這幾天產品終於發佈了，在做完了階段總結之後，剩下的主要工作就是解決官網上用戶反饋的一些問題，因爲工作量不是很大，所以雨辰能抽一些時間觀注一些新技術比如 windows7下開發multi-touch應用等。不過今天早上有同事在RTX上發消息說從競爭對手那邊泄露出來的源碼中發現有抄襲自己產品的痕跡，很是不平。其實這種事這些年雨辰經歷了一些，態度也從當初的氣憤變成了現在的‘一笑了之’。
在大傢俬下聊天時，雨辰就半開玩笑的說：“我還擔心‘競爭對手不抄’呢。”
因爲抄襲別人的代碼就好比吸了海洛因一樣，以後他有可能收不住手了，並且自己的產品中的‘問題’有可能是從所抄的代碼中‘繼承’過來，這本身就是個麻煩事，如果解決不了就只能把希望寄託在對手身上了，而這無疑是‘非常危險’的。另外如果那天人家不開源了，那該怎麼辦，到時就好比‘斷了奶的孩子’一樣。同時抄襲競爭對手的代碼，對開發者本身也是一種‘羞辱’，另外抄得越多，自己的自信心和自尊心受到的打擊就越大。不過有些競爭對手是開頭抄，後來覺得沒什麼意思了，就打着‘走自己的路’的旗號，按自己的理解而不是客戶需求來做設計開發產品，最後把產品整得四不像。當把VC的錢花的差不多，還沒找到合適的盈利模式後，大家就散夥了之。另外就是在中國互聯網公司裏，大家往往比的不是技術產品和服務以及如何滿足用戶需求，而是比誰的VC裝錢的口袋深。
不過能有個陪你從頭玩到尾的競爭對手真的很難得，看看電視劇《康熙王朝》中陳道明扮演的康熙在自己六十大壽時是怎麼評價吳三桂，葛爾丹和鄭經他們的。有了這樣的對手，最後才發現最瞭解自己的竟然是他們，讓自己時刻保持清醒的是他們。當然有優秀的對手對公司、個人都是有好處的。公司可以不斷推陳出新，認真經營。個人也可以從對手那學到很多有益的東西，比如代碼。甚至如果你不知道下一步何去何從，你可以從對手那裏找到答案。所以要‘學習、關心、愛護、培養你的對手！。
培養競爭對手，比如允許市場上有對手的份額，甚至可以在產品發佈之前，故意來個泄露版，向對手釋放一些信息或煙霧彈。比如Borland停止了對OWL的繼續開發並且不久就從Microsoft那裏購買了MFC頭文件，動態鏈接庫等的授權，微軟沒有提供完整的MFC的集成支持。
永遠不要想着把對手消滅的一乾二淨，這樣對自己公司的發展沒什麼好處，起碼如果沒對手了，公司也不會花高薪來養一羣過剩的開發者了。而真要這樣做是不會促進行業發展的。互聯網爲什麼能這樣火，原因就是新概念層出不窮，並且從來不缺少競爭對手以及那些堅韌的創業草根，看看SNS社區，電子商務。
除此之外，雨辰還總結出來的兩點就是：
一、永遠不要在產品發佈特別是第一版時將所有的亮點都暴露出來，因爲這樣用戶會看起來頭暈眼花，被‘繁多’的功能所遷制，而忽略自己很看重的東西，另外就是對競爭對手來說，其也可以通過你暴露出來的功能進行抄襲。當然有實力的公司和開發團隊都會留一手，將一些更有價值的功能和特性放在類似‘研究院’的地方，以便在後續的版本中不斷加入這些在‘研究院’裏經過長時間驗證極其創新性的東西，讓對手永遠在後面追趕，而無暇考慮更多深層次的問題。
二、功能上的迭代，比如開始是一個不起眼的小功能，即使競爭對手看來也悟不出你引入該功能的意圖。當競爭對手抄之後，這個小功能原來是後續重要戰略發展的基石，如果後續功能再結合公司特有的‘競爭優勢’的話，那麼抄襲方就可能被架空。其實這就像連環計一樣，只有最後把底牌掀出來纔會知道葫蘆裏賣的什麼藥。而當對手恍然大悟時，已悔之晚矣。當然如果對手那邊也有高人，從一開始就能從你的設計思路上看出一些蛛絲馬跡，從業務發展脈落上準確推斷出自己的意圖，那這場鬥爭就更有戲劇性了。
其實很長一段時間以後，雨辰都是把‘競爭’按雙方的實力進行劃分爲：
與比自己弱的對手或潛在對手競爭，當發生這種情況時，未必就馬上調動核心開發人員親自上陣，有時憑藉其它部門力量，比如市場、銷售、公關等就可以取得‘階段性成果’甚至是最終勝利。
與比自己實力差不多的對手競爭，是一場消耗戰，比誰能保持的‘最佳狀態’時間長，同時把握住機會。其實與水平相當的對手競爭正是開發者建功立業的好機會，相信不少開發者的工資福利和價值會隨着公司間競爭的白熱化程度而水漲船高。
與比自己強的對手競爭，首先就是做好自己的工作，少犯或不犯錯，然後耐心等待對手犯錯。不過當下的公司的現代化水平都很高和組織結構都很完善，決策流程和結果出現錯誤的機率很低。所以‘螞蟻打敗大象的案例’不是很多，但相信一旦有肯定會非常精彩。
不過一年前老杜曾跟雨辰討論過這個問題，他喜歡按競爭雙方所持的‘優、劣勢’進行劃分：
用自己的劣勢拼對手的優勢，這是最蠢的一種自殺方式，做這種事的人除了給那些好大喜功的領導看一場煙火之外，什麼都落不下。
用自己的優勢拼敵人的優勢，就像你所說的實力差不多的公司，不管是市場銷售人員和開發者以及技術支持人員水平旗鼓相當。這種針尖對麥芒的作法倒不失爲正人君子所爲，但相信一片紅海之後，海水會變的更紅。當然其實產品的競爭是公司之間的競爭，開發者只有裏面充當‘製造武器’的角色。你開發的產品火力強不強，能不能贏得用戶，擊敗對手，只是部分決定因素。
用自己的優勢去拼對手的劣勢，雖然勝算大，但要看戰後的市場有多大，與前期投入競爭的資源以及消耗進行比較，也就是‘投入產出比如何’，另外在攻下陣地的同時還要提防對手‘反撲’。
當然不管是哪一種劃分方式，都應了那句話：“戰場上最後解決戰鬥的還是步兵”，而競爭到最後就看誰的產品優秀。而產品是什麼？在銷售人員那裏是定單的載體以及業務，在老闆眼中是錢，在開發人員眼中就是代碼。只有公司上下對產品的認識達成共識，而不是不同人眼中不同的東西，那才能確保從產品的設計之初到最終推出一氣呵成。
還有國內一提到競爭就是‘價格戰’，拼完了價格就拼關係（也可能順序相反），然後拼服務和培訓，最後實在沒的拼，就剩下拼命了（開句玩笑）。當然雨辰還想到了一點，就是拼誰的開發者名氣大，比如 Anders Hejlsberg架構的框架或產品肯定要比一名普通架構師能博得更多的眼球和信任，因爲人家用戶那邊也可能有開發人員，人家老闆信不過你還信不過他手下的人嗎，如果人家的開發人員知道你的名氣，那自然而然會爲你的產品說好話。
總而言之，競爭要拼公司的綜合實力，很多時候技術人員的競爭中並不是處於重要位置，而是公司的背景，知名度，規模，家底等。
當然除了公司外部的競爭對手，其實在公司內容也存在競爭，因爲只有資源稀缺，就會有對資源的爭奪，一般中小公司內部資源（人力資源，財力，權力）都很緊張，所以各部門特別是業務上有重疊的部門有些是即合作又競爭的關係。比如雨辰所在的公司的產品線上就有不同產品所服務的客戶產生重疊的情況，所以在市場上就出現了競爭。當然有時這是內耗，有時是上層爲了完善產品線所做的佈局，所以不便多做評論，只不過對於公司裏那些弱小的部分和團隊就真正成了‘夾縫中生存’了。
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