任正非論技術自主和拿來：新開發超30%是浪費
本文發表於 2009-05-12 16:04 | 6634次閱讀 | 來源：21世紀經濟報道 | 共有評論(24 )條 發表評論
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http://news.csdn.net/a/20090512/211204.html
那些圍繞着華爲的華麗數據，強烈地抓取着公衆的視線。
第一次，一家中國公司在2008年名列PCT(全球《專利合作條約》)申請量榜首。華爲技術有限公司，一個總部設在中國深圳的國際電信設備 商，2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超過了日本的松下和飛利浦。1月27日，世界知識產權組織(WIPO)在其網站上公佈2008年全 球專利申請情況時，如是表述。
但是，全球專利申請第一的光環以及蜂擁而至的媒體報道，卻讓華爲深感憂慮。
華爲的憂慮邏輯，或許可以從華爲總裁任正非早在2007年1月的一次內部講話中窺探一二。當時，任正非在內部講話中曾如此反駁唯技術論的荒 謬爲了克服發展障礙，我們也不全靠自主開發，因爲等自主開發出來了，市場機會早沒有了，或對手已在市場上構築了優勢，我們卻沒法在競爭的市場上獲 利，所以，我們經常採用直接購買技術的方式來縮短差距並構築領先。
我們看中的並不是那些(專利)數字。5月4日，華爲副總裁、公司首席法務官宋柳平對本報記者強調，我們不想給大家一個錯誤的概念，即過度強調所謂的自主創新和所謂的自主知識產權。這是因爲過度強調是災難性的，我們在這上面嘗過苦頭。
宋一再強調說，公衆應該在全球專利數據中注意到華爲榜樣背後的真相，即：華爲除了通過自主開發技術提升競爭力，亦從未拒絕過以開放的心態，站在巨人肩膀上去獲取商業的快速成功。
我們去年付出的專利許可費用是2個多億美元，可是我們換來了200多億美元的合同銷售額，狹隘和封閉的自主創新意味着高成本，必然使企業陷入巨大的風險。宋柳平說。
華爲的知識產權價值觀
世界知識產權組織在1月份公佈華爲2008年位列全球專利申請榜首的消息後三個月，華爲公佈了其2008年財報。該財報顯示，在全球經濟增長乏 力的2008年，華爲全年銷售額達到183.29億美元，同比增長42.7%；淨利潤達11.5億美元，同比增長20%，輕鬆躍進全球移動設備供應商前 三的行列。
讓宋柳平苦惱的是，這兩條信息被公衆進行了因果關係的解讀，併成爲三流企業賣勞力，二流企業賣產品，一流企業賣專利的簡單例證。
而在華爲看來，這個帶着狹隘英雄主義的論斷，並不能代表華爲在創新以及知識產權戰略上的核心價值觀。
任正非在多次講話中，都表達了華爲對未來全球知識產權格局的判斷，今天，由於技術標準的開放與透明，未來再難有一家公司或者一個國家持有絕對優勢的基礎專利，這種關鍵專利的分散化爲交叉許可專利奠定了基礎，相互授權使用對方的專利將更加普遍化。
他一再強調，要在開放和學習的心態下，進行中國企業的知識產權積累，從而獲得國際俱樂部的入門券。
任總想向社會表達一種聲音，過度自主地創新，是危險的。華爲人士說，華爲關於創新的核心思想是，如何解決企業的競爭力，滿足質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求這四點要求，而不過度強調是不是自主開發和創新，那是個捨本求末的東西。
在專利交叉授權甚至直接購買的基礎上，華爲並非無所作爲，而是會針對容易被競爭對手忽略的客戶需求，進行針對性的開發。
比如，2004年，華爲開發的一款WCDMA的分佈式基站就是一個這樣的例子。這款分佈式基站沒有革命性的技術，也不存在過多的技術含金量， 僅僅是工程工藝上的改進而已。華爲人士說，但是它卻爲華爲的歐洲運營商客戶每年節省了30%的場地租金、電費等運行、運維費用。由於這款產品解決了歐洲 客戶機房租金高、設備用電量大的難題，受到歐洲市場的歡迎。
宋柳平說，希望公衆能更真實而客觀地看待華爲榜樣背後，企業在知識產權上的進步與差距：一方面，華爲從上世紀90年代中期開始爲啓動知識產 權戰略，至今已加入91個國際標準組織，並在其中擔任一百多個職位，累計申請專利35773件，近年專利申請量開始進入全球領先行列；但是，另一方面，華 爲與愛立信等歐美百年老店仍有着較大差距，在歐洲和北美，我們的專利授權目前只是1000多件，競爭對手們有的是一萬件或幾萬件。
必須尊重知識產權需要一個長期積累過程這樣一個客觀事實。宋說。
自主與拿來的商業槓桿
上世紀90年代中期，華爲進入快速增長軌道之時，公司也同時啓動了規模研發投入。
據宋柳平回憶說，華爲最初對創新的根本內涵理解也是模模糊糊的，以至於華爲早期在工程師文化引導下開發的交換機和傳輸設備遭到了運營商的大 量退貨和維修要求，因爲這些產品過度地強調了自主創新，而忽視了通訊產業對已成熟技術的繼承是提高產品穩定和降低成本的關鍵這一基本事實。
那一年，爲了解決這個問題，我們內部搞了一個反幼稚病活動，我們把從運營商退回來的設備單板和由大量爲運營商作維護的往返機票，獎給 了研發人員。宋柳平表示，在此之後，華爲開始了以客戶需求爲導向的創新，這種創新更強調對成熟技術的繼承，人家花了那麼多精力投資搞的技術開發的成 果，爲什麼要放棄不用，完全自己搞一套，那實際上是死路一條。
在這個持續多年、關於創新的反幼稚病活動中，任正非曾在內部的一篇名爲《任總看創業與創新》的講話中，總結了自主與拿來的關係 在我們未進入的一個全新領域進行產品開發，對公司已擁有的成熟技術以及可以向社會採購的技術利用率低於70%，新開發量高於30%，不僅不叫創新，反而 是浪費，它只會提高開發成本，增加產品的不穩定性。凡是說：我的項目全部都是我做，未利用別人的成就，這種人一定不能加薪。
這場反思後來成爲華爲於1996年引入IBM，對公司產品開發流程進行改革的直接動力之一。從IBM引進的集成產品開發(IPD)及集成供應鏈 管理(ISC)，就是爲了避免公司在產品開發上被過渡技術導向和過渡創新所誤導，從而悖離了客戶需求導向的出發點。
原來的開發模式是分離的開發模式，就是說我們的技術部門根據技術的發展情況設定技術路標，產品開發部門就根據技術路標去開發產品，再由市場人員提供給客戶，進行推廣銷售。宋柳平回憶說，華爲深刻地感受到技術引導帶來的危害性 。
IBM帶來的集成產品開發思路，爲華爲帶來了一種跨團隊的產品開發和運作模式：市場部、採購部、供應鏈、研發人員、財務部門、售後等在產品立項 階段就開始參與，從而確保產品在最初立項到實現，全過程都是依照客戶的需求而產生；與此同時，成本競爭力的考覈也貫穿始終，系統地分析通過購買和自主開發 兩種方式獲得的技術對產品競爭力的影響。
比如一個核心芯片，我們首先要看它是否能採購到，是否存在關鍵的技術瓶頸，如果自主開發以最終產品上降低多大的成本，同時自主開發是否會影響到產品上市的週期。宋說。
這場被任正非號召以削足適履的精神強制推行的管理變革，當時引發了公司上下強烈震動。據華爲研發部門的老人們回憶，1997年，管理變 革發起之時，很多主管離開原有崗位。這場變革除動搖了原有人事結構和職位評估外，更衝擊到了原有研發技術核心人員的理念，過往研發策略和方向更依賴個人和 資金，而新IPD流程更強調決策的流程化和組織化，強調研發爲市場所主導。
事實上，任正非後來在公開場合也談到過，這場持續而作風強硬的管理變革的代價是，當時有數百名管理幹部離開了華爲。
但是，陣痛的代價換來了華爲自2001年之後實現了100%產品研發都通過IPD的流程化產生，爲華爲2002年開始的深入國際化，奠定了管理和文化的基礎。
至今，華爲展廳上展示的兩句話仍是：產品發展的路標是客戶需求導向；企業管理的目標是流程化組織建設這已經成爲華爲創新的核心價值觀。
技術公司的人均效率指標
一家技術公司的核心競爭力到底應該是什麼？如何衡量企業核心競爭力？
宋柳平說，外界對創新型企業存在巨大的誤讀，微軟的幾個核心產品都不屬於原創性創新，而是基於已有產品或技術的啓發繼續進行開發，在利用他人成果基礎上取得商業成功的。
比如，Basic來自於一位海軍研究院的教授；DOS是微軟以5萬美元的價格從西雅圖一位程序編制者手中購得並進行部分改寫後提供給了IBM；微軟最爲成功的Windows操作系統，也是採用美國施樂與蘋果公司的圖形和鼠標技術開發完成的
華爲認爲，過多的自主創新情結，會影響到企業的競爭力的形成。
除了微軟，思科等通訊業的翹楚亦然。
在宋柳平看來，未來全球專利格局將進入交叉許可時代。第四代移動通信技術UMB作爲公認的優秀技術，爲什麼卻在市場上遭遇滑鐵盧？宋表 示，原因就在於，相比UMB的封閉性，LTE勝出的優勢在於，沒有哪一家廠商能獨自佔據所有的核心專利，從而把其他人擋在門外。
在華爲看來，專利並不是一種目的，而是獲得市場進入許可，同時獲得產品以及成本競爭力的商業手段。
華爲的主張，一方面是，通過合理付費的交叉許可，創造和諧的商業環境；另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來越多的籌碼，並持之以恆地每年以超過銷售額10%的比例進行研發投入。
在所有工業化標準行業，你不用別人技術和專利的可行性是零。1996年就加入華爲，至今一直負責華爲知識產權、法律事務的宋向記者透露，由 於華爲銷售額的擴大 ，華爲實際支付給各大國際巨頭的專利許可費數目每年仍在增加，但是隨着華爲專利能力的提高和不斷累積，其中通過互換性交叉許可取得的專利許可比例在上 升，直接付費的比例在下降。
曾主持過華爲與諾基亞、愛立信、高通、MOTO等幾乎所有大公司的知識產權談判、互換協議的宋柳平分析說，從全球來看，標準競賽實際上是一種相 互間的博弈，一個國際標準的出臺，很難說是哪一家公司的標準，它很可能是很多公司專利的綜合結果，華爲2008年向國際專利組織提交4000多項提 案，就是要參與到這場全球博弈中。
華爲認爲，作爲一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產製造、企業 內外產業鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，並在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前後，這些要素和資源本身並 沒有變化，很多企業也不缺資源和要素，但是有效整合的企業就更能成功。
華爲管理整合的結果，就是效率的提升。2008年各大電信設備商財報顯示，華爲在幾項研發關鍵性指標上已經開始與國際競爭對手持平華爲 2008年研發投入佔銷售比爲超過10%，研發人員比例爲43%，該兩項數字分別與愛立信的14%和25%相當。但是在各大高科技公司最爲看重的 人均產值一項上，華爲仍有差距：2008年，華爲人均產值爲21萬美元，愛立信爲32萬美元，思科爲59.2萬美元。
據透露，自今年初以來，華爲內刊《華爲人》關於效率提升系列談的討論，至今已經進入第二期，反響熱烈。