工作是在大公司更好，還是小公司更好？這個問題讓大家爭論不休，也沒有最終的答案。湊個熱鬧，我結合自己的經歷，談談我的看法。
我最開始工作就是在小公司。當時剛剛畢業，在對工作完全沒有概念的情況下，進入了一家小的創業公司。雖然今天想起來，作爲創業公司，它有這樣那 樣的不足，但我依然非常珍惜那段經歷。主要原因是，雖然在創業公司，我仍然受到了相對良好的職業訓練。當時我的兩位領導都是畢業於清華，而且在搜狐工作過 的，有豐富經驗的 IT 人員。所以我最初工作的兩個月，幾乎是每天在批評中度過的。雖然我在學校也認真寫過一些程序，但還是每天被批得一無是處，因爲學生寫的程序，距離生產系統 要求的工業級別，實在是差得太遠了。所幸自己當時臉皮厚，被批了就趕緊改，根本不去想太多，這樣過了兩個月，終於沒那麼少被批評了。當然，另一方面是因爲 我受到的批評都是“對事不對人”的，所以一直沒有“人格被否定”的糟糕感覺。
第一份工作我做了一年多，最大的收穫是在領導持續的嚴厲批評下，深刻認識到了“現實生產環境需要的程序是什麼樣的”，其次就是模糊地領悟到，持 續的“對事不對人”的批評，可以營造出追求專業進步的價值觀。現在回頭去看，很多人即便進到大公司，受到各種條框的限制，也不見得理解這些約束的意義；加 之，如果領導沒有嚴格的要求，沒有樹立“工作至上”的價值觀，身爲員工很可能不會有太多收穫，反而會受到負面的影響。
之後我去了一家大公司，當時很有可能在美國上市，但最終沒有成功，前幾年終於上市成功。進入大公司的第一感覺是資源豐富了，典型的例子是，服務 器緊缺的情況再也不會出現了。另一個感覺是視野開闊了，因爲高手很多。我深刻記得有一次快下班時，某個同事路過我的工位時看了一眼，說“你的 vim 怎麼沒有顏色呢？”，然後他拿過鍵盤迅速敲了一串命令，之後我的 vim 就有了語法高亮標識。後來我把他的操作記錄調出來查看，學會了很多新知識。再問問同事，原來幫我設置語法高亮的是集團的首席科學家。原來技術做到很厲害的 人，還可以這麼平易近人，這也突破了我的想象。中國古話說“言傳身教”，我總覺得“身教”是非常重要的，以沉默但巨大的力量改變人的認識。
之前在小公司時，因爲業務領先，行政、人事、財務相對都不那麼規範，老闆只挑“靠得住”的人，程序員去辦事時就不那麼順利，所以我通常都是“橫 眉冷對”的態度。然而到了大公司，行政、人事、財務等等都要規範很多，真正讓人知道什麼是“職業化”。我也學會了尊重和重視行政、人事、財務等等支持部門 的工作，並在自己後來的職業生涯中受益很多。如果不是去到大公司，我想自己是不會領悟到這一點的。
後來我還有一段在“大公司”工作的經歷，也就是 2010 年加入盛大創新院——如果也可以叫“大公司”的話。如今創新院已經解散，舊日往事無須再細細道來，我只說一點，就是深刻感受到了文化的重要性。在我進入創 新院的第一年，那種環境和文化是我非常欣賞，也是後來大家非常懷念的。但是在急速擴張，團隊成員短時間內翻倍甚至翻兩倍之後，對原來的文化造成了極大的甚 至可以說是毀滅性的衝擊。我以前不太理解大公司裏爲什麼都要有個部門來管企業文化，有了這段經歷才真正明白。企業文化的背後，是行爲規範，是做事準則，核 心的是價值觀——大家認定什麼、推崇什麼，否定什麼、排斥什麼。公司做到一定規模，就不能僅僅依靠大家的默契來維繫，而應當不斷塑造企業文化，強化這種價 值觀，否則很容易分崩離析。就我看來，許多小公司能迅速成長到一定規模，然後就四分五裂，沒有統一的價值觀是重要原因之一。
離開盛大創新院之後，我選擇了進入廣州的一家創業公司領導技術團隊，也可以算一段“小公司”的工作經歷。其實在做這個決定時，我心裏比較忐忑， 自己之前無論大公司小公司，都是在技術特別好的團隊工作，這次的工作環境，無論團隊還是系統，都超出自己的底線，我不知道自己能不能應付得了。尤其是發現 廣州高校中優秀的畢業生基本都被網易和騰訊收羅之後，就更是沮喪。恰好當時參與了《程序員的職業素養》的翻譯，其中有一章提到“團隊應該有凝聚力”，這給 了我很大的啓發。後來的事實也證明，除非鑽研前沿的科學項目，否則，由素質不錯、工作靠譜的程序員構成的有凝聚力的團隊，一樣可以輸出很高的生產力，做出 不錯的產品。尤其讓我欣慰的是，這段工作經歷也成了很多同事懷念的對象——雖然身爲團隊的領導，需要爲此付出極大的努力。
供職過大公司和小公司之後，從我自己的經驗來看，糾結於“大公司還是小公司”的人，更多還是來自有一定的大公司工作經驗，面臨去小公司挑戰的情景，我見到很多人無法迅速落地反而很快夭折。如果你正面對這樣的情境，我有幾點建議。
第一，在大公司往往要解決具體的問題，在小公司往往要解決抽象的問題。在大公司，你需要關心的往往是相對具體形象的指標，比如“搜索及時性提高 20%”，而小公司要解決的往往是“在各方面問題一大堆、資源也有限的前提下，分多少資源到各個方面，以及如何安排先後順序，才能保證業務的增長”。解決 前一種問題需要專業技能，解決後一種問題則需要慎密的思維，而且常常需要創造性地發明一些解決方案。
第二，初入小公司，一定要適應“亂”的環境，並且需要能推動“由亂到治”的過程。小公司往往是生存爲第一要務，業務爲先導的，流程和規範相對來 說落後，而且一家公司的流程規範總是要適應這家公司的具體情況。如果生搬硬套各種流程規範，很可能危及到生存。所以，需要能忍受“亂”的環境。另一方面， 如果公司業務成長到一定規模，仍然沒有流程規範，必然無法持續發展，所以需要有“由亂到治”的過程。這也牽涉到上個問題：在什麼時候開啓“由亂到治”的過 程，分幾個階段開展，每個階段進行到什麼程度，同樣是個複雜問題。
第三，在小公司需要有界限感，但工作中不能嚴守本位。舉個典型的例子，如果你是小公司的領導，用我的話說，比需要“既當爹又當媽”，一方面保證 業務目標的實現，另一方面還得管好團隊，營造積極向上的氛圍。抱着“這個問題應該人事出馬”，“那個問題是行政的事情”的態度，最終很可能做不成事情。因 爲問題是自然出現的，而不是按部門、按界限出現的，如果凡事都講究界限，很多問題就無法及時解決。但如果沒有界限感，大家的配合又會出現問題。我推薦的做 法是，在界限那邊的力量足夠專業和強大的時候，可以放心把事情交過去，否則，還是自己多走幾步更加穩妥。
第四，也是最重要的，在小公司工作，一定要對人有特別敏銳的感覺。我見過很多大公司的人，業務能力沒有問題，職業素質也沒有問題，但還是無法適 應小公司的工作環境，原因就在於對人不夠敏銳。前面已經說過，小公司不太可能有專業的人事和行政來幫助你，所以很多事情只能自己上陣。而且，小公司成長過 程中，人和事往往是交織在一起的，即便你有足夠的理由否定之前的某個員工，也無法準確衡量另行安排他會對公司產生怎樣的影響。另一方面，小公司往往不會有 充足的人員編制，業務的增長又很迅速，所以需要準確判斷人員的工作能力和成長潛力，預先做好安排。退一步說，即便公司有充足的人員編制，也要思考，進來的 人是否會衝擊到原有的文化和價值觀，要知道，在小公司通常不會有企業文化部門幫你打理這些事情的。