遊戲管理--不一樣的遊戲觀點
作者 歐陽江平
QQ 75260062
關鍵詞
當研發過程不在傾聽的時候
流程管理是服務項目，還是服務老闆的問題
爲demo所做的工作，忽視了過程和細節，返工的量的大小。
爲實現可視的一些東西，對不嚴謹的用研，將帶來很大的負面效果。
各種原因取個平衡，無奈的結果導向。
項目的內在驅動力
創業團隊一個很有鼓動性的詞語，就是"激情",這個詞表示創業的團隊有一個共性，
那就是，心有所向，目標明確。同時也爲創業團隊奠定前期的自助型管理氛圍。
在這個階段性的人員，都非常的積極主動，並交談融合，大家全力以赴。這種氛圍
應該是各家已經成立很久了，或大公司都想追求的一種終極目標的團隊管理吧。
所謂的管理，其一就是人的接觸，當老闆手下有很多很多人的時候，接觸也會成爲
一種負擔。這個時候各種管理着面臨很多問題。都想知道每一個自己的團隊的進展的情況。
這時一個很重要的標誌點就是以各種demo的形式，來呈現視覺盛宴。demo的演示是個不錯
主意。我們現在一個共同認知，並確定正確的事--demo是個正確的事！
上面我們確定了一件事，但這裏要說的是，這個demo形成的時間，應該儘量尊重團隊
的提出的時間點。這個問題是個雙刃劍，但還是想闡述下原因。因爲只有團隊提出的這個節點，
才能具有階段性的成效，並在研發過程中具有系統性，和繼承性。
項目的過程中有很多的demo，我們這裏着重講下前期的第一個demo。現在有很多團隊，
爲了做demo，而做demo。通常處理的方式有兩種，第一種就是以演示爲目的，大部分的用
研過程，不注重體系性，沒有承接行，或者說，demo過了就立項了。然後推翻重新開始架構設計。
這個處理方式，最後就直接反映到了立項後期的製作質量了。可能這時的真真項目的demo的
進度就會一拖再拖了。好的項目團隊，從開始就應該圍繞項目來做，不管是demo都是項目的
一部分。demo是項目的核心玩法，demo立項後，就在這個demo的基礎上進入了二次迭代。
領導的話具有不可抗性的旨意。從這點來說，當一個團隊在demo還沒出來的情況下，提出
要看demo的時候，項目組首當其衝的任務就是把既定的目標做下調整，再加點能加速表現好的東西
上去，俗話說的，先寫死，然後我們再改。到目前爲止，作爲研發團隊的目標可能已經改了
2到3次了。對於只有2，3個月的製作週期的時候，你會發現項目看上去有很好的進度了。其實
這些都積累到了後期的，成爲不利的風險點。
開頭說這個雙刃劍的問題。如何破呢？我們認爲，管理者因該儘量尊重團隊給的時間。但
中途又要了解進度咋辦？其實我真希望領導能做到團隊來，每個團隊做上一週，一個月。或者
不定時的來項目組看看開發中的版本，不要預約，不要提前說。這樣雖然領導的架子下來了。
但同時和項目的關係進了。同時也更能知道團隊的demo是如何一步步的成型。做爲遊戲的管理者
我更希望是旁觀着的角色，而不是目標演示着的角色。當然項目是否做下去，就是在這些過程中
去得到自己的結論了。
後面講下項目的內在驅動力和項目組流程管理的現實問題。一個團隊新引入了項目管理的時候，
你會發現很多人不適應，或比較反對，特別是強制性的處理方式。遊戲的研發是個很特別的腦力
勞動。遊戲製作不是一個百分百能量化的東西，特別是成功項目組的團隊，你會發現每個人感覺
都是有靈性的，人在驅動項目的前進，而不是項目管理在驅動。在項目管理引入前，項目原先
的管理進度都在各自具體的主管的腦中，當這個項目組做的還順利的情況，說明這個任務啥的控制
還不錯，至少能到80分以上吧。當這個團隊表現得很積極的情況，說明這個團隊還有其他不錯的
精神在支持，我們常把這些理解成團隊文化，區別於公司文化。當這個時候強制進入了項目管理的
時候，所有程序，美術，策劃要做的事都要上項目管理的時候，你會發現，你要彙報的對象是不會
回答的，只會給好壞，不瞭解原因的，傾訴不了的機械錶的時候。你可能會先驚呆一下，好吧。
這種事作爲有10幾年工作經驗，經歷和很多次這樣的情況下，你可能多次的說。先把能量話的東西
放進這上面的流程來。比如策劃案，這是個可以具體跟進的東西，看的到，莫的着的，這是策劃，程序
，美術都可以跟進的具體的東西，放入這個真的不錯。 但作爲流程管理者可能還不會滿足，所有做
在做和打算在要做的東西都要先寫一遍redman的時候，你會發現當你寫的時間還比處理問題的時間
還多的情況下，你開始變了。團隊的氛圍也開始變了，靈性的東西不存在了。等待安排吧，我可以
不用考慮那麼多了，會輕鬆多了。而這時候，可能作爲團隊的管理者也不是程序出身，也可能不是
美術出身，也可能不是策劃出身，但作爲人類的習慣，我要了解一切，掌控一切的潛在意識，就會
發出作用。當傾聽不在的時候。還能走多遠。各種原因取個平衡，無奈中有幸和不幸的走下去吧。
如何破，請坐下來，接受下大家的意見。每日日報真的很重要嗎？重要的要如果忘記發，就要
罰錢請大家吃飯的地步嗎？做事前的每個細節都要先告知管理者能看到的到表述嗎？雖然做同一個項目
請放手細節東西，多傾聽原因。管理好知己的大方向，有原則的誠邀大老闆不定時來喵喵我們的開發
版本吧。流程管理真的要做到每小時，每分鐘的事嗎？請關注瓶頸吧，項目組進步最大的速度不是最
快的那部分人，而是跑在最後的那個人，鼓勵他，幫助他，協助他！
當項目組的技術，策劃，美術都在高層次的時候，放開那手，成功已經很多，還將繼續！
以上
歐陽江平
v20140802