調生產的企業，來不及像沃爾瑪當年一樣有20年來締造自己的IT協同系統。但它們依然需要在多個不同IT環境下建立協調一致的流程；它們需要在24小時內任何很短的時間內對客戶的訂單做出反應；它們需要快速整合新舊系統，提供用戶便捷的服務能力，以抹平那些阻礙企業間互聯互通的數字鴻溝。SOA來得正是時候。
SOA的本質是一種企業系統的設計方法學，其誕生的背景是最大限度地重用應用程序中的服務，以提高IT能力的適應性和效率。它用動態的、整合的方式處理多個軟件體系的系統。SOA中的S即Service（服務）將成爲軟件的新式表達。那些傳統的基於部門公司應用的套裝或代碼軟件將被“切割”成爲一個個以流程驅動的“服務”，或者基於全新的市場來構造“服務”。這種基於“服務”的架構使得企業可以靈活地根據自身的業務需要部署IT資產。
這就意味着，原來橫在業務與技術間不能協同的鴻溝將要消除，業務流程管理將成爲企業調整爲面向服務架構的基礎，業務流程將以可視化的方式隨意調用每一個服務，它們可能在公司內部，也可能在公司外部。所以，與其說SOA是一種技術，不如說它是一種哲學——它更像是一種描述業務流程、捆綁各種服務、組織IT基礎結構的方法論，是一種在計算環境中設計、開發、部署和管理“服務”的模型。
流程公司也講中國特色
但是，變身成真正意義上的流程公司並非易事。
早在1998年，實達電腦公司高價請來世界著名管理諮詢公司麥肯錫，希望通過流程再造解決公司困境。但實施結果卻是公司銷售業績不僅沒有提高，反而大幅度下滑。1999年6月，實達電腦公司重組正式宣告失敗。此次重組帶來的負面作用及原有問題的加劇，造成了公司高達1.3億元的鉅虧。
因此，先進管理並非可以簡單進口，同時還要考慮到中國市場區別於美國的特殊性。舉個例子，在生產領域，每年發生的很多傷亡擴大事故往往由於應急管理水平低而造成。在更基礎的管理環節，類似A、B、C一樣的基礎管理的缺乏成爲大多數中國企業的普遍現象。很多生產型企業沒有統一的產品編碼，同樣的物料在A庫叫甲，在B庫叫乙；一些集團型企業的供應商信息無法共享，會計科目沒有統一，集中處理應付賬款何其困難，所謂“徒有集團之名，沒有集團之實”。
但即使如此，中國公司也有着足夠的理由變身成爲流程公司。龐大的中國經濟規模決定了中國公司也將有相適應的龐大規模，中國移動、中國工商銀行、中國石油等公司躋身《財富》500強中就可證明。大公司意味着業務流程的容量和複雜度更高。應對的最佳策略就是發展以BPM爲驅動的流程聚焦。另外，勞動密集型的產業特性，讓很多中國公司往往擁有比西方公司更龐大的勞工隊伍。流程公司可以讓人變成自動化流程中的有效環節，從而提升勞動效率。
但是，基於中國特性的商業、管理與IT應用環境，一箇中國公司變成流程公司需要考慮更多更復雜的因素。相較那些西方企業，中國公司在管理上還處於學習上升階段，流程的流轉還無法完全按預定規則進行，經常出現人爲干預。因此，企業對工作流程處理的靈活性也就有了更高的要求。這就要求工作流軟件可支持更多的本地化，比如，軟件要具備自由流、回退及業務補償、業務規則的引入、流程的運行時動態調整，以及工作項拒絕、取回、代理、委託、改派、暫停、取消等功能，甚至需要支持一些非常具有中國特色的流程調整，比如特事特辦型——個別流程實例的流程調整；一刀切型——所有新、舊流程實例都按新的流程運行；分水嶺型——未結束的流程實例仍按舊的流程運行。
理想的流程公司是個變形金剛，同樣，理想的流程軟件也應如此——企業的所有流程都可被改造成可以隨時組裝的服務，運行在一個普遍適用的管理大平臺上。唯有到了這個地步，流程公司的真相纔會顯露，人和人、人和資源、價值鏈之間纔會真正協同工作。
海外視角
MBL保險公司的總裁期望公司的效率提高60%。這種野心勃勃的60%的目標是不可能通過修補現有的以部門爲核心的流程能達到的，唯一方案就是變成流程公司。MBL最初的做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位——專案經理，對從接收保單到簽發保單的全部過程負全責，也同時具有全部權力。好在有共享數據庫、計算機網絡以及專家系統的支持，專案經理對日常工作處理起來遊刃有餘，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家幫助。這種專案經理處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，取得了驚人的成效。MBL在削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單隻需要4個小時。
小小的變化成就了快速的流程，但這還不是MBL變成流程公司的全部。
流程公司啥樣
在流程公司中，公司將以作業流程爲中心，而不是以技術分工爲中心。
公司將以新型的流程小組取代原有的部門機構，把原來的部門管理資源進行整合重組，以流程連接專業化分工，使整個公司的運行迴歸到整合狀態。
一個以流程爲中心的公司和一個以職能爲中心的公司具有根本性的不同。這種不同，不是公司營運流程的差異，而是維繫公司基本結構的差異。 流程公司的更大特性在於，公司將以顧客滿意爲導向，而不是以企業生產能力爲導向。流程優化的主旨，就是顧客滿意。在流程公司中，企業中最重要的因素是人。但是人的能動性體現在最優的流程中。剛性組織變成了柔性公司。（賽迪網-中國計算機報）
SOA出現的年代，正是探討業務流程的第一個高峯。前幾年是SOA默默發展期，關於業務流程的聲音反倒銷聲匿跡了。現在，SOA的蓬勃發展帶動了流程優化重振雄風。向流程公司轉型，再度成爲衆多企業關心的話題。
然而，業務流程管理（BPM）與SOA還是很不同的。面對SOA，BPM可以怎麼做？怎麼樣把BPM和SOA結合在一起，怎麼向SOA遷移？
相比那些西方企業，國內企業流程的流轉還無法完全按預定規則進行，經常出現人爲干預。變部門公司爲流程公司，國內企業需要考慮更多更復雜的因素。國內企業又將如何應對這樣的變革和趨勢？
豐銀行在英國的7家數據處理中心集中管理了超過1700家分支行的運行。匯豐認爲，前線員工應專注於銷售和客戶關係管理，讓營運部門員工來處理所有後臺流程。走進工商銀行北京市朝陽區的一家支行，迎面看到一塊紅色牌子上寫着：爲了節約您的寶貴時間，您辦理業務大約需要等候：每個櫃口1～3人15分鐘，4～6人20分鐘，7～10人40分鐘，10～15人50分鐘，15人以上60分鐘以上。交通銀行企業文化部副總經理吳曄分析，導致銀行排隊問題集中爆發的原因，有客觀原因，也有銀行自身內功的原因，即管理上、流程上的問題。
誰割裂了整體和流程
銀行另外一個現象大部分人都見過，很多銀行的櫃面上總會擺着一疊又一疊的單據：新開戶、網上銀行、匯款業務等等。但是很少有人追問：爲什麼客戶在銀行留下身份記錄之後，以後每次來辦理其他業務仍需要再次提交身份證，再次提交個人信息，難道以前的資料銀行沒有保留嗎？
“這是因爲缺少組合賬戶。”有專家認爲，組合賬戶就是以客戶爲中心的銀行業務系統，由於缺少組合賬戶，導致產品的組合能力不強，各產品之間的關聯性很弱。比如，信用卡業務有信用卡管理系統，基金業務有基金銷售系統。銀行的各個業務模塊和產品單元在設計上相對獨立，這樣的設計邏輯雖然有助於銀行本身在單個產品上的財務覈算，但是系統因此變得複雜，最後帶給消費者的就是無盡的等待。
正是由於缺少這種以客戶爲中心的系統，消費者在購買這些產品時，必須一一重新確認身份，錄入資料，嚴重浪費了業務處理時間。銀行自身並不是沒有意識，有的銀行已經在很多零售產品上實現了“套餐”服務，比如借記卡關聯的各種繳費和還款業務。但是，這顯然遠遠不夠。無法實現產品組合銷售的另一個重要原因是銀行內部的強矩陣式管理。
目前的國有商業銀行還是部門銀行，不是一個流程銀行。在銀行內部，各個業務部門之間是獨立的，每個部門都有自己的需求和利潤指標。這導致銀行在開展業務時，首先考慮的是部門利益，而沒有考慮到爲了消費者需求，要在部門與部門之間建立起新的合作。
亞當斯密理論失效
事實上，今天的很多商業組織都是在“部門公司”的模型下建構的。最早關於企業組織應該按照部門來劃分的思想源於亞當斯密的分工理論，該理論指導着企業的運行長達兩個世紀。
然而，在20世紀即將結束的90年代，這套分工理論受到了挑戰。分工形成的流程控制，最後肯定會通向金字塔式的集權控制模式。這種模式的主要特色，就是工作流程的程式化和權力運作的規範化。在這種模式下，公司由許多業務上相對獨立的職能部門組成，經營流程被分割成許多專業化的片斷碎塊。流程所涉及的相關部門各自擁有獨立的信息，企業的信息被分割成數據碎片。在流程中的各個環節，工作人員需要重複查閱不同文件，按標準化的要求進行作業。
專業化的副作用，就是遲早會造成部門間的人爲割裂。工作人員只對業務流程中歸其負責的局部活動負責，缺乏整體觀念，最終無人對整個業務流程負責。爲了保持部門之間的協調和聯繫，又不得不增加機構和人員，導致間接費用和成本增加。而且，流程之間嚴密的分工往往會引起運作僵滯、缺乏創新、效率低下，很難適應客戶和外界的要求。
ERP也被簡單割裂
IT是業務的映射。在明確的部門分工理論下，以及昂貴的計算資源約束，企業應用軟件從誕生之初就是爲部門級應用服務的。它們被主觀地按照部門職能或某一管理職能簡單分割爲人事、財務、行政、ERP、CRM、SCM、BI等等。職能級軟件提升了企業的管理，但也正是這些爲實現一定組織管理功能而誕生的應用軟件，卻又僅僅讓企業的業務能力侷限在應用軟件的能力範圍內。
3C讓部門公司變身
2007年7月的夏天，攜程網最熱門的暑期旅遊路線是馬爾代夫單島6日4晚自由行，標價人民幣9636元起，其次還有普吉島6日4晚特惠自由行，以及巴厘島5日自由行。越來越多的某地幾日深度遊成爲當下遊客的更佳選擇。而這種情況在幾年則是不可想象的，那時候更受歡迎的是十幾天遊十幾個國家的走馬觀花線路。來自客戶的力量讓旅遊產品的生命週期變得更短了。而事實上，中國旅遊行業的競爭在加劇，激烈的競爭往往導致價格處於低層次。
這些基於客戶（Customer）、競爭（Competition）與變化（Change）的挑戰被哈默與錢皮定義爲3C。
3C挑戰帶來的陣痛
類似的挑戰在銀行業也一樣存在。銀行排隊時間爲什麼長？長時間排隊的客觀原因有商業銀行承擔了大量公共事業費的代收代繳業務，以及迅速增長的居民金融投資理財服務需要，這些讓銀行的業務處理流程變得複雜。但銀行自身也難逃其咎。一些重要的表現就是網點佈局不夠合理、網點資源不充分、自助渠道利用率不高。
事實上，這也是銀行從交易型向銷售性轉型的3C挑戰下的陣痛。銀行作爲各種金融產品的銷售中樞發生了擁堵。這種陣痛將促使銀行開始改變流程以更好地適應轉型。雖然這種變革需要時間。
仔細分析，這些陣痛的背後都有“部門公司”的影子。大部分的國內銀行業務，與國外成熟的商業銀行將數據的蒐集、錄入、處理分解爲一整套平滑的流程不同，在國有商業銀行，幾乎是櫃員一個人把所有的程序都處理完了。從消費者走進銀行開辦業務靠近櫃檯開始，一直到輸入數據、在各個不同的系統之間來回切換、分別處理不同的業務，所有的流程都由前臺櫃員完成。結果，櫃員和系統忙得不可開交，消費者也無法離開櫃檯。
銀行的前臺櫃員承受着太多的壓力，櫃面成爲整個銀行流程的瓶頸，中臺和後臺處理卻沒有爲前臺分擔，讓面向直接客戶的櫃面工作儘可能地簡化。無疑，這是銀行工業化程度太低的表現。
要牢記顧客導向的信念
如果說，亞當斯密之後的兩個世紀，在大批量流水線式的製造業中，分工形成的業務流程還具有效率和成本上的合理性，那麼，隨着日新月異的新技術革命，旅遊、銀行等越來越多的企業所處的環境已經發生了重大變化，一成不變的大批量模式已然過時。影響當代企業的諸多要素中，顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）這三個C越來越至關重要。
哈默與錢皮認爲，在信息社會，亞當斯密的分工理論已經陷入困境。要徹底跳出此困境，就需要幫助“部門公司”進化成爲“流程公司”。在銀行業，與部門銀行相反，流程銀行不是在部門利益驅動之下的銀行，而是跳出銀行業，從零售的角度看銀行：銀行必須是一條完整的生產線，在這條流水作業的生產線上，每個員工有自己的職責，前、中、後臺之間緊密配合。
這中間，顧客導向理念是流程公司架構的基礎。所以，流程公司的架構應首先從根本上擺脫傳統公司模式中過於精細的勞動分工羈絆，從生產或產品導向徹底走向顧客服務導向，時刻圍繞顧客價值，考慮“客戶想買什麼”，而不是“公司要賣什麼”。以客戶爲中心優化業務流程，進而以業務流程爲中心優化組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端架設起可“one-clike”的量體裁衣式的顧客服務流程。
SOA重振流程雄風
變身流程公司一方面源於組織的改造，另外IT的應用也是重要法寶。在SOA的方法論下，變身流程公司的方法得到了升級。
前幾年關於流程的討論侷限在一些小圈子裏，但是現在，SOA的茁壯成長帶動了業務流程管理（BPM)重振雄風。
對年輕的中國經濟體公司而言，如何在快速變化的環境中成長是個命題。尤其是現在的競爭環境、節奏與《財富》百強中很多傳統企業當年發達的時代已大爲不同。“快”成爲企業成功制勝的關鍵。
那些業務遍於全球，或者需要通過大規模協調生產的企業，來不及像沃爾瑪當年一樣有20年來締造自己的IT協同系統。但它們依然需要在多個不同IT環境下建立協調一致的流程；它們需要在24小時內任何很短的時間內對客戶的訂單做出反應；它們需要快速整合新舊系統，提供用戶便捷的服務能力，以抹平那些阻礙企業間互聯互通的數字鴻溝。SOA來得正是時候。
SOA的本質是一種企業系統的設計方法學，其誕生的背景是最大限度地重用應用程序中的服務，以提高IT能力的適應性和效率。它用動態的、整合的方式處理多個軟件體系的系統。SOA中的S即Service（服務）將成爲軟件的新式表達。那些傳統的基於部門公司應用的套裝或代碼軟件將被“切割”成爲一個個以流程驅動的“服務”，或者基於全新的市場來構造“服務”。這種基於“服務”的架構使得企業可以靈活地根據自身的業務需要部署IT資產。
這就意味着，原來橫在業務與技術間不能協同的鴻溝將要消除，業務流程管理將成爲企業調整爲面向服務架構的基礎，業務流程將以可視化的方式隨意調用每一個服務，它們可能在公司內部，也可能在公司外部。所以，與其說SOA是一種技術，不如說它是一種哲學——它更像是一種描述業務流程、捆綁各種服務、組織IT基礎結構的方法論，是一種在計算環境中設計、開發、部署和管理“服務”的模型。
流程公司也講中國特色
但是，變身成真正意義上的流程公司並非易事。
早在1998年，實達電腦公司高價請來世界著名管理諮詢公司麥肯錫，希望通過流程再造解決公司困境。但實施結果卻是公司銷售業績不僅沒有提高，反而大幅度下滑。1999年6月，實達電腦公司重組正式宣告失敗。此次重組帶來的負面作用及原有問題的加劇，造成了公司高達1.3億元的鉅虧。
因此，先進管理並非可以簡單進口，同時還要考慮到中國市場區別於美國的特殊性。舉個例子，在生產領域，每年發生的很多傷亡擴大事故往往由於應急管理水平低而造成。在更基礎的管理環節，類似A、B、C一樣的基礎管理的缺乏成爲大多數中國企業的普遍現象。很多生產型企業沒有統一的產品編碼，同樣的物料在A庫叫甲，在B庫叫乙；一些集團型企業的供應商信息無法共享，會計科目沒有統一，集中處理應付賬款何其困難，所謂“徒有集團之名，沒有集團之實”。
但即使如此，中國公司也有着足夠的理由變身成爲流程公司。龐大的中國經濟規模決定了中國公司也將有相適應的龐大規模，中國移動、中國工商銀行、中國石油等公司躋身《財富》500強中就可證明。大公司意味着業務流程的容量和複雜度更高。應對的最佳策略就是發展以BPM爲驅動的流程聚焦。另外，勞動密集型的產業特性，讓很多中國公司往往擁有比西方公司更龐大的勞工隊伍。流程公司可以讓人變成自動化流程中的有效環節，從而提升勞動效率。
但是，基於中國特性的商業、管理與IT應用環境，一箇中國公司變成流程公司需要考慮更多更復雜的因素。相較那些西方企業，中國公司在管理上還處於學習上升階段，流程的流轉還無法完全按預定規則進行，經常出現人爲干預。因此，企業對工作流程處理的靈活性也就有了更高的要求。這就要求工作流軟件可支持更多的本地化，比如，軟件要具備自由流、回退及業務補償、業務規則的引入、流程的運行時動態調整，以及工作項拒絕、取回、代理、委託、改派、暫停、取消等功能，甚至需要支持一些非常具有中國特色的流程調整，比如特事特辦型——個別流程實例的流程調整；一刀切型——所有新、舊流程實例都按新的流程運行；分水嶺型——未結束的流程實例仍按舊的流程運行。
理想的流程公司是個變形金剛，同樣，理想的流程軟件也應如此——企業的所有流程都可被改造成可以隨時組裝的服務，運行在一個普遍適用的管理大平臺上。唯有到了這個地步，流程公司的真相纔會顯露，人和人、人和資源、價值鏈之間纔會真正協同工作。
海外視角
MBL保險公司的總裁期望公司的效率提高60%。這種野心勃勃的60%的目標是不可能通過修補現有的以部門爲核心的流程能達到的，唯一方案就是變成流程公司。MBL最初的做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位——專案經理，對從接收保單到簽發保單的全部過程負全責，也同時具有全部權力。好在有共享數據庫、計算機網絡以及專家系統的支持，專案經理對日常工作處理起來遊刃有餘，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家幫助。這種專案經理處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，取得了驚人的成效。MBL在削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單隻需要4個小時。
小小的變化成就了快速的流程，但這還不是MBL變成流程公司的全部。
流程公司啥樣
在流程公司中，公司將以作業流程爲中心，而不是以技術分工爲中心。
公司將以新型的流程小組取代原有的部門機構，把原來的部門管理資源進行整合重組，以流程連接專業化分工，使整個公司的運行迴歸到整合狀態。
一個以流程爲中心的公司和一個以職能爲中心的公司具有根本性的不同。這種不同，不是公司營運流程的差異，而是維繫公司基本結構的差異。 流程公司的更大特性在於，公司將以顧客滿意爲導向，而不是以企業生產能力爲導向。流程優化的主旨，就是顧客滿意。在流程公司中，企業中最重要的因素是人。但是人的能動性體現在最優的流程中。剛性組織變成了柔性公司。（賽迪網-中國計算機報）
然而，業務流程管理（BPM）與SOA還是很不同的。面對SOA，BPM可以怎麼做？怎麼樣把BPM和SOA結合在一起，怎麼向SOA遷移？
相比那些西方企業，國內企業流程的流轉還無法完全按預定規則進行，經常出現人爲干預。變部門公司爲流程公司，國內企業需要考慮更多更復雜的因素。國內企業又將如何應對這樣的變革和趨勢？
豐銀行在英國的7家數據處理中心集中管理了超過1700家分支行的運行。匯豐認爲，前線員工應專注於銷售和客戶關係管理，讓營運部門員工來處理所有後臺流程。走進工商銀行北京市朝陽區的一家支行，迎面看到一塊紅色牌子上寫着：爲了節約您的寶貴時間，您辦理業務大約需要等候：每個櫃口1～3人15分鐘，4～6人20分鐘，7～10人40分鐘，10～15人50分鐘，15人以上60分鐘以上。交通銀行企業文化部副總經理吳曄分析，導致銀行排隊問題集中爆發的原因，有客觀原因，也有銀行自身內功的原因，即管理上、流程上的問題。
誰割裂了整體和流程
銀行另外一個現象大部分人都見過，很多銀行的櫃面上總會擺着一疊又一疊的單據：新開戶、網上銀行、匯款業務等等。但是很少有人追問：爲什麼客戶在銀行留下身份記錄之後，以後每次來辦理其他業務仍需要再次提交身份證，再次提交個人信息，難道以前的資料銀行沒有保留嗎？
“這是因爲缺少組合賬戶。”有專家認爲，組合賬戶就是以客戶爲中心的銀行業務系統，由於缺少組合賬戶，導致產品的組合能力不強，各產品之間的關聯性很弱。比如，信用卡業務有信用卡管理系統，基金業務有基金銷售系統。銀行的各個業務模塊和產品單元在設計上相對獨立，這樣的設計邏輯雖然有助於銀行本身在單個產品上的財務覈算，但是系統因此變得複雜，最後帶給消費者的就是無盡的等待。
正是由於缺少這種以客戶爲中心的系統，消費者在購買這些產品時，必須一一重新確認身份，錄入資料，嚴重浪費了業務處理時間。銀行自身並不是沒有意識，有的銀行已經在很多零售產品上實現了“套餐”服務，比如借記卡關聯的各種繳費和還款業務。但是，這顯然遠遠不夠。無法實現產品組合銷售的另一個重要原因是銀行內部的強矩陣式管理。
目前的國有商業銀行還是部門銀行，不是一個流程銀行。在銀行內部，各個業務部門之間是獨立的，每個部門都有自己的需求和利潤指標。這導致銀行在開展業務時，首先考慮的是部門利益，而沒有考慮到爲了消費者需求，要在部門與部門之間建立起新的合作。
亞當斯密理論失效
事實上，今天的很多商業組織都是在“部門公司”的模型下建構的。最早關於企業組織應該按照部門來劃分的思想源於亞當斯密的分工理論，該理論指導着企業的運行長達兩個世紀。
然而，在20世紀即將結束的90年代，這套分工理論受到了挑戰。分工形成的流程控制，最後肯定會通向金字塔式的集權控制模式。這種模式的主要特色，就是工作流程的程式化和權力運作的規範化。在這種模式下，公司由許多業務上相對獨立的職能部門組成，經營流程被分割成許多專業化的片斷碎塊。流程所涉及的相關部門各自擁有獨立的信息，企業的信息被分割成數據碎片。在流程中的各個環節，工作人員需要重複查閱不同文件，按標準化的要求進行作業。
專業化的副作用，就是遲早會造成部門間的人爲割裂。工作人員只對業務流程中歸其負責的局部活動負責，缺乏整體觀念，最終無人對整個業務流程負責。爲了保持部門之間的協調和聯繫，又不得不增加機構和人員，導致間接費用和成本增加。而且，流程之間嚴密的分工往往會引起運作僵滯、缺乏創新、效率低下，很難適應客戶和外界的要求。
ERP也被簡單割裂
IT是業務的映射。在明確的部門分工理論下，以及昂貴的計算資源約束，企業應用軟件從誕生之初就是爲部門級應用服務的。它們被主觀地按照部門職能或某一管理職能簡單分割爲人事、財務、行政、ERP、CRM、SCM、BI等等。職能級軟件提升了企業的管理，但也正是這些爲實現一定組織管理功能而誕生的應用軟件，卻又僅僅讓企業的業務能力侷限在應用軟件的能力範圍內。
3C讓部門公司變身
2007年7月的夏天，攜程網最熱門的暑期旅遊路線是馬爾代夫單島6日4晚自由行，標價人民幣9636元起，其次還有普吉島6日4晚特惠自由行，以及巴厘島5日自由行。越來越多的某地幾日深度遊成爲當下遊客的更佳選擇。而這種情況在幾年則是不可想象的，那時候更受歡迎的是十幾天遊十幾個國家的走馬觀花線路。來自客戶的力量讓旅遊產品的生命週期變得更短了。而事實上，中國旅遊行業的競爭在加劇，激烈的競爭往往導致價格處於低層次。
這些基於客戶（Customer）、競爭（Competition）與變化（Change）的挑戰被哈默與錢皮定義爲3C。
3C挑戰帶來的陣痛
類似的挑戰在銀行業也一樣存在。銀行排隊時間爲什麼長？長時間排隊的客觀原因有商業銀行承擔了大量公共事業費的代收代繳業務，以及迅速增長的居民金融投資理財服務需要，這些讓銀行的業務處理流程變得複雜。但銀行自身也難逃其咎。一些重要的表現就是網點佈局不夠合理、網點資源不充分、自助渠道利用率不高。
事實上，這也是銀行從交易型向銷售性轉型的3C挑戰下的陣痛。銀行作爲各種金融產品的銷售中樞發生了擁堵。這種陣痛將促使銀行開始改變流程以更好地適應轉型。雖然這種變革需要時間。
仔細分析，這些陣痛的背後都有“部門公司”的影子。大部分的國內銀行業務，與國外成熟的商業銀行將數據的蒐集、錄入、處理分解爲一整套平滑的流程不同，在國有商業銀行，幾乎是櫃員一個人把所有的程序都處理完了。從消費者走進銀行開辦業務靠近櫃檯開始，一直到輸入數據、在各個不同的系統之間來回切換、分別處理不同的業務，所有的流程都由前臺櫃員完成。結果，櫃員和系統忙得不可開交，消費者也無法離開櫃檯。
銀行的前臺櫃員承受着太多的壓力，櫃面成爲整個銀行流程的瓶頸，中臺和後臺處理卻沒有爲前臺分擔，讓面向直接客戶的櫃面工作儘可能地簡化。無疑，這是銀行工業化程度太低的表現。
要牢記顧客導向的信念
如果說，亞當斯密之後的兩個世紀，在大批量流水線式的製造業中，分工形成的業務流程還具有效率和成本上的合理性，那麼，隨着日新月異的新技術革命，旅遊、銀行等越來越多的企業所處的環境已經發生了重大變化，一成不變的大批量模式已然過時。影響當代企業的諸多要素中，顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）這三個C越來越至關重要。
哈默與錢皮認爲，在信息社會，亞當斯密的分工理論已經陷入困境。要徹底跳出此困境，就需要幫助“部門公司”進化成爲“流程公司”。在銀行業，與部門銀行相反，流程銀行不是在部門利益驅動之下的銀行，而是跳出銀行業，從零售的角度看銀行：銀行必須是一條完整的生產線，在這條流水作業的生產線上，每個員工有自己的職責，前、中、後臺之間緊密配合。
這中間，顧客導向理念是流程公司架構的基礎。所以，流程公司的架構應首先從根本上擺脫傳統公司模式中過於精細的勞動分工羈絆，從生產或產品導向徹底走向顧客服務導向，時刻圍繞顧客價值，考慮“客戶想買什麼”，而不是“公司要賣什麼”。以客戶爲中心優化業務流程，進而以業務流程爲中心優化組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端架設起可“one-clike”的量體裁衣式的顧客服務流程。
SOA重振流程雄風
變身流程公司一方面源於組織的改造，另外IT的應用也是重要法寶。在SOA的方法論下，變身流程公司的方法得到了升級。
前幾年關於流程的討論侷限在一些小圈子裏，但是現在，SOA的茁壯成長帶動了業務流程管理（BPM)重振雄風。
對年輕的中國經濟體公司而言，如何在快速變化的環境中成長是個命題。尤其是現在的競爭環境、節奏與《財富》百強中很多傳統企業當年發達的時代已大爲不同。“快”成爲企業成功制勝的關鍵。
那些業務遍於全球，或者需要通過大規模協調生產的企業，來不及像沃爾瑪當年一樣有20年來締造自己的IT協同系統。但它們依然需要在多個不同IT環境下建立協調一致的流程；它們需要在24小時內任何很短的時間內對客戶的訂單做出反應；它們需要快速整合新舊系統，提供用戶便捷的服務能力，以抹平那些阻礙企業間互聯互通的數字鴻溝。SOA來得正是時候。
SOA的本質是一種企業系統的設計方法學，其誕生的背景是最大限度地重用應用程序中的服務，以提高IT能力的適應性和效率。它用動態的、整合的方式處理多個軟件體系的系統。SOA中的S即Service（服務）將成爲軟件的新式表達。那些傳統的基於部門公司應用的套裝或代碼軟件將被“切割”成爲一個個以流程驅動的“服務”，或者基於全新的市場來構造“服務”。這種基於“服務”的架構使得企業可以靈活地根據自身的業務需要部署IT資產。
這就意味着，原來橫在業務與技術間不能協同的鴻溝將要消除，業務流程管理將成爲企業調整爲面向服務架構的基礎，業務流程將以可視化的方式隨意調用每一個服務，它們可能在公司內部，也可能在公司外部。所以，與其說SOA是一種技術，不如說它是一種哲學——它更像是一種描述業務流程、捆綁各種服務、組織IT基礎結構的方法論，是一種在計算環境中設計、開發、部署和管理“服務”的模型。
流程公司也講中國特色
但是，變身成真正意義上的流程公司並非易事。
早在1998年，實達電腦公司高價請來世界著名管理諮詢公司麥肯錫，希望通過流程再造解決公司困境。但實施結果卻是公司銷售業績不僅沒有提高，反而大幅度下滑。1999年6月，實達電腦公司重組正式宣告失敗。此次重組帶來的負面作用及原有問題的加劇，造成了公司高達1.3億元的鉅虧。
因此，先進管理並非可以簡單進口，同時還要考慮到中國市場區別於美國的特殊性。舉個例子，在生產領域，每年發生的很多傷亡擴大事故往往由於應急管理水平低而造成。在更基礎的管理環節，類似A、B、C一樣的基礎管理的缺乏成爲大多數中國企業的普遍現象。很多生產型企業沒有統一的產品編碼，同樣的物料在A庫叫甲，在B庫叫乙；一些集團型企業的供應商信息無法共享，會計科目沒有統一，集中處理應付賬款何其困難，所謂“徒有集團之名，沒有集團之實”。
但即使如此，中國公司也有着足夠的理由變身成爲流程公司。龐大的中國經濟規模決定了中國公司也將有相適應的龐大規模，中國移動、中國工商銀行、中國石油等公司躋身《財富》500強中就可證明。大公司意味着業務流程的容量和複雜度更高。應對的最佳策略就是發展以BPM爲驅動的流程聚焦。另外，勞動密集型的產業特性，讓很多中國公司往往擁有比西方公司更龐大的勞工隊伍。流程公司可以讓人變成自動化流程中的有效環節，從而提升勞動效率。
但是，基於中國特性的商業、管理與IT應用環境，一箇中國公司變成流程公司需要考慮更多更復雜的因素。相較那些西方企業，中國公司在管理上還處於學習上升階段，流程的流轉還無法完全按預定規則進行，經常出現人爲干預。因此，企業對工作流程處理的靈活性也就有了更高的要求。這就要求工作流軟件可支持更多的本地化，比如，軟件要具備自由流、回退及業務補償、業務規則的引入、流程的運行時動態調整，以及工作項拒絕、取回、代理、委託、改派、暫停、取消等功能，甚至需要支持一些非常具有中國特色的流程調整，比如特事特辦型——個別流程實例的流程調整；一刀切型——所有新、舊流程實例都按新的流程運行；分水嶺型——未結束的流程實例仍按舊的流程運行。
理想的流程公司是個變形金剛，同樣，理想的流程軟件也應如此——企業的所有流程都可被改造成可以隨時組裝的服務，運行在一個普遍適用的管理大平臺上。唯有到了這個地步，流程公司的真相纔會顯露，人和人、人和資源、價值鏈之間纔會真正協同工作。
海外視角
MBL保險公司的總裁期望公司的效率提高60%。這種野心勃勃的60%的目標是不可能通過修補現有的以部門爲核心的流程能達到的，唯一方案就是變成流程公司。MBL最初的做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位——專案經理，對從接收保單到簽發保單的全部過程負全責，也同時具有全部權力。好在有共享數據庫、計算機網絡以及專家系統的支持，專案經理對日常工作處理起來遊刃有餘，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家幫助。這種專案經理處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，取得了驚人的成效。MBL在削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單隻需要4個小時。
小小的變化成就了快速的流程，但這還不是MBL變成流程公司的全部。
流程公司啥樣
在流程公司中，公司將以作業流程爲中心，而不是以技術分工爲中心。
公司將以新型的流程小組取代原有的部門機構，把原來的部門管理資源進行整合重組，以流程連接專業化分工，使整個公司的運行迴歸到整合狀態。
一個以流程爲中心的公司和一個以職能爲中心的公司具有根本性的不同。這種不同，不是公司營運流程的差異，而是維繫公司基本結構的差異。 流程公司的更大特性在於，公司將以顧客滿意爲導向，而不是以企業生產能力爲導向。流程優化的主旨，就是顧客滿意。在流程公司中，企業中最重要的因素是人。但是人的能動性體現在最優的流程中。剛性組織變成了柔性公司。（賽迪網-中國計算機報）