美的董事長：數字化每年投幾十億，看不見結果我也焦慮
2021年01月30日 17:56 新浪財經-自媒體綜合
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原標題：美的董事長：數字化每年投幾十億，看不見結果我也焦慮
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來源：一問
數字化轉型，是每個企業必須面對的問題，必須要做的事。剛剛過去的2020年，財能書院圍繞數字化轉型舉辦了一系列線上與線下活動，諸多大咖參與其中，爲企業提供有價值的參考。未來，還將繼續深度探討，歡迎持續關注財能書院與財大咖的動態。
今天分享一篇訪談對話，來了解一下美的集團(96.330, 1.17, 1.23%)數字化轉型過程中，董事長方洪波的感受與思考。
最艱難、焦慮的決策，是數字化轉型的投入。數字化每年都要投幾十億。這種時候，這種抉擇，很迷茫。因爲你沒辦法一下看到成效。焦慮來自對未來的未知。
美的集團董事長方洪波兼總裁認爲，轉型就像一口氣。“一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地”。
方洪波2012年躬身入局成爲美的集團董事長兼總裁，作爲美的的掌舵人，他正帶領美的走向時代臺前。
他想向人們展示一個數字化的、與傳統家電風格迥異的美的。
傳統家電行業靠庫存拼銷售，與經銷商、供應商博弈價格差的時代已是過去式。
現在是線上線下拼效率，講究滿足用戶需求的時代。外部市場、環境等不確定性因素交錯，不順應時代做出改變，便無法生存。
美的集團是中國最大的家電企業之一，常年在空調、冰箱、洗衣機領域名列前茅。
然而，這樣的標籤讓很多人對美的的全局認識有了偏差。
事實上，美的是一家以數字化、智能化驅動的科技集團，擁有數字驅動的全價值鏈及柔性化智能製造能力。
在2012年美的集團上市之前，美的內部高度分權、離散化，業務體系間數據系統極度孤島化。
爲打破孤立、分散困境，美的拉開數字化轉型的序幕，定下“一個美的、一個系統、一個標準”變革決心。
光是重構數字化轉型基礎，統一流程、IT系統，數據標準，美的就用了三年。
在這之後，美的逐步從數字化1.0，進階到數字化2.0，以及正在進入到工業互聯網。
期間，由硬件向軟件思維轉變，建立數字孿生的智能製造工廠，精細化管理柔性製造環節，數字化驅動從用戶需求到服務端、線上線下統一、上游下游一致的全價值鏈。
此前，美的集團董事長兼總裁方洪波、美的集團副總裁兼CIO張小懿接受了青騰教務長楊國安的訪談。
在對話中，美的領導人講述了爲何轉型、如何轉型以及如何契合時代機遇及挑戰做抉擇等一系列關鍵性轉型問題。
方洪波依舊堅信，廉價勞動力的時代已經一去不復返，效率驅動、產品領先仍是指導信條。
在對話中，方洪波試圖向外界闡明數字化轉型的真正內涵：
數字化技術不再是單純意義上的技術，技術背後驅動的是整個企業的方方面面，是對全價值鏈的重構。
在楊國安看來，數字化轉型重在企業轉型的願景與決心，關鍵人才跟領導人才的升級和配套缺一不可。
方洪波還講述了作爲掌舵者面臨的挑戰與壓力，數字化轉型是一把手工程，要決斷決策、推動下去。
而推動的難度好比人類賴以生存的一口氣，“有時候，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。”
每年考慮數字化轉型的投入時，便是他最艱難、最焦慮的時刻，數額大至每年投幾十億。
“這項投資沒錯，但無法預知。焦慮就是未知。”
從過去到現在，從製造到智造，美的如何撥開數字化轉型的迷霧？
01
廉價勞動力時代不再，效率驅動的家電行業如何變革？
楊國安：我們知道美的過去8年進行數字化跟智能化的轉型，取得很好的成果。我想倒推問一下，開始的時候，在2012年你成爲美的集團的董事長時，爲何下這麼大的決心推動數字化跟智能化？
方洪波：回到當時，自身是被逼的，你不得不做出數字化轉型的選擇。
在2012年之前，美的已經是一個高度分權的組織，每一個事業部自成一體，以致於所有的信息系統高度離散化，缺乏一致性。所有信息都是孤島，不能集成，更不可能自動分享。
這是當時美的面臨的困境，於是我們做了一個重大選擇，將已經建立多年並穩定運行的信息系統推倒重來。
等於說，我們想要在一張白紙上重新畫出最新最美的圖畫。
後來，外部提供了一個新機遇，我們最初認爲數字化只是IT技術，但隨着數字化與企業發展的深化，我們在其中嚐到甜頭，並願意爲了嚐到更大的甜頭，做出更多的投入，對它的認知也逐漸深入。
到今天此時此刻，我覺得數字化不再是一種技術，它牽涉到企業方方面面，整個全價值鏈。
全價值鏈有幾個方面：
第一是極大改變了美的的所有員工，包括合作伙伴、上游下游相關者以及與美的相關的人員，能夠採用符合時代趨勢的工作方式。
用戶在手機上動手指就可以完成安裝程序，供應商在手機上也可以完成所有的交易、供貨等等，很多流程都發生了變化；
第二是極大改變了企業的運作效率。效率的提升直接改善現金週期，提高週轉效率，加快市場反應速度，縮短產品開發週期，提高盈利能力；
第三是改善了我們做生意的方法，或者稱爲業務方法。通俗而言，做生意就是如何生產、開發產品，並將產品賣給零售商、用戶。這些過程變得更加扁平、快速。
更重要的是第四個方面的改變，即商業模式創新。現在正在發生，未來可能會更快。
美的整個企業的商業模式會發生改變。商業模式包括如何根據需求，前瞻性地開發產品，柔性化地製造產品。
在將來的某一天，隨着企業價值鏈高度的數字化，所有的流程、工作方法及業務模式都得到改變，加之智能化的推動，美的可能就是一家互聯網公司。
楊國安：你覺得數字化轉型對於一個比較傳統的家電企業，能夠解決什麼痛點？能夠帶來什麼新的機遇？
張小懿：對於比較傳統的家電製造或家電企業，行業內的很多企業都一樣，同樣面臨來自環境、市場等各方面的變化，不確定性因素非常多。
現在所有的一切都發生翻天覆地的變化。
原來家電的形態跟現在或未來我們想要的家電形態已經完全不一樣了，銷售方式也完全不一樣，跟用戶打交道的方式也發生變化。我們現在面臨的環境已經跟原來的環境完全不一樣。
因此我們必須變革，才能生存下去，才能夠發展得更好。
楊國安：數字化能夠讓產品更加智能化，讓整個銷售或者製造環節更加智能化，還是怎樣？
張小懿：產品本身的智能化越來越普遍了，大家不僅要用到硬件的功能，很多用戶交互、連接、內容及服務都用數字化手段附加上去。家電之外，汽車等其他行業也正在發生巨大的變化。
如果我們還保守原來的產品形態，可能用戶明年就不喜歡了，就不買產品了。所以，我們必須跟上，做好產品的數字化。
對於營銷、供應鏈各個方面，現在線上變得越來越快，線下也對效率要求越來越高，用戶的需求，市場的需求每天都在變，所以我們要緊貼市場需求，面對不確定性給體系帶來的巨大挑戰，我們必須要用數字化手段才能夠應對。
楊國安：數字化轉型在美的未來的發展、戰略或者轉型中，主要扮演怎樣的角色？
張小懿：我們現在已經把‘數字化轉型’提到非常核心的戰略中。2020年，我們確定的核心戰略之一就是：全面數字化、全面智能。我們要把全部的產品用軟件來定義，用內容增強用戶的服務，來改變我們的交互方式。
我們所有涉及到全價值鏈的合作伙伴、供應商、銷售夥伴，都要用數字化支撐起來，用數據驅動業務運營。
這是我們非常確定的戰略，也是我們一直在做的事情。
小結：美的在2012年下了很大決心做數字化轉型，有幾個方面原因促成。
美的過去成功的打法，在新時代已經不太能夠滿足消費者的需求。產品必須更具差異化，技術含量更高，所以當時提出產品領先，產品更智能化的想法。
中國廉價勞動力的時代已經過去了，企業要以效率驅動，因此需要更加智能的製造過程。隨着訂單的碎片化，如何實現柔性生產製造是一方面。
現在很多來自智能家居及其他行業新興的競爭對手，很多行業的趨勢都是用軟件定義硬件，靠服務和內容做差異化。美的將來也要從硬變成軟。
02
美的如何實現數字化與智能化？
楊國安：美的的數字化轉型，是從2012年正式開始推動。能不能跟我們講一下，回顧過去8年的歷程，美的數字化轉型的切入點在哪裏？有沒有什麼階段性的重點？
張小懿：2012年實際上的契機是美的集團上市，由原來較爲分散的二級產業集團統一爲一個集團，也帶來新的挑戰，就是我們怎樣像一個集團一樣統一運營。
我們面臨很多挑戰，就是流程不統一，管理方式不統一，數據不統一。對於家電領域來說，光IT系統就有100多套，大家也不統一，就沒法組成一個集團，沒法統一往前跑。
在這種情況下，公司當時的戰略是：一個美的，一個體系，一個標準。
基於這個戰略，我們重構了所有的流程、IT系統，統一數據的標準，這是我們數字化轉型的基礎。這個工作到2015年上半年才全部完成。
到了2015年，開始大談互聯網+要顛覆傳統行業。我們進行了公司裏面的大討論，我們要做什麼？
當時定的戰略，要做“雙智”的戰略：智能產品，智能製造。我們就用這兩個方向，把我們所說的“加互聯網能力”用數字化轉型賦予到美的內部。比如建了智能製造的工廠，建了大數據平臺，把所有系統移動化。
到了2016年以後，我們業務發生了一個重大的變革，從以前層層分銷的模式，以產定銷的模式變成以銷定產。從原來的大訂單供應模式，變成了碎片化的訂單模式。面對不確定性，對交付的柔性與效率提出了很大的要求。
那時候我們做了數字化2.0的轉變，支撐業務的轉型。
同時我們也做了一個事情，用IT的術語來講，就是由結果管理型的系統，變成了過程支撐型的系統。因爲只有過程支持型才能夠把數據的效益給它放出來，用數據來驅動運營。
再往後的階段，我們就建了工業互聯網、全面數字化、全面智能化，產品的智能化功能，也在這些階段完成。
楊國安：經過8年的努力之後，能不能講一講，在不同的價值鏈環節裏面，有沒有很突出的、跟以前有很大不同的，甚至完全不一樣的結果？能不能講幾個例子？
張小懿：整個的變革總結起來，由於不確定性太多，變化太快，我們唯一能做的就是把確定性的能力提升，用數字化轉型來構建。
楊國安：他們的使用習慣。比如說用戶如何使用產品，這個能不能幫助你們設計新的產品？
張小懿：我們現在已經有6000多萬的用戶跟我們的平臺上產生交互，包括美的家居的平臺、雲平臺。我們有幾千萬的設備在用戶家裏，每一天都跟我們上報數據。
我們把數據收集回來後，有專門的一個模塊，一個產品叫做大數據企劃。他們就可以看到大量用戶使用過程的數據。
他們對售後服務的反饋，在網上爬回來的用戶評論，根據這些與產品本身功能相關的、上報回來的脫敏數據，定義我們需要做什麼產品，或者確定趨勢會是什麼樣的。
通過這些，企劃命中率提升很多。
楊國安：我知道你們做了南沙的一個試點，作爲一個更加的智能化的製造試點，能不能講一講你們怎麼實現南沙這個試點？現在南沙智能製造的試點跟傳統的製造有什麼差別？
張小懿：像南沙這樣的工廠，美的建了6個，我們現在還有三十幾個工廠在推廣。南沙工程我們原來設計的產能是每個月30萬套（空調）。2020年南沙已經做到了每個月90多萬套。工人數量還下降了，是3000多人。我之前聽說他們已經到了2000多人，我們怎麼做的？
實際上我剛纔講過，前端訂單的碎片化，對後端的壓力是非常大的，供應鏈能不能跟得上，計劃人員能不能跟得上？我們按照原來的計劃模式，靠系統加人工經驗來算，已經解決不了這個問題。
所以我們重寫了整個的高級排程的系統（APS），這個系統能夠把訂單集約化，然後進行十幾層的一次性排查。
我們排程排出來的整個的協作，跑到我們供應鏈的雲端去協作。不光美的內部協同，我們把核心的供應商全拉上來。他們要做什麼？
他們的生產情況，他們的品質情況，他們的物流情況，我們都在這個平臺上用數字化的手段全部透明化寫出去，讓他們也能知道美的訂單的情況，美的下的送貨指令，非常及時，都能看得到。
我們也知道他的生產成本，這樣大家協作起來效率才能夠提升。
比如說工廠的入廠物流，我們現在從供應商發車開始，就能夠看到物流軌跡，包括紅綠燈。三公里範圍內，我們就自動幫他預約車位，到了工廠自動識別，指引卸貨，卸完貨直接走。貨卸在那裏，剛好是下一班產線要用。
所以我們不需要再經過一個入庫出庫這種移動的浪費，直接就到產線上。運營的精細化能夠通過這個平臺實現。
柔性生產方面，我們有大量的工藝參數，用大數據平臺管理起來，用MES（製造執行系統）加SCADA（智能監測系統）平臺跟機臺連起來。
這種柔性的效果在於，一臺也好，100臺也好，機臺、產線都能夠靈活應對。因爲有系統的指引，系統的自動防錯，工人也不會說做錯、裝錯。我們也大量採用了 AI的一些技術去做質檢，做工藝的判斷。
最核心的是我們建立了南沙工廠的數據孿生能力，所有過程的數據都已經有了，而且是實時的、透明的，能夠看得到。
不僅透明，我們還可以基於大數據平臺做很多預測性的工作。
如果異常發生了，工廠怎麼應對？我們可以用很多模型去預測的。所有的異常，都可以數據找人，自動一層一層找班組長，比如說手錶響一下，他兩分鐘之內要到那個地方去解決，然後到生產部長。
這樣的運作模式，讓我們比較有自信、有確定性。供應鏈的柔性，加快對市場的快速反應，提升產品品質，這些所有的確定性能力，讓美的能夠應對市場上千變萬化的需求。
楊國安：我知道傳統的家電行業有一個需要處理的問題，就是經銷商、零售商、代理商的層級的問題，這中間，第一很多博弈。第二，庫存上往往這邊太多，那邊太少。能不能講一下，現在通過數字化科技跟我們的代理商、經銷商，現在的關係和互動的行爲？
張小懿：您剛纔提到的原來很多博弈，渠道層級很多，在現在這個環境裏已經是存活不下去了。
因爲線上的效率就在那，線上佔比越來越高，且線上線下價格都是透明的。如果效率差距太大，沒有存活的空間，大家都存活不下去，包括美的，包括代理商，大家一樣，所以我們必須一起變革。
這幾年我們也花了很大力氣做線下渠道的變革。比如說我們改變了一盤貨的體系。現在不需要去備庫存，都在安得的物流倉庫裏面，你看到有貨賣，就行了。大家都來買這一盤貨，我們叫做一盤貨，這樣渠道庫存下降非常多，整一條鏈就集中到一盤貨，物流的效率也更高。
以前是一臺冰箱或者洗衣機，進出倉庫，產生大量的物流浪費。現在不需要了，商品到了安得的倉庫之後，安得送裝一體化到用戶家裏。
數字化的手段提升之後，經過變革，大家都在一個透明的環境裏面做生意，現在大家的精力就是全部集中在，如何服務好用戶，如何賣好，如何市場營銷吸引用戶真正到店來體驗。
楊國安：能不能講講現在產品的研發端有沒有一些改變？
張小懿：我們產品這幾年的研發改變是很大的，剛纔講了企劃的改變，現在我們內部也在大力推行的平臺化、標準化的改變。
但最根本的一個改變就是，家電行業已經不再是硬件研發驅動的思路了。
現在研發大家想到的都是用戶使用的場景，基於用戶場景驅動研發，比如空調在用戶的客廳，用戶是怎麼使用的？不同時間段，不同人羣，不同空間，空調怎樣用才能用得更好？
比如我們推的Air空間站，這個產品是AI技術，數字化技術跟硬件相結合的典範，能夠根據用戶的習慣、環境或者用戶預設，把溫度、溼度、新風度、空氣過濾整個集成起來，統一調節用戶的空氣環境。
我們還對一些廚房產品，做了大量的內容工作，菜譜加設備的聯動。我們的菜譜跟別人的菜譜也不大一樣，區別在於我們的菜譜融入了烹飪曲線、營養健康曲線，能夠一鍵跟設備互動，用戶直接就能夠享受到結果。
楊國安：能不能覆盤一下，美的在數字化階段取得一個不錯的結果，最主要的關鍵成功因素在哪裏？
張小懿：成功關鍵因素在於，大家思維的改變，從方總開始把戰略定下來後，大家一致行動，都往這個方向走。
數字化如果要單獨靠技術部門來推動，或者靠IT來做，實際上是產生不了效益的。
任何一個重大的轉型、數字化轉型，Sponsor（推進人）都是業務的領導，作爲推進人，在業務是一把手，再加上IT數字化的團隊，大家一起做。
小結：美的的數字化轉型很有趣。
原來整個系統很多東西都是連不起來，因此當時提出一個美的、一個系統、一個標準，解決過度分散的痛點。做了第一個階段的數字化後，發現能夠帶來很大的紅利，喫到甜頭了，有更多信心繼續往前走。
背後最核心的是高管團隊的認知不斷升級，對業務模式及未來及科技的發展有更深的認知。
美的的數字化轉型，他們的學習能力是超強的，隨着未來科技的演變不斷變化，改變業務模式，持續推進數字化階段的發展。
數字化轉型，不是0跟1，而是廣度和深度的問題。每一個環節都可以做得更深的，不管是與客戶的交互，還是與經銷商的合作，及製造環節、產品體驗等各方面，都是逐步深化的過程。
03
轉型是一把手工程，美的如何讓組織從硬到軟？
楊國安：能不能具體講講，在轉型升級裏，什麼樣的人才是過去美的很缺乏的？但是在轉型過程，面向未來也是非常關鍵的人才。這些人才你怎麼吸引呢？怎麼保留？怎麼融入？
方洪波：轉型本質上通俗的講，就是轉人。團隊結構不轉，思維不轉，知識結構不轉，能力不轉，那就是空談。
我們所有的高管都是在工業時代成長起來的，思維都是硬件思維，美的今天轉型就是一個，我在內部用一句通俗的話把它概括，爲了讓大部分員工能理解，就是由硬到軟的過程。
爲此就需要大量軟件思維，現有的團隊，包括我，都需要改造自己的思維，來認知。
今天的數字化技術不僅要有懂先進的、各種數字化技術的人才、數字化思維的人才。
不僅要懂數字化技術，還要懂傳統業務的結構，還要知道未來的業務結構，等於要對業務要有非常深刻的理解，還要對未來的業務模式、方法有深刻的洞察力。這樣的複合型人才是極度緊缺的。
所以我們要大量的改造，基於現有的，不斷進行訓練改造思維。同時我們大量聘請外部的專家，甚至找一些第三方機構，吸引數字化技術人才。
我們現在的思維就是，哪裏有人才，我們就設到哪裏去。我們在深圳設立了辦公室，在上海也有。
楊國安：你們的本來有很多是SBU（戰略業務單元）驅動的，高度授權、閉環。現在建立了很多橫的平臺，這背後的邏輯是什麼？
方洪波：以前美的的基因是高度分權，事業部制，效率非常好。在數字時代還沒有來臨之前，還有一個協同的問題，中國協同，海外協同就要犧牲一些。
但是現在隨着數據時代的變化，時代變化越來越快，美的需要高度快速反應，敏捷性、韌性，靈活性，這就是我們做不到的，所以現在我們慢慢正在做，正在轉型當中。
轉型的思路就是大平臺、小組織、小團體、小單元、小業務、小分隊。我們現在跟互聯網企業學習，後臺是高度的一致性，根據企業的數據、技術，追求敏捷。我們上面就是建兩個核心，一個業務中臺、一個技術部門，前方全是小的團隊，區域的、產品的、以某一個業務板塊劃分。
楊國安：你們公司內部有沒有一些做事方法，使文化發生改變？
方洪波：去年年底，我第一次在公司年會上提出，就是整個美的的企業理念。以前我們老講企業治理各個其他的要創新，激勵機制要創新，現在企業的價值理念要轉型。
現在我們很清楚：要真正把人力資本這個概念貫徹在企業日常運作的每一天、每一個環節，包括環境、工作的氛圍。
現在的年輕人，他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是爲了生存，更多是爲了自己，怎麼樣追求真正的自己。
所以我們怎麼樣去在這個時候建立一個適合時代的文化，我們講的是叫互聯網公司的這種文化。
但實際上它就是一個時代的文化。你怎麼去尊重每一個人，尊重每一個個體，讓所有的人都在一個非常去中心化的、平等的環境工作、交流。
第二個是用戶直達，就是真正把用戶思維貫穿在日常的經營管理中。這些都是企業價值理念在數字化轉型過程當中的變化。
楊國安：在不斷的升級改變的過程裏，對於美的的組織團隊，有沒有提出哪一方面新的要求或者挑戰？
方洪波：這個要求和挑戰可以說是無孔不入，企業的每一個方面、每一個人都在面臨，從基層員工到董事長，上游下游，所有都是挑戰。
數字化轉型是牽一髮而動全身，不是某一個人，也不是IT部門，不是某一個業務單元，而是美的集團每一個部門，每一個業務單元，每一個人都要參與。
歸納起來，數字化挑戰：
首先是一把手要堅定地展現推動的決心和精力；
其次是整個全企業的所有資源、人力、維護都要投入進去參與轉型；
最後牽扯到整個價值鏈，不僅美的內部是個孤島，上游下游同樣，因爲是全價值鏈的，所以挑戰難度很大。
楊國安：作爲覆盤的話，在整個轉型過程裏面，你做過最艱難的決策是什麼？最焦慮的是什麼？
方洪波：現在最艱難、焦慮的決策，是轉型數字化的投入。當年搞632投20億，數字化每年都要投幾十億。每到這個時候，這種抉擇，很迷茫。
2017年之前我投一個東西，我知道投下去肯定沒錯，我投20億下去。以前投資做工廠，我肯定不會錯，這個工廠擺在那，土地廠房都在那。
研發中心也沒有錯，以前搞632信息系統也沒有錯，就是看得見的痛點，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報。
但在2017年的時候，我不知道這個投資對不對，因爲看不見。
數字化都是隱形的東西，看不見。當然，事實上也是能看得見的。但是無法以肉眼去判斷，以經驗去判斷，甚至有時候你不知道這個方向在哪裏，這是目前最大的困難。
楊國安：就是引領者的困惑，前面沒得跟，要自己探索。
方洪波：我有時候心裏也在問，你往前走，到底往前走會怎麼樣？它也是未知，這就是最大的焦慮。
焦慮就是未知。
楊國安：最後一個問題就是，在整個數字化轉型裏，你（董事長）扮演最重要的角色是什麼？
方洪波：我最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。
楊國安：就讓大家願意，全心全意的支持轉型。
方洪波：簡單的講，數字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。
有時候這個過程當中就是一口氣，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。
總結：美的的數字化轉型，核心就是有願景與夢想，但關鍵在於，團隊能不能實現轉型。
在組織能力配套裏，核心還是關鍵人才。很多是領導人才，從方洪波開始，他在2012年接管集團的董事長，自己要看到未來的機遇跟挑戰，如何影響高管團隊，不斷學習，往前推進。
我也知道他的執委會很多都是新的，以前老的那些換了，全部都是最近幾年上來的年輕領導者帶領公司的轉型、發展。
核心人才在轉型過程裏面很關鍵，既要懂業務、產品、技術的人，又要懂數字化的科技人才，這種橋樑性的人才，且綜合性的人才是最難發現的。
美的在內部是靠在做中學，在業務轉型裏深入瞭解業務的痛點，以及思考如何用科技賦能業務。
一方面是內部培養人才，另一方面將硬變成軟，更加數字化。爲了吸引人才，他們願意爲人才設點。
美的內部的激勵文化工作氛圍，就是我們所謂的一國兩制，不是用傳統硬件製造業的模式或者文化激勵來管理。整個組織能力最核心的改變是，關鍵人才跟領導人才的升級和配套。