產品經理團隊的管理祕法

{"type":"doc","content":[{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"產品經理本身就帶着個“經理”，是公認的最難管的角色，這幫人有兩個特點："}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"1）本身極具個性與影響力，主觀性強，有想法，愛折騰。產品經理本身就是項目中的關鍵角色，是信息樞紐，是靈魂人物，他們的使命就是靠自己的洞察力、判斷力、影響力與推動力，來凝聚多方角色，共同打造優秀的產品和服務。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"2）產品經理的水平高低，缺乏可量化的標準，不同於技術團隊，對技術原理和架構的深度理解，以及編程能力和代碼質量，大家都可以很容易看得出來，產品思維、用戶洞察力、產品方法論，這些相對虛一些，更不適合拿原型的質量來評判產品經理的產出。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"這兩個特點，決定了產品經理團隊的管理，將不同於普通的團隊，更加難以駕馭，傳統的管理思路和方法，很可能會不適用。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"產品經理很像“刺頭員工”，能力強，個性也強，這樣的人湊在一個團隊裏，管理難度可想而知。那對於產品經理團隊的負責人，如何去管理這樣一個充滿活力與不確定性的團隊呢？"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"我們首先要明確一個基本的問題，就是管理的目標。我認爲團隊管理的目標，是"},{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"最大化激發團隊潛能"},{"type":"text","text":"，以配合完成更大的企業願景，而不是彰顯個人權威。所以，團隊管理者應當如春風化雨般，讓團隊凝聚在一起，發揮自身最大潛能，同時隱藏個體的不足。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"一、充分授權，但要關注關鍵環節。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"傳統的管理思路，很容易將人性假設爲消極的，於是通過打卡、日會、KPI合同，乃至通過統計加班時長等方式，來顯性的量化和約束員工行爲。這種監督方式，只適用於體力勞動者，不適用於“知識型員工”，這些監督手段，只能管得住人們外在的行爲，卻管不住人們內在的心智。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"而產品經理，屬於典型的“知識型員工”，知識型員工主要靠大腦創造財富，並且通過自己對事物的分析、判斷來創造附加價值。知識型員工的勞動，具有創造性，而勞動成果難以衡量，過程也難以直接監控，同時他們具有獨立性與自主性，具有較強的成就動機。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"爲了讓知識型員工更好地發揮能力，首先要了解人才的心理需求，主要表現在四個方面："},{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"認同與賞識，相對自由的工作，相對充分的交流，吸引人的項目。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"所以，產品經理團隊的管理，首先就是放權，充分信任，給予空間，讓產品經理自主完成目標。但授權不同於放羊，不是安排一個任務、指定一個項目的產品負責人，就可以任由產品經理恣意揮灑。管理者應重點關注目標而非過程，由結果和目標，倒逼產品經理自行進行過程設計，給予充分的過程設計的空間，哪怕產品設計思路與自己想象的有出入，也不必強加要求，只要能達成目標即可。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"有兩個環節要重點關注：一個是前期的需求規劃，另一個是過程中的里程碑管理。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"1.需求規劃：“謀定而後動”"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"“謀定而後動”，需求規劃決定了後續的產品定位、需求範圍、交付要求、功能優先級和迭代路線圖，所以必須要重點關注，從需求場景到策略，以及產品方案和思路，需要深度瞭解和參與，並進行必要的調整。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"俗話說，好的開始是成功的一半，同樣，好的需求規劃是產品成功的一半。需求規劃要確保目標和計劃不偏離業務航向，能夠結合公司業務發展階段和行業競品動態，來制定合理的目標和計劃，並通過統一的目標來凝聚團隊。團隊與團伙的本質區別，就在於是否具有統一的目標。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"所以關注需求規劃，就是關注目標、計劃與策略，作爲團隊負責人，花再多的時間和精力都是值得的。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"2.里程碑與風險預判管理：“善戰者無赫赫之功”"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"第二個要重點關注的是里程碑，這考驗的是管理者的風險管理能力。里程碑定義下來之後，過程的推進，不論是瀑布是開發還是敏捷管理，都可以由產品經理具體跟進，但定義好的里程碑，需要在過程中重點關注，關注里程碑其實是爲了提前識別風險，里程碑是項目中的重要節點，也可能是方案中複雜度最高的部分，或者涉及跟其他系統聯通的部分，因此需要提前重點關注，確保風險可控，避免到項目後期臨近上線，纔開始手忙腳亂的解決問題。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"有時候團隊彙報，會說“項目組連續一週都奮戰到凌晨之後，終於保證瞭如期上線”。對於這種成果，我感到欣慰，但不欣賞。早幹嘛去了，“善戰者無赫赫之功”，能保障項目在計劃中平穩上線其實更值得肯定，也就是過程中預判並識別風險點，提前應對複雜性，而不是壓在最後打亂了項目節奏，這樣很可能匆匆忙忙上線了，卻還隱藏着潛在問題。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"二、關注產出，也要關注成長。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"\"管理是任務，管理是紀律，但管理也是人。\"  "},{"type":"text","text":"彼得·德魯克大師的這句話，強調了管理的以人爲本，從人性最深處出發去理解人，所有的任務、流程和機制，都是爲了激發人的潛能，所以像微軟、谷歌這類企業，都在不斷提高員工福利和優化辦公環境，就是爲了讓“知識型員工”全心投入，並充分發揮自己的創造性。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"作爲團隊管理者，不能只是關注到項目成果和交付物方面，也要關注員工的情緒狀態、團隊成員的關係以及員工成長。這方面是有理論依據的，威廉·大內在1981年出版的《Z理論》中提出一套新的管理理念，認爲一切企業的成功都離不開"},{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"信任感、親密度與微妙性"},{"type":"text","text":"，因此主張以坦白、開放、溝通作爲基本原則來實行“民主管理”。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"信任度的提高，有助於激勵員工以更真誠的態度對待工作，放權是一種信任，正面的批評也是一種信任，如果發現員工某些方面做的不好，要能夠客觀地指出來，“你可以批評我，但不可以忽視我。”這會是很多人的心聲。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"所以互聯網團隊都會定期組織各種團建活動，就是爲了增進信任感和親密度。作爲管理者，要抓住團建的機會，拉近與團隊的距離，同時從中發現每個人的不同特性。作爲產品經理，要善於對用戶進行細緻的觀察，同樣，團隊管理者也需要從生活的方方面面瞭解團隊成員的特質與個性，以便根據各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，提高勞動率，這是微妙性的意義。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"我是做大數據方向的產品團隊負責人，我會強調整個產品經理團隊是一個學習型組織，需要從多個維度，綜合來提高產品經理的素養，並結合行業的發展與個人的職業規劃，提供一些思路和建議。尤其是校招生，從選拔到入職後的培養，我都會重點關注和指導，團隊裏面有幾個校招的新人，剛來其實工作並不重，但他們甚至比老人加班還多，並不是在幹活，而是自發在學習，有時候我都要趕他們早點下班回家，平時下班後也會不定期帶着他們跑步或者打羽毛球，調節工作節奏。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"三、團隊打架怎麼辦，考驗管理者的組織能力"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"溝通能力是產品經理的基本能力要求，但不要因此而認爲產品經理們互相都能配合得天衣無縫，也不要放鬆團隊內部的組織和情緒管理，產品經理團隊內部也依然會存在衝突，有的是你能直接看到的，還有的是隱藏起來的。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"比如對產品方案和思路的理解不一致，涉及到公共研發資源的搶佔，對考覈和激勵結果的不滿意等，都會導致團隊打架，要降低這方面的內耗，就比較考驗管理者的組織能力了。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"荀子是組織管理方面的先賢，他在兩千多年前就總結了四字箴言：“"},{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"明分使羣"},{"type":"text","text":"”，就是要把職責和分工，清清楚楚得公開界定清楚，這樣才能促使團隊凝聚在一起去運轉。他老人家還說了，"},{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"“羣而無分則爭，爭則亂，亂則窮。”"},{"type":"text","text":"，組織中的角色缺少明確的職責和分工，就容易導致衝突和紛爭，爭搶起來組織就容易亂，就失去了流程和效率，一亂事兒就容易做不成，大家就都完蛋了。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"那如何在產品經理團隊實現“明分使羣”，一般來說是根據產品架構劃分產品經理分工，如果有多條產品線，可以按照產品定位來分組形成產品矩陣，相類似的幾條產品線的產品經理聚成一組，組與組之間按照產品定位和整體架構的關係進行協同。如果是單一的產品線，可以按照模塊或者版本來進行分工。之後重點關注產品邊界和定位上的問題，及時調整，你會發現，產品邊界和定位越清晰，團隊成員間的衝突也就會越少。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"組織是管理的基本職能之一，管理者的主要任務之一就是使組織能夠不斷得以發展、完善，使組織活動更具有成效。當然有時候並非是工作邊界引起的衝突，還有很多各種各樣的原因，這時候就需要管理者能夠識別並管理團隊的情緒了。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"團隊的情緒離不開個人的情緒，當團隊中某個成員情緒低落，要及時地關注，某個成員有喜事可以發動團隊一起爲他送上祝福，營造一種積極樂觀的環境氛圍，並鼓勵團隊成員積極溝通。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"blockquote","content":[{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"“每家公司都有兩個組織結構，一個是正式的組織結構，它反應在組織架構圖上；另外一個則存在於組織中人與人之間日常交往關係中。” —— 哈羅德. S . 吉尼恩"}]}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"組織溝通的重要性可見一斑，作爲管理者，不光要不吝惜自己花在團隊溝通上的時間，還要在溝通過程中識別並調節團隊情緒，概括起來看，重點在於四個方面："},{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"感召說服、控制衝突、激發他人和引導改變"},{"type":"text","text":"。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"四、如何進行產品經理的考覈和激勵"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"大家都知道，產品經理的工作成果是很難量化的，組織中總會涉及有限的資源分配，涉及優勝劣汰，業務團隊可以看業績，研發團隊可以看編碼能力和系統設計能力，產品團隊卻很難評定。產品經理是直面不確定性的，是要想辦法把“熵”降到最低的那個人，每個人面對的問題和情景不同，解決方式也需要有一點創造性，自然評定工作產出和績效就變得更加複雜。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"美國心理學家亞當斯認爲，員工的積極性取決於他所感受到的分配上的公正程度，而員工的公平感來自社會比較或歷史比較。也就是說人們工作的積極性不僅與個人實際報酬的多少有關，而且與人們對報酬和激勵的分配是否感到公平，關係更爲密切。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"所以，產品經理工作的考覈和激勵，要儘量客觀的量化，同時還要確保公平公正，公開透明。這裏有兩種方式供考覈參考：1）綁定業務指標，綜合客戶意見和反饋。2）不以自己意志爲評判標準，而由團隊成員共同進行評定。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"第一種方式比較好理解，第二種方式，也在我們團隊運行了幾年，屢試不爽。參考騰訊的人才360評估，我調整了數據產品經理的工作考覈項，並明確下來每個職級需要達到的相應的標準，形成產品經理的人才管理模型。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"image","attrs":{"src":"https://static001.geekbang.org/infoq/4c/4c59729d791af15c590d7fc1fd6e915b.png","alt":null,"title":"產品經理的人才管理模型","style":[{"key":"width","value":"100%"},{"key":"bordertype","value":"boxShadow"}],"href":"","fromPaste":false,"pastePass":false}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"在我們團隊，每個季度每個員工都會進行述職總結，並做全員打分，除了產品經理團隊，也會邀請一些密切的合作方，最後根據綜合的打分排名來進行考覈評定參考。避免了管理者本身的主觀因素干擾，也有助於大家的及時總結與提高。根據結果，員工可以參考自己在各個維度的得分情況，來判斷未來的發展方向。基於這樣的方式，避免了結果產出難以量化的問題，也增強了公正性，有助於加強團隊的總結意識。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"管理理論中有一個"},{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"“責權利”三角定理"},{"type":"text","text":"，來描述一個人可以對自己工作完全負責的條件："},{"type":"text","marks":[{"type":"strong"}],"text":"這個人所負擔的責任、擁有的權力及回報的利益，必須相接近，就像等邊三角形的三個邊，這時他才願意並可能對工作完全負責。"}]},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null}},{"type":"paragraph","attrs":{"indent":0,"number":0,"align":null,"origin":null},"content":[{"type":"text","text":"這個三角形理論，很好地概括了每一個管理決策都需要從幾個維度上綜合考量，需要考慮到充分的授權與新信任、必要的領導和控制、明確的目標和計劃，並在此基礎上進行相匹配的組織設計。對於產品經理這種創造性強的知識型團隊，其實管理工作就變成了一種“心理契約”建設，需要在管理者與員工之間形成一種默契，彼此之間有相互的訴求、認同和依賴，彼此也在這種默契中互相成就。"}]}]}