微軟公司副總裁李開復博士在做客《對話》欄目時，關於團隊問題曾經談道：“團隊精神是微軟用人的最基本原則。像Ｗin2000這樣產品的研發，微軟公司有超過3 000名開發工程師和測試人員參與，寫出了5 000萬行代碼。如果沒有高度統一的團隊精神，這項浩大的工程根本不可能完成。”
不僅僅是微軟把團隊合作作爲用人的基本原則，隨意打開一個大型企業的招聘廣告，幾乎在任何一個職位當中都會有“Team Work”的要求。由此可見，團隊合作已經越來越成爲職業人士所必須具備的一種素質。
討論：
1．爲什麼團隊合作如此重要？
2．自己能脫離團隊合作嗎？
3．什麼是團隊？團隊是如何構成的？
4．團隊合作的基礎是什麼？
5．個人應該如何進行團隊合作？
團隊時代
在今天，無論你從事什麼工作、處於什麼環境，都無法脫離其他人對你的支持，而一個人完成所有的事情。因此，在職業生涯中，你經常會聽到一個詞：團隊。可以說，隨着競爭的日趨激烈，團隊精神已經越來越爲企業和個人所重視，因爲這是一個團隊的時代。
團隊因何如此重要
商場經常被比喻成戰場，那就先從戰爭的角度來看看。在2004年的春天，有一次重大的軍事行動，那就是以美國爲主發起的對伊拉克的戰爭。關於這場戰爭的誰對誰錯我們不去理會，單從戰爭本身的進程來看。
伊拉克作爲一個主權國家，在面對美國等軍隊的軍事打擊時，抵抗沒有太大的作用，節節敗退。在不足一個月的時間內，徹底爲美國所佔領，國家領導人相繼逃亡。爲什麼會出現如此不均衡的力量對比呢？
很簡單，美國在開始對任何一個國家進行軍事打擊的時候，都是首先用導彈的精確制導來打擊其防空和空軍設施，然後是飛機的狂轟濫炸。在基本消滅了對手的軍事力量之後，纔開始其地面部隊的戰鬥。
現代戰爭講究海、陸、空三軍協同作戰。再來看伊拉克，他們屬於典型的單兵作戰模式，只有地面部隊，而沒有海軍和空軍的配合，這樣的戰鬥力怎麼能不被美國擊敗呢？伊拉克戰爭告訴大家一個事實：單兵作戰必定勢單力薄，要想增強戰鬥力，就必須依靠團隊作戰。
隨着社會分工的日益細化和技術、管理的日益複雜，個人的力量和智慧顯得蒼白無力。雖然某項工作可能以某個人爲主，但是如果沒有其他人的支持，也是很難完成的。
例如在2004年雅典奧運會上，中國男子籃球隊進入了八強，雖然全隊的主力核心姚明在每場比賽中，都幾乎拿到全隊得分的50%甚至60%以上，但是，如果整個隊伍只有他一個人，那麼中國隊想要獲勝也是不可能的。
與你相關的團隊
以上兩個例子，說明了團隊合作對於組織目標的實現是非常重要的。你可能認爲，實現的利益是組織的利益，與自己有什麼關係呢？
小孟是一個業務員，他的銷售技能和業務關係都非常好，因此他的業績在全公司裏是最好的。取得成績以後，他就開始對別人指手畫腳了，尤其是對那些客戶服務人員。
本來這些客戶服務人員非常支持小孟的工作，只要是他的客戶打來的電話，客服就會馬上進行售後服務的。但是由於小孟動輒說“我給你們的飯碗，沒有我你們都要餓死”，要不然就是說這些客服人員服務不好，他的客戶向他投訴等。客服人員對他說的話置之不理，但是卻通過行動來與他對抗。
後來，凡是小孟的客戶打來的電話，客戶服務人員都一拖再拖。最後，這些客戶打電話給小孟，並把怒火發到他的身上。由於後繼服務不到位，小孟的續單率非常低，原來的客戶也都讓其他業務員搶走了。
從這個例子可以看出，一個員工的成功肯定有他自己的因素，但絕對不能脫離開企業團隊的配合。如果沒有強大的團隊作爲支撐，再有能力的業務員也不可能把銷售工作做好。
無論是從企業發展還是個人發展兩方面，你都不能脫離團隊，而且必須得有很好的團隊合作，才能取得更大的成績。要知道，團隊時代已經來臨了。
思考
1．自己有沒有處在一個團隊之中？
2．團隊的其他成員對你的支持是不是十分重要？
3．自己能不能脫離團隊而靠一己之力完成工作？
如此團隊
團隊是指以完成某一個特定工作爲目標而集合在一起的人羣。
團隊角色
團隊中的每個人被稱爲團隊的構成因素，他們都會有一個團隊角色。團隊角色定義了因素個體的性格特徵以及其所能爲團隊做出的貢獻。關於團隊角色，你應該記住這樣一點：“團隊之所以需要你，是因爲你身上具有一個可以彌補其他團隊成員性格和能力不足的角色定義。”
從組織的角度看，團隊的設計是一個平衡的過程。這個平衡不是指團隊裏每個人的性格和能力的相似或相同，恰恰相反，團隊通過這種平衡，來淘汰一些具有相似或相同性格和能力的人。團隊的理想狀態是：團隊中的每個人既能滿足特定需要而又不與其他的角色重複。這樣，個體劣勢可以爲其他人的優勢所彌補，而且不會造成資源浪費。
可以想一想，一個足球隊在進行人員搭配與選擇的時候，同一位置上會選擇不同技術特點的球員進行搭配。例如前鋒的組合，可以有“快-高”組合，可以有“速度-技術”組合等。教練可能會爲每個角色配備一個替補隊員，但是一般不會讓具有相同技術特點的球員同時上場。在此提醒大家，如果你們希望自己可以很好地融入團隊，並且在團隊中佔有相應的位置，就一定要清楚自己可能的角色是什麼。
團隊構成
團隊整體應該由五個要素構成：目標、定位、權限、計劃和人員。
目標
團隊的構成是爲了完成一個特定的工作，這項工作就構成了團隊的目標。隨着目標的不同，團隊的構成模式和人員配置也不同。所謂目標，就是企業希望團隊完成什麼樣的任務，爲企業解決什麼樣的問題。這些都是在團隊建立初期就已經確定了的，團隊的構成模式和人員選擇，都是以這個目標的實現爲標準的。
例如，如果企業希望一個團隊完成產品設計工作，那麼該團隊的構成可能就是80%的技術人員和20%的業務人員；而如果企業的目標是以技術推廣爲主的話，那麼這個構成的比例可能就會對調。
當然，團隊的目標不會一成不變的，其本身也是具有生命週期的。比如解決技術問題，最初可能以技術開發爲主，而後以增加技術競爭力爲主，最後是以消費者對技術的滿足爲主。
作爲團隊成員之一，你必須清楚團隊的目標是什麼，否則就不知道自己該做些什麼，也無法分清自己的團隊角色。那麼，你又怎麼能很好地爲團隊服務、爲目標實現做出貢獻呢？沒有貢獻，你在團隊中還有存在的價值嗎？
定位
定位對大家來說並不陌生，但很多時候，定位是用來依據外部環境而確定自身的標識的，例如品牌定位，客戶定位等。團隊的定位，是用來確定團隊本身在企業內部的身份。爲什麼要給團隊定位？ 因爲不同類型的團隊有着極大的差異，它們在工作週期、一體化程度、工作方式、授權大小、決策方式上都有很大的不同。
例如，一個銷售團隊可能需要持久的工作，但由於處在銷售一線，它所能做出的決策的權限和靈活性就需要比較大；而一個技術團隊由於強調技術攻關，對產品的技術屬性的決策性可能不是很大，它只要按照組織的要求來設計就可以了，但可以獲得很大的資源支持。
團隊的定位明確以後，接下來就可以制定一些規範，規定團隊任務、確定團隊應如何融入組織結構中。一般團隊定位包含以下幾個方面：團隊的類型、目標、對誰負責以及構成原則。
團隊定位一般不是由團隊成員確立的，但作爲團隊的一員，你必須清楚團隊的定位是什麼，這樣對明確團隊構成的其他要素是十分有幫助的。
權限
現代組織管理中有個基本要求就是權責對等。團隊要完成特定的工作和任務，具有一定的職責，那麼就會有一個相應的權利。工作的成效很大一部分取決於團隊的積極性和主動性，而影響這些的就是權責配置問題。團隊的權限範圍必須和它的定位和目標要求相一致，如果不一致（這種不一致一般是權小而責大），團隊就可能無法獲得完成目標所需要的資源，也可能無法同其他團隊進行協調。
作爲團隊成員，你除了要了解團隊的整體權限外，還必須清楚自己所有的權限是什麼。團隊權限是由目標和定位決定的，而個人權限是由你所扮演的團隊角色決定的，同時又與你個人的崗位性質有關。明確權限，你纔會知道什麼事情可以做，什麼事情不可以做。
計劃
團隊如何分配和行使組織所賦予的權利？團隊如何完成所需完成的任務目標？團隊成員都應該分別做哪些工作，如何做？這就是計劃的主要內容。可以說，團隊的計劃確定了團隊成員的角色和權利分配以及目標分解，這最終決定了團隊人員的選擇和配置問題。
團隊的計劃對團隊成員來說是非常重要的，因爲個人的計劃一定是團隊計劃的一個組成部分，所以你的計劃一定是建立在團隊計劃之上的。明確了團隊計劃之後，你才能依據這個計劃來制定自己的工作計劃。特別要強調的一點是：你的計劃一定是與團隊計劃和時間分配的方向一致的。
人員
雖然排在了最後，但不是說人員最不重要。團隊的構成和目標的實現都是需要人員去完成的。
團隊人員的構成，對於個人來說主要是分析出自己的團隊角色是什麼。依據其他成員的特點和優勢，分析自己被組織分配到這個團隊之中，是希望自己提供什麼樣的服務。請記住：“團隊合作，是以爲他人服務爲前提的。”
思 考
1．自己所處的團隊的目標和定位是什麼？
2．自己在團隊中的權限有哪些？
3．自己要爲團隊其他成員提供怎樣的服務？
團隊與自我
團隊是一個羣體，包含了很多個體單位。當團隊形成以後，每個個體都會對團隊以及其他成員有一定的要求。明確其他人都會有哪些要求，對個體融入團隊是非常有幫助的。
1．團隊有特定的目標，因此，當某個個體在爲這個目標而奮鬥的時候，他希望團隊的其他成員也在努力工作。如果其他人不能爲目標的實現做出貢獻，就會拖累整個團隊的工作進展，進而影響到個體的利益。
2．既然團隊是一個羣體，那麼羣體交往過程中就會有一定的規範，也可能表現爲一種制度。作爲個體，在自己努力遵守這些規範的同時，他會在意其他人有沒有遵守，如果有人沒有遵守，就會讓團隊失去公平的環境。
3．團隊所能獲得的資源是團隊中的每個人所共有的，可以說所有的東西都是個體的東西。因此，個體會很珍惜資源，如果其他人浪費了團隊的資源，就和浪費了他自己的資源一樣。
4．爲了更好地合作，團隊內部的溝通是十分必要的。當個體成員在傾聽和弄清楚其他成員在說什麼和想什麼的時候，他也希望別人能夠來了解自己。
5．因爲個體的差異性，團隊中會有不同的觀點，這是正常的。但是，當最終某一問題已經制定出相應的決策的時候，個體不喜歡還有人盲目地堅持己見，不按照團隊的計劃行事。
6．團隊是羣體，在工作中有矛盾和衝突是正常的。不過，個體希望大家能夠把問題拿到桌面上解決，而不希望大家勾心鬥角地把精力浪費在排擠其他人身上。團隊不惜精力解決問題，不讓產生內部人際糾紛，把大家的精力無益地消耗殆盡。
思考
1．自己有沒有很好地滿足其他人的要求？
2．自己對團隊其他成員都有什麼樣的要求？
3．除了列出的這六點，團隊其他成員對你還有別的要求嗎？
你該具有的團隊意識
討論團隊合作，最重要的是爲了融入團隊中去。個體應該對團隊合作有以下這些意識，以便更好地指導自己的行爲，更好地融入團隊之中。
我並不是救世主
無論做什麼事情，如果認爲這個事情沒有了自己就一定不會成功，那麼你就會有一種驕矜之氣。在團隊角色問題中，我們提到過，團隊中一定有一件事情是你最擅長的。也許在這件事情的操作過程中，你是主要力量，但並不代表沒有了你就不行。
趙本山的小品中有一句話：“地球就得圍着你轉，你是太陽呀？”你必須清楚，這個世界上少了誰都一樣。偉人都會成爲歷史，更何況我們呢？
空杯子的心態
如果一個杯子已經滿了，那就再也無法裝更多的水了。雖然你具有別人不具有的優勢，但是，其他人所具有的也正是你所沒有的。
保持空杯狀態，不僅能讓你不那麼自大，而且能讓你給別人以謙恭的印象，這樣他們纔會願意與你交流溝通。如果你處處都是惟我獨尊的模樣，那麼沒有人願意和你做朋友的。
做好自己該做的事
從團隊的角度出發，每個成員都具有自己特定的角色。如果你不能把自己的事情做好，無法完成自己的角色使命，就會拖累了團隊，成爲其他人的累贅，你不能不認識到這一點。如果沒有了對其他人的服務，你在團隊中就沒有存在的價值。
團隊是爲目標服務而不是爲你服務
團隊構成的根本原因是爲了一個特定的目標，大家所做的一切工作都是爲了目標的實現。很可能在這些工作沒有按照你的意願去進行和發展，但這是正常的，因爲別人不是爲你而工作。如果任何事情都以利羣也就是以團隊目標實現爲最終標準，那麼你就不會強調自我，才能與團隊合拍，否則你將是一個不爲團隊所接受的、不合羣的人。
承認自己的脆弱
信任是團隊合作的基本條件。要獲得別人的信任，就要承認自己的脆弱。前文已經提到過，角色的定義已經表明你在某些方面確實是脆弱的。如果你對自己的錯誤能夠坦然承認，要比你的爭辯更能獲取其他人的信任。當然，這種脆弱是指品格方面而非能力方面的。在某方面能力有欠缺，自己不斷學習和累積可以彌補，或者最多以後這方面的事情自己不插手。但是如果品格有問題，其他人怎麼會放心同你合作呢？承認自己的脆弱，是減少團隊中的直接衝突的最好方法。
衝突是不可避免的
在團隊中會有很多的衝突。害怕衝突，是團隊合作的一個最大的障礙。害怕衝突，你將失去自己的優勢，變得盲目隨從、沒有主見。這是完全沒有必要的，因爲如果對什麼事情都沒有意見的話，就體現不了你的角色價值，那你在團隊中也就是可有可無的了。當然，也不是讓大傢什麼事情都去爭。筆者的意思是，衝突是正常的。只要大家都是爲了工作，那麼有爭論、有異議都不會影響到團隊的合作。如果你不發表自己的意見，只會讓別人覺得你不信任他們。
堅定不移的行動
你可以有自己的意見，只要它不是必須爲團隊其他人所接受的。你可以保留它，但不能在團隊已經做出決策以後，還堅持己見，不按照計劃工作，甚至故意破壞計劃的進行。那麼，即使你是正確的，別人按照決策進行卻沒有得到預期的結果，也不會對你佩服，反而認爲你是一個只會搞破壞的人，那你又怎能獲得別人的信任呢？
團隊利益高於一切
中國提倡了這麼久的主人翁精神，不僅僅是一句口號，對你獲得其他人的支持和認同也是非常有幫助的。
團隊的利益關乎每個成員的個人利益，如果你因爲自己的利益而損害了團隊的利益，那你也就損害了其他成員的利益，還能獲得別人的信任嗎？相反，如果你做任何事情都以團隊利益爲主的話，就維護了其他人的利益，大家自然願意同你合作，也會在你有困難的時候對你施以援手了。
榮譽有別人的一份
很多人認爲所獲得的一切，都是通過自己的努力而得到的，因此榮譽是自己一個人的。可是，如果沒有團隊裏其他人的支持，你怎麼可能獲得所有你需要的資源？你怎麼能完全發揮資源的價值？你又怎麼能單獨地把所有的事情做完？因此，無論你在成功的過程中自己付出了多少，這裏面一定包含了其他人的支持。
你是團隊中的一員
很多時候，團隊中會存在內部競爭的問題，但不會你死我活。大家是彼此合作的關係，是彼此合作、一起戰鬥，絕不是消滅對方。如果你是船，團隊就是承載你的水，只有水漲，船纔會高。否則，即使你再有能力，也無法獲得更多的支持和成就。
思考
1．自己具有這些團隊意識嗎？
2．自己很好地把這些意識付諸實施了嗎？
3．自己還應該具有哪些團隊合作意識？
成爲優秀的團隊成員
確定自己的團隊角色，併爲團隊做出貢獻
團隊角色這個概念已經多次提到了，如果希望自己變得優秀，你就需要知道自己扮演着什麼角色，應該做哪些事情。無法想像，你連該做什麼都不知道，就能夠成爲優秀者。
確定自己的團隊角色，需要你清楚地認識自己的能力、優勢和性格特點，想一想，團隊在進行人員配置的時候，是因爲什麼而選擇你？你能爲團隊發展做什麼工作？哪些是團隊已經發現了的優勢？你還有哪些優勢沒有爲團隊所發現？你如何能爲團隊創造更大的價值？
找到最佳的時機介入團隊事務
你一定要知道什麼時候以最合適的團隊角色出現，也要知道什麼時候應當保持沉默。不是團隊中的每件事情都需要你參與的，有些時候即使參與了你也要知道自己是以決策者還是參與者的身份來跟進事情的。這樣，你纔可能知道什麼事情該做，什麼事情不該做。爲了尋找最佳的時機參與團隊事務，你需要對團隊的目標和計劃有很清楚的瞭解和認識。
能夠在不同的團隊角色之間靈活轉換
隨着團隊目標的不斷變化，個人的角色也在不斷地轉換。這個時候，你獲得的團隊所賦予的分解目標和權利也是不同的。你要去適應這種變化，而不能讓團隊來適應你。同時，在團隊角色轉換的過程中，你也要讓其他成員清楚你的這個變化，以避免不必要的衝突。
要適當限制自己的團隊角色
這是爲了給別人更多的發展空間。團隊的利益高於一切，有些時候團隊需要其他的人來擔當本來屬於你的角色，以發揮所有成員的潛力。同樣，你也有可能去做自己並不擅長的事情。這個時候，從團隊利益出發，你要適應這種調整，因爲這樣做符合團隊的整體利益；你也要學會去承擔別人不願意做的工作，因爲這項工作需要有人來做。
思考
1．自己是否找到了恰當的服務時機？
2．自己適應了角色的轉變嗎？
3．自己有沒有成爲其他人發展的障礙？
自我檢討
1．當團隊成績被上司表揚的時候，你是否會想：“一切還不都是我做的，你們做了什麼？”
2．當團隊沒有采納你的計劃的時候，你是否會想：“你們懂什麼呀？亂指揮。反正我不會這麼做，看你們怎麼失敗。”
3．當因爲自己的失誤而影響了團隊工作的時候，你是否會說：“不是我不行，只是我太疏忽大意了。”
4．當團隊其他成員在討論方案選擇的時候，你是否會說：“我無所謂，領導怎麼說我就怎麼做。”
5．當同事做了本應該屬於你的工作的時候，你是否會想：“這是我的工作，你爲什麼要插手？”
本章小結
在這個團隊時代中，你不可避免地身處一個團隊之中。如果希望能夠很好地融入團隊之中，你不僅要對團隊的目標、計劃等構成非常清楚，還要確定自己所扮演的團隊角色。團隊合作的基礎是服務，所以你需要知道什麼纔是團隊所需要的服務，以及如何去提供服務。