做產品最重要的是使用系統能力給用戶提供可依賴的確定性，然而效率是系統能力很重要的一個特徵。效率是社會生工分工的產物，效率的提升可提高產品力的競爭力。
小米可以說是將效率革命發揮到極致的公司，2010年雷軍拿着3000萬人民幣帶領着團隊開始創業，剛開始創建的小米社區，讓用戶一起參與進來設計的MIUI系統，每週強迫自己出一款新款，如果有用戶提的意見比較好，小米就會將他們的意見吸取進來，下週出新版的時候告訴用戶採納了他們的意見，剛開始這樣吸取了一大批的鐵粉，應爲小米是他們一起創建的，那種極致的參與感，滿足感在刺激着他們。2012年是中國移動互聯網的元年，智能手機大爆發、消費升級、網紅電商的流量崛起，其他的公司/廠家能夠吸取一兩個已經是趕的上時代的浪潮了，但是小米吸取三個紅利。其他公司研發成本較高，比如說是一個產品的研發投入一千萬，投入100個產品，就是十個億，然而雷軍是一款產品投入一個億，做精品的大衆爆款，雖然單個產品研發成本是其它公司的10倍，但是總成本確是十分之一。將所有的成本ALL in，追求極致的效率，追求天量的銷量。
雷軍曾說，互聯網把人數字化了，每個人可以提供什麼樣的價值是可以衡量的，每個人的一堆堆的生活記錄就是一堆的數字，正是應爲可衡量，可評估，也成就了可增量提高，改進，針對性的服務，大數據的分析系統；他們還打造了全員面對用戶的交互系統，比如說做決策的時候，需要爭論，那就需要相互辯解，但是如果很難達成同意的結論，很難推行，使用領導的特權去壓迫改變，他們可能會不服，但如果是用戶說哪裏哪裏使用的不爽，他們就會乖乖的去改變，這種方式增加了版本迭代的效率；小米歷時3年在手機市場做到了全國最多，世界第三。
2015-2016年是小米的下沉年，遭遇了一些挫折，曾經有一個評論說：全世界沒有一家手機企業能夠在銷量下降的情況下重新上升，之所以這樣評價其實是有道理的，應爲手機產業是一個供應鏈高度整合的產業，需要供應鏈的各個企業高度配合，銷量下沉，引起整個供應鏈不太看好，很難起死回生。但是聯想的楊元慶，360的周鴻禕，小米的雷軍都是中關村培養出來的傑出人物，不願意低頭認慫。
2017年，雷軍小米電商已經算是龍頭，但是根據行業報告，10%的用戶在電商上購買產品，90%的用戶在線下購買，就是全部佔領電商領域也只有10%的用戶，雷軍決定渠道下沉，在線下開展小米之家，對抗OPPO和VIVO，OPPO和VIVO是很強的競爭點，把握商業的本質，哪裏有人那裏就有生意，用戶體驗做的好，而且採用明星代言導入高流量，開了60萬+的線下店面。小米以迅雷不及掩耳之勢在一二三線城市開展了小米之家，利用小米的大數據分析系統確定地理位置，確定商品供應。還有一個創新的做法是開展了小米小店，只開展在縣鎮村，由小米統一配送商品，供應鏈優勢比較好，而且服務人仍然是村主理人，這種形式，小米之前基本上沒人做。不到幾個月的時間就開展了20萬+的店鋪，極大的擴展了線下流量。
小米的三級火箭策略：1.小米手機業務；2.打造立體的零售交易網絡；3.小米雲系統、IOT物聯網系統，智能化的未來
做產品要思考：
你的產品最具有效率的那個效率點是什麼？如何將它打造成你的護城河？