管理體系“落地”的“六脈神劍”

關於管理體系的“落地”與“執行”話題，在當前各種體系大力建設的大潮中，絕對不再是個新鮮的專用詞彙，而更像是個老生常談的“趣聞”了，自從有了體系這個概念，“落地”與“執行”相關的問題與困難也就隨之而來了。
提到體系“落地”在當前已經成爲“趣聞”，是因爲各企業在做體系建設時，大家都在關注與議論體系如何“落地”與“執行”，成了圈內出現頻率非常高的流行語，形成了一種“有趣“的”新聞“現象。今天在這裏和大家一同分享一下這個”有趣的新聞“。
一、尋找好你的“落腳點”
落地，通俗的理解就是“言行一致“、”文行一轍“，也就是說，（體系要求）說的要與做的保持一致，寫的文檔要真正在實際工作中得到執行，這樣才能做好”知行合一“，才能使體系發揮它的本質作用。然而，各企業做體系建設時，失敗或未能有效執行的體系所佔比重龐大，同時也成爲了企業領導者比較頭痛的問題。
（一）“落地”並非你想象中的那樣
之前我接觸了很多企業在建體系的時候，基本上都比較關心體系如何落地的考慮，這說明這些企業還是有意識想把這個事情做好的，但往往發現結果與期望的差距真的很大，究竟是什麼原因導致這種結果？原因有很多，如下：
        把體系看成標準：現在有好多人把體系看成是標準，認爲獲得標準認證證書或按標準/最佳實踐的方法去做事，就標準化了，就體系化了，事實上是沒有認清標準/最佳實踐的作用，這些約束或方法是建設與維護體系的參考，是設計與維護體系的應用模型，和大家分享一句話“滿足標準/最佳實踐並不意味着真正建成體系“。
        都是流行語害的：過於流行口語化：人家都在談落地，但究竟要落哪些？落到什麼程度？如何檢驗落地效果？……考慮的人好像也不是太多，人云亦云，往往流行語太害人， 大家都在說的詞，往往是有很多人不能夠真正理解它的內涵與本質的，如：“秀“這個字，大家再熟悉不過，但又有多少人真正能夠了解背後的運作模式及其目的呢？
        他說的不一定對：在業內經常會聽到落地方法論-“PPT”（人、流程、工具），基於這三塊找出一系列說法，如：人這塊需要定義好角色、職責與技能要求等；流程這塊需要有明確的流程活動、流程間的關聯接口、流程執行檢查等機制；提到最多的就是工具，曾經有一陣子， 一提落地，必定認爲工具能夠滿足一切；這些說法現在有些地方還在說，個人認爲這些並不是都有錯，可是要付出努力，將其變爲可執行的任務，效果可能就會顯現出來，要不只有一個結果就是“說法”上升到另外一個高度，它叫“傳說”。
        建立之後才思考：有很多企業都是抱着這種心態，先按ISO/GB標準建個體系，拿個證書，之後再去想後續的落地問題，爲什麼有些標準會逐漸失去它的作用，就是因爲一些相關方都在說“先做着，之後再調”的想法給害的，讓人“羨慕”的“兩層皮”隨之也就形成了。
（二）小心被“揍”，看準了你在“落”
這個標題似乎在哪裏見過？智聯招聘的廣告片：“我們一起跳吧，結果男主角跳到好像是黑幫交易的房間裏，後續自然可能少不了一陣亂揍，女主角說了一句‘你看準了在跳呀’，呵呵“，其實”落地“與其場景非常相似，你想要落地，首先要考慮好你準備落在哪？爲什麼要落在那？其次再考慮如何落？最後還要考慮落的是否穩？針對上面提到的問題，一同分析一下，我們在執行”落地“時，要看清形式，界定範圍、價值體現，並且要想好”落地“活動的先後次序，執行”落地“的相關人員，以及落地的方法、技巧與步驟，落地評價與改進等，只有把這些東西考慮充分，我們再去”落“，就不會遇到這樣或那樣的強阻力了。如：在準備執行落地時，選擇落地成熟度較高的部門/團隊進行試點，通過理念導入與價值展現的講解，使其能夠認識其體系落地的重要性並進行配合，經過後續的跟蹤與改進，使其落地穩妥。
二、 “六脈神劍” 助你有效“落地”
第一劍：理念宣導達共識
理念宣導作爲體系推廣的第一步，是要讓客戶（內/外部客戶）瞭解體系，讓大家知道做這個體系是用來做什麼的？有啥作用？只有讓大家看到期望的事物纔會激起好奇心，除此之外，還需要讓大家看到體系的價值，體系自身的價值隨便一搜就能找到很多資料，諸如：提升客戶滿意度，降低成本，提高效率等等，但實際上內部人員與客戶不太關心你所說的大而空的價值點，更想知道能給他們工作帶來哪些實實在在的好處。
之前我們經常會提到，先做個培訓給大家“洗洗腦“，但如果基於過於理論性的知識洗腦，可能會引起大家反感與抵觸的，所以要強調理念知識的培訓落地，那什麼又是培訓落地呢？個人認爲，首先要站在需求方（學員）的角度來設計你的培訓方案與培訓課件，專業的培訓機構會非常注意這一點；其次是要做好客戶培訓需求與期望的管理，專業培訓機構多數採用顧問式銷售的方法來了解客戶的真實需求，來完善培訓課件中的討論與交流環節；最後要針對培訓結果評價與反饋信息進行彙總，並給予答覆。
理念宣導並非單一的“洗腦”過程，而是將客戶日常工作與理論知識進行有效結合， 提升看事情看問題的高度，既能讓大家使用統一的理論知識語言來溝通，又能使用內部語言（技術語言）來做事，只有大家都有良好的共識，纔是體系“落地”的最基本保障。
第二劍：領導支持好務實
體系落地除了必要的理念宣導以後，與領導的重視與支持與離不開的。在這裏做個比喻，如果說植物沒有陽光的哺育就不能開花結果，那麼如果體系得不到領導的支持，也會使體系走向“流產”的。
體系文化（注：體系文化可包括服務文化、質量文化、安全文化等）的形成與蔓延是與領導的重視是密不可分的，同時領導的監督與支持也是保證體系順序執行的關鍵因素。（關於領導支持這塊，就不做太多的解釋了，因爲每個企業的領導風格不一，各企業文化也不盡相同，有時間我們再討論這塊內容）
第三劍：流程控制束行爲
大家都比較清楚，有體系也就有流程了，流程的具體意義在這裏也不做具體介紹了。定義流程的目的，簡單來說就是希望內部人員能夠“按章辦事”，這個“章”字是“章法”，有章法的地方是一定要有控制的，當然在這裏也是有流程控制的，那如何進行控制呢？流程在執行的過程中要有方針與策略上要求，如：ISO20000體系要求所有的事件必須要記錄，ISO27001體系要求必須識別信息安全資產；或處理事件時多長時間升級，多長時間解決等，當然，在流程設計時更不要忽視“在流程編制過程中執行部門參與程度“、”邀請領導參與其中”等方面。有了規則人們就有了做事的規矩，所以說通過流程策略要求來約束內部人員的行爲。
第四劍：職責合理利執行
流程控制與執行活動都有，並不代表一定會把流程執行好，還有一個落地的關鍵要素，就是職責的合理化定義與劃分，有人可能會說，如何才能把職責邊界劃分的很清楚，很合理？首先，我們要考慮清晰，是按職能的角度定義？還是按流程的角度定義？這時可能又有人說了，提體系與流程，不就應該從流程角色的方面來描述職責嗎？還真的不一樣，因爲有時過度的從流程的角度來描述職責，可能會讓員工不知如何去執行，如：一個人擔當多個角色，那職責放在一起可能就亂了。其次，要與相關方溝通確認清楚，究竟描述職責要描述到什麼程度，是描述到具體的工作任務，還是工作任務？關鍵要看體系的落地程度與管控力度了。最後，職責定義的合理性要在實際體系執行過程中進行檢驗、評價與改進。
第五劍：績效衡量展效果
上面提到的落地方法，都是在人員意識與行爲的角度來分析“落地”的，是一種從上往下的“落地”評價方法，現在我們以結果爲導向來分析一下“落地”的結果與價值。首先，我們要有一套能夠說的通的“落地”衡量機制與方法；如：基於體系而建立的“落地 ”績效管理制度、以KPI爲核心的績效管理模式、將“落地”劃分爲關鍵元素“落地”與非關鍵元素“落地”兩類是分別來管等設計理念與模式，說這些的目的是說我們在做體系設計時，就應該把“落地”的衡量模式想清楚。其次，我們要有“落地”的衡量要素/指標，並與內部成員溝通確認是關鍵。如：想知道內部員工是否按流程策略要求開展工作了，我們通過分析可以得出：週期（如：一個月內）內統計與分析他做的事情數量、花費時間、解決效果等要素，應用解決率、平均解決時間、客戶滿意度評價等指標來進行衡量，從而得出“落地”的成效。最後，是應用衡量元素/指標進行考覈，回顧“落地”效果。
第六劍：工具支撐上一層
“用工具落地體系“這是我們經常會聽到的一句話，的確工具在”落地“中將起到諸如：提升工作效率，降低運營成本等方面的作用。現在關於體系這方面的工具比較多（如：ISO20000體系/ITIL的工具包括：Remedy、Tivoli等），國外的/國內的，功能強的/功能一般的，靈活多樣的產品， 各企業可根據需求與預算選擇合適的產品，或自行開發軟件來滿足規範體系執行，提升體系效率的工具（關於體系工具這塊，在此不做具體描述，以後有空時再和大家一起聊）。
三、後記
上面闡述的一些落地方法，是基於之前的項目經驗而進行總結的。目前公司正在做一套體系，並且在體系的建設過程中準備採用這幾種落地的策略方法，到時再和大家一同分享應用的方法與實效。