a• 講課一般分爲三個階段，第一階段是有關於觀念的改造，以及人思想的改造，這個地方沒有做好，第二個階段通常做不好，叫做工具，很多人問我能不能提供一些工具，不是不能。最上面是觀念的塑造，將人的觀念改造改造，第二個纔是工具的操作，拿一些表格出來做。第三個纔是效果的追蹤。今天坐在臺下的公司都有各式各樣的表格，但是如果人的觀念不正確，做什麼也沒有用。
"執行力"本來不是中國常用的字，中國人習慣叫"貫徹"，從上到下全部貫徹，很多人一聽到執行力，就說底下執行不好，其實不是，執行力不好要從上開始檢討。今天上這個課，我打算用這樣的方法，首先是拿別的企業案例出來講，然後跟大家分析和討論。我在別的地方講執行力要上兩天，我們今天只有一天，所以是濃縮，一些話題不會太展開，我會挑重要的先講。就象我常常上課說的話，上課沒有觸動，兩天也沒有用，如果有觸動一個小時就夠了。
我們先以三個企業管理大師也就是三個管理者開始今天的話題，以此爲例說一下企業管理。大家在摸象肚子時感覺象是一堵牆，摸到象的腿感覺象是一條柱子等等，我們也要從不同的角度看執行力。左邊這位是中國聯想總裁柳傳志，第二位是傑克。韋爾奇，第三個是戴爾電腦的麥克。戴爾。
首先看一下柳傳志，他對執行力只有一句話這樣描述，"所謂執行力就是選拔合適的人員到恰當的崗位上".今天下面很多是總經理、董事長，這麼高的職位不要天天想公司找誰進來，你的HR一定會想這個事情。每個公司的人事部門都是一天到晚想找人進來，做董事長、總經理的應該想我手下誰沒有用對。現在我想問一個問題，柳傳志常常說的這句話，這個人用對了，這樣的話你會講幾句？如果公司裏有幾萬人，你會說幾個人這樣的人用對了，我曾經管過一萬八千人的企業，但是值得我說這句話的人只有不到十個。所謂執行力就是選拔合適的人在合適的崗位上，做總經理、董事長，每天應該都是在想這個位置有沒有用對人，至於說每天招誰進來，HR會想這個問題的。中國2003年最有影響力的企業領袖柳傳志是第二名，第一名是張瑞敏。柳傳志是北京研究院的研究人員，他最開始時沒有想到自己可以通過電腦起來，柳傳志先生非常努力，但是我們還要說，搞電腦有重要的時機，對他來說這是機會。柳傳志比我大兩歲，我們是同時代的人，到我們這個年紀腦子就不太好使了，柳傳志非常明白，一定需要一個接班人，他提拔了楊元慶。
我們看看楊元慶的經過，去年他當選中國傑出企業家第一名。上面有簡單的資料，大家看一下，1964年11月出生於安徽，88年計算機碩士。他所領導的聯想電腦96年成爲第一名，96年開始聯想電腦一直成爲國內第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。楊元慶說對我成長影響最大的，一個是我的父親，一個是聯想的總裁柳傳志。這說明是英雄惜英雄，自古以來有千里馬也需要有伯樂，你手下有千里馬嗎，你自己是伯樂嗎，公司的核心骨幹是誰或者有幾個。
我們再來看看傑克。韋爾奇說的話，他說"GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費在行政體系上".這句話說的很奧妙，我先講前半句。"GE最痛恨官僚主義"，一般人認爲官僚用在政府上，這句話不正確，公司大了統統都是官僚的，應該說一個組織大了統統官僚。如果吃飯時注意領導坐在那裏是一種官僚，開會的時候注意領導坐在那裏是官僚，領導出去視察時後面跟着一班人是官僚，沒有幾個人敢說自己不官僚，因爲我們是計劃經濟國家，過去半個世紀已經養成這樣的氛圍，所以不要說我是民企是私企，去外國一下再回到中國，馬上可以體會出來。我不可能請各位一下子把官僚全部拿掉，但是建議能夠將官僚牽扯到的關係儘量減少。
後半句，"我們拒絕將資源浪費在行政體系上"，就是領導的車比客戶辦事的地方還要漂亮，公司的大樓一棟蓋了一棟又一棟，公司洗手間很漂亮，但是客戶使用的就很簡陋，公司的主管都有辦公室，客戶的活動區非常小，這都是將資源浪費在行政體系上。香港最近對中國移動有意見，說中國移動、中國網通、中國電信都在蓋大樓，他們說我們買你的股票不是爲了蓋大樓，我們需要分紅，需要升值，有道理。中國的國企特別喜歡蓋大樓，一棟比一棟高，這就是將資源浪費在行政體系上。我們現在不研究這個，研究個人，如果你是老闆是總經理，將多少資源用在客戶和自己公司身上。我們看看傑克韋爾奇的接班人，這是他的接班人是美國通用新總裁，伊梅爾特進行了一系列的戰略變革，今年特別流行的課兩個，一個是執行力，一個是企業文化與變革。
GE有很多強大的對手，日本松下等都是他們的強大對手，中國的長虹、TCL、韓國的三星、金星、歐洲的飛利浦等等都是他們的強大對手，但是GE仍然維持着世界電信業第一名，他們注意自己隨時不要官僚，將資源放在最重要的地方。傑克韋爾奇選擇的接班人是對的，03年全球十大CEO，第一名是惠普總裁，第三名就是GE這位新總裁了。
戴爾老闆非常年輕，還沒有接班人，我們來看一下他說的所謂執行力是什麼，就是員工在每一個階段都一絲不苟的切實執行。外企的中國人做事情比較一絲不苟，其實是逼出來的，中國國企的中國人可能就不是那麼一絲不苟了，而且這個一絲不苟，是每個階段都要一絲不苟的。在廣州有很多很大的酒店，在廣州有很多很不錯的公司，在廣州有很多事情都非常好，可是要找到一個地方每個階段都一絲不苟，可能比較困難了。我住在華美達，在洗臉時發現洗臉盆有藍色和紅色的記號，那應該是藍色是冷水，紅色是熱水，但是洗澡就不一樣了，是相反的，還好我很小心，很遺憾這樣的事情我來發現，沒有做到一絲不苟。大樓上掛了四顆星，不管幾顆星要挑毛病其實很容易，他們自己要養成每個階段都一絲不苟。戴爾電腦這麼快起來，就是因爲有這樣的文化，每一個階段都一絲不苟。
我每個單元都有主題、案例、問題跟大家探討和分析。
如果你的手下問你什麼是執行力，你要怎麼回答？執行力就是這樣簡單的話，按質按量完成自己的工作任務。所謂按量，就是要達到一個標準，在廣州人民醫院一個感冒進去要多長時間出來，平均每個人掛號要多長時間，坐在那裏叫號要多長時間，排隊拿藥要多久等。所謂按質就是講話有沒有和藹可親等的，我一次到醫院看病，看到一個媽媽抱着一個小孩，問醫生說這個孩子要不要打針，醫生頭也不擡就說你孩子喜歡打針嗎？按照道理說，這個醫生應該對媽媽說，七歲以下的孩子儘量不要打針，因爲怕打傷孩子的神經，長大成爲青蛙腿和青蛙手。醫生的態度不應該是這樣的，所以各位，難怪很多醫生和護士讓人感覺難受，我想就是沒有按質吧，還有看病的時間，我想也是沒有達到按量的標準。醫院的救死扶傷可能對他們來說只是一個口號。買方永遠都有一個頭痛的問題就是排隊，所以政府機關應該考慮怎樣讓別人不要浪費時間在這裏排隊等候，這就是執行力。
平安保險的董事長馬明哲和伊利集團的董事長鄭俊懷的案例。中國企業家馬明哲當選爲第17名，去年他的首席執行管剛剛任職二個星期就被免職了，爲什麼會這麼快免職，我們沒有必要研究，我們也不想知道他跟馬先生有什麼衝突，但是馬先生有一個特點，非常強勢，一旦發現用人不對，跟公司的政策不吻合，馬上換掉。請問坐下下面的各位，一個廠長下的經理用錯了，多久換掉？一個局長下的處長用錯了，多久換掉？這裏有馬先生的圖片，一看就知道他很強勢。平安保險能夠在中國快速發展起來，兩個強大的對手中國人民保險、中國人壽，我相信平安保險能夠有今天，強勢是馬先生非常重要的個性，國內的媒體一介紹到馬先生，就會用這個字"強勢接軌".我剛剛接軌上海的公司，就發現我下面的董事兼副總不是很好，所以我建議他回家，我將薪水送到他家，沒有想到他不幹就要上班，我就說將碗打破宣佈公司解散，大家不要幹，我也是這樣的個性。一旦人用錯，對公司會帶來很大的壞處，我是總經理也是董事，我可以下令這個公司解散，非用這個辦法不行，終於將執行董事兼副總拿掉。
我們看一下馬先生給我們的啓示。平安保險在執行力裏對我們的第一個啓示，企業的核心競爭力在於執行力。什麼是核心競爭力呢？很多人都喜歡研究這個問題。爲什麼核心競爭力會跟執行力掛鉤呢？反過來如果執行力不好，爲什麼就沒有核心競爭力呢？這是很有趣的問題。今天在臺下的每一個企業家難免說我有競爭力，其實你的競爭力是建立在執行力上。我們拿兩個案例看一下。
首先看第一個案例。我在益策以前講過企業競爭，特別提到過這個觀念。所謂競爭力就是我這個產品沒有替代品，我這個東西別人沒有，我這個能力別人無法模仿，這就是所謂的競爭力了。用顧客的觀念想想，我這個產品有沒有替代品，用競爭的觀念來想想我有什麼本事別人學不會，只要具備了這一點，我們就具備了核心競爭力。麥當勞今年49歲了，明年要慶祝50週年了，在去年還可以成長14.9％。麥當勞的產品爲什麼很難替代，麥當勞的能力爲什麼別人很難模仿，講三點就好。麥當勞的牛肉餅烤出來二十分鐘沒有賣掉，就要丟掉，廣州這麼多餐廳有幾家可以做到？麥當勞的薯條吃起來很有嚼勁，就是因爲所用馬鈴薯如果當地不能達到要求，就要從美國運來，麥當勞使用的油一旦冷卻就不再使用了，麥當勞的油是天天換的，倒掉時還是金黃色的，中國就有油耗子去拿這種油了，於是麥當勞規定倒掉油之前要加藍色的試劑。
第二個案例是上海的必勝客，4008－123－123，這個單一號碼可以接到必勝客，立刻用電腦將電話分類，30分鐘之內將皮薩送到你家裏。必勝客對員工的要求很嚴格，送皮薩時忘記了帶佐料扣點，顧客進來時沒有跟顧客問好扣點，顧客走時沒有說再見扣點，等等，很多新員工進去還沒有拿到薪水就已經被扣光了，問到經理，回答說兄弟你將來到別人拿來就可以扣別人的錢了。現在酒店也開始學這樣的方法了，也是一樣的道理，這麼大的必勝客，服務上海一千多萬人，只有一個電話，這不是核心競爭力嗎？
我們看一下馬明哲給我們的第二個啓示，叫怪圈現象。高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層。執行力差，是從誰開始差，這一點很重要，我將馬明哲的這句話畫了一個簡單的圖，大家可以體會一下。總經理100分，副總92分，經理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，員工48分。我們要先研究副總開始有沒有執行力的偏差，到經理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到員工就偏差了52分。我們現在來看一下斜線，偏差越早下面的差距越早，跟中心目標差這麼遠，就是因爲偏差太早了，所以執行力不好的時候，要仔細研究是誰開始偏差了。
聽說廣州的白雲機場終於要搬家了，我非常高興，每次一想到來廣州，就感覺不太舒服，想到白雲機場的亂象，我就開始感覺痛苦了。我來到廣州，現在不會先想起白雲機場，我會盡量想珠江兩岸的綠化。白雲機場是二十年前全中國第一批，我敢說管機場最高領導從他開始首先就偏差了，我想研究的是第一個偏差的是誰。以後大家的手不要指着下面說怎麼搞的沒有執行力，你要先從自己開始研究，然後再研究自己底下的第一把手、第二把手。
伊利集團的鄭老闆，也給了我們有關執行力的兩個啓示。第一，好的執行力一定要有好的管理團隊。還有第二句話，領導要以身作則，人力資源就可以發揮最大的執行力。很多老闆喜歡發牢騷說怎麼搞的今天這麼多人遲到，自己今天十點鐘纔到。給大家一個建議，至少做到這一點，第一個來到公司，等大家都來了，你自己回去睡覺。
全世界做拉鍊第一名是日本的VKK，祖孫三代都在上班，每天三個人都最早來到公司，跟員工打招呼上班，遲到的員工就很不好意思了，他們馬上問太太還好吧，孩子沒有問題吧，員工回答說沒有問題。第二天又遲到了，他們三個人問的是太太的病還沒有好嗎，孩子還在住院嗎。你有這個臉第三次遲到嗎，他們三個人就到你家口去，怕你又遲到了。他們三個人每天七點鐘上班，每天下午七點鐘下班。做領導的中午不要跟員工打牌，不要跟員工唱KTV，不要跟員工一起桑拿，再喜歡跳舞，也是月黑風高的時候自己去跳。我對於公司的倫理非常小心，沒有跟員工借過一分錢，也沒有跟員工打過一次牌，一個公司不能亂紀律，否則很難管。我在上海一個非常有名的藥店買眼藥水，發現旁邊有人抽菸，我就跟小姐說藥房怎麼能抽菸呢，小姐一看就跟我小聲說那是領導，我馬上大聲說是領導就更不能抽菸。我猜的不錯，那是店經理。
執行力要從領導開始，而領導要以身作則。我們來看看問題。從韓國三星檢討我們國人的執行力態度。我其實對別的國家沒有太大的興趣，我對自己的國家很有興趣。我拿韓國三星的崛起，反思中國人執行力爲什麼不好。李健熙是韓國三星的董事長，其實三星不是他創立的，是他爸爸創立的，將這個兒子送到日本早稻田大學讀書，跟他說到日本好好學習日本怎麼做的，回來研究韓國人應該怎樣做。他從日本早稻田大學畢業之後到韓國三星擔任幹部，他爸爸過世之後擔任董事長。他擔任了五年董事長之後，就開始研究公司出了什麼毛病，1987年李健擔任三星集團董事長屆滿五年，系診斷出各關係企業情況如下：三星電子癌症第二期。三星重工營養失掉。三星建設糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應該存在。1993年7月李健熙在三星集團東京會議上發言，"我們三星明顯只有二流水準，簡直太不象話了，爲什麼需要售後服務呢？爲什麼不將產品製造到不會發生問題呢？""員工製造出不良的產品，也不會丟臉或者生氣".我住在臺灣高雄，星期天在屏東科技大學上課，每個星期要坐火車去那裏，每次火車要經過一座大橋，我都喜歡看橋頭堡的銅像，那個銅像已經差不多七八十年了，風吹雨打已經沒有人知道那個銅像的意義了，可是我知道，日本人在臺灣建火車，從這邊往那邊，從那邊往這邊，就在那裏接軌，結果差了十公分，總工程師晚上就自殺了，那是日本人爲了紀念他。
李健熙對手下的日本員工說話，這句話是在日本東京說的，各位日本員工，聽說你們做事情都力求完美，爲什麼韓國三星的東京倉庫裏有那麼多堆積如山退回的洗衣機、彩電、微波爐呢，是不是你們有兩條標準，替日本老闆做事就非常完美，替三星就不這樣做呢？日本代表就站起來說了，其實不是這樣的，韓國三星拼命打電話過來催，我們就顧不到品質了。李健熙說以前的不追究了，從明天開始，哪怕做事一般個冰箱一個彩電一個微波爐，都要做好。從那天開始，韓國三星在日本的公司做的每一個微波爐、彩電、冰箱都做的非常好。三星哲學就是這樣的，哪怕做一個產品就要做好。
李健熙接着說"該如何以最便宜最快速的方式製造出最好的產品，纔是關鍵所在"."從我開始改變，除了妻兒一切換新".我們還可以接一句話，必要的時候妻兒也可以換新。我最欣賞這句話，"從我開始改變"，什麼東西都是要從自己開始改變，如果做領導的自己沒有改變，要求底下的人改變，是沒有辦理的。如果一個領導者沒有辦法從自己開始改變，這個變革是做不到的。
終於韓國三星的目標出來了。"2010年以前，三星電子躋身世界前三強：美國GE，日本SONY，韓國三星".我估計不錯的話，我想2006年這個目標就可以實現了，因爲有一個加速效應，自從大家說廈門越來越漂亮了，就真的越來越漂亮了，自從人們說大連越來越乾淨了，真的大連就越來越乾淨了。有人說廈門、大連等等都超越了省會。我發現乖的孩子和用功的孩子是一個良性循環，一個城市和一個企業是完全一樣的。最近我聽到有9＋2，廣東作爲一個龍頭帶領其他八個省、香港、澳門一起。如果四年前做這個計劃，今天的珠江就不一樣了，中國第一科技城市就不可能輪到蘇州，而應該是東莞或者是深圳，這之前我們沒有想到這個事情，沒有形成良性循環，而三星是良性循環，所以我可以大膽說這個目標2006年就可以實現了。
我們現在來研究一下國人對執行力的態度。我個人認爲有四點。
第一，對執行的偏差沒有感覺，也不覺得重要。
什麼東西一開始都有小偏差，以後偏差就越來越嚴重，我們國家鐵道部和民航總局都要求提速，其實他們最先開始要做到的就是準點。我在國內這一兩年出差，接班的朋友都問今天有沒有誤點，回答還好沒有，大家當做習慣性的問答。現在在國內坐飛機不準點是正常，準點是不正常。全世界最快的火車日本新幹線，每個月的誤差不能超過3秒，不容易啊，這麼快的火車，時速達到320公里，火車誤點和飛機誤點不要常常說旅客的問題，這又形成了怪圈現象，航空公司說旅客太慢，旅客說邊防檢查太慢，邊防檢查說旅客登記太慢等等，怪來怪去。東京火車站專門有人在門口將旅客推上車。我在航空公司工作時旅客也有誤點的，但是我們有好習慣解決這個問題。首先我們公司就派人站在候機樓的門口替旅客加快落車，公司所有員工統統站在櫃檯的門口，加速疏導，讓緊急班機首先登機。我除了在香港看到有小姐站在櫃檯外面，其他地方沒有看到。我當時工作的日航在飛機快要起飛時，都有專人拿着牌子在安檢處時等候晚到的客人，搶時間，所以日航的飛機都很準點。大家對偏差無所謂，這是國人習慣犯的一個毛病。
第二，個性上不追求完美。其實完美是一種習慣，沒有那個習慣，不追求完美。
這是美國加利福尼亞州酒廠的人，我爸爸喜歡吃飯之後喝點小酒，我在國內買過很多酒給他喝，有一次我去山西買了一瓶山西的代表酒，還很小心的拿着毛衣裹着，拿回家時一看只剩三分之二了，有三分之一被毛衣喝掉了，因爲瓶塞漏了。最近中央電視臺找到我希望我對海爾在海外不太成功談點看法，我想這可能是一個民族的毛病吧，什麼東西都想大概差不多吧，今後如果你們公司不要有人說差不多、大概、馬馬虎虎、還可以，要追求完美。我們看一下這個酒廠的案例。在他們的庭院裏有一些雕像，完美是一切種品質，是一種心態，是一種素養，從音樂從雕塑從環境中培養完美，是這個意思，所以當他們請音樂家來拉小提琴時，並不是爲了學音樂，而是力求完美，所以一個公司的老闆要帶員工看看博物館，聽聽歌劇，參觀雕塑，公司要擺一些很漂亮的精品。看看右上角的話，在酒廠也收藏了很多精美的藝術品。臺灣有奇美公司專門做化學的，自己在公司裏開了博物館，收集天下的文物。歐洲有名的浪琴錶，收集了實際名畫。美國IBM在大廳裏擺滿了精美雕塑。如果貴公司不能搞一個博物館，也可以沒事到外面去看看精品，至少是鍛鍊鍛鍊眼力。這種觀念就叫做完美。中國藝術史上最輝煌的是宋朝，日本人崇拜中國的朝代聽說只有三個，漢朝、唐朝、宋朝，在他們的眼裏宋朝之前的中國是輝煌燦爛的，明朝之後是俗氣。各位聽到這樣的話有什麼意思？我們的祖先力求完美，做事情很精。力求完美的觀念，在我們中國人的心裏慢慢不見了。
第三，在職責範圍內，不會自己盡責處理一切問題。
全中國稍微管理還不錯的飛機場，旅客一下來，就應該知道自己的行李在什麼盤子上，總有飛機的航班號在盤子上。我每年至少來五六次廣州，每次都是在一個盤子上看到自己的行李，爲什麼每次都是這樣，說難聽一點就是懶，應該將已有的八個盤子用起來啊。自己職責範圍的事不會主動的做。還有我們可憐的客人，每次在那裏找行李時，大呼小叫，航空公司沒有一個人在那裏站着，但是我在航空公司當副總時，對於機場管理不好的地方，我們的職員就站在盤子的旁邊。但是在廣州白雲機場沒有看到一個航空公司的職員站在那裏，請問這是誰的事，應該是有一個人負責的，我不能說最高的管理者，儘管他有責任，但是站在那裏的小姐都在發呆，沒有想辦法解決。
我們來看一個案例。這句話是誰說的，"世界上怕就怕認真，共產黨最講認真".這是毛主席說的。毛主席很喜歡題"實事求是"，掛在牆上，現在我們還沒有認真做好，應該說對不起毛主席。實事求是這句話黨員應該記在心裏。美國大的汽車公司尼桑，賠了七年，終於決定將法國合作伙伴卡諾斯請過來管日產。因爲他管的很好，日產很快盈利，大家尊稱他爲文藝復興的棋手。他講一句話值得大家學習，"我的工作基本態度是不怕考驗，輕鬆自如的應付突發事件，在工作中始終保持緊張感".所謂輕鬆自如的應付突發事件，是沉得住氣，但是自己隨時要保持緊張感，我要提醒各位，是緊張不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便，就是這三句話。
一個人要緊張，但是不要慌張，一個人要放得下，但是不是放棄，一個人要隨和不是隨便。緊張感我特別喜歡，有機會看看廣州的餐廳，看看什麼是緊張感，所謂緊張感是小姐隨時要注意發生什麼事情，大堂副理要隨時注意發生什麼事情。我在全國住過這麼多家酒店，酒店的大堂副理讓我非常喜歡的沒有幾個，作爲大堂副理要隨時保持緊張感，注意可能隨時發生的事。大堂副理應該不準坐下不能跟人聊天，應該耳聽六路眼看八方。香港餐廳的小姐隨時保持緊張感，而我們餐廳的小姐很多人站在那裏沒有事，發呆，在角落裏摳手。
在國內一介紹到卡諾斯，就會說到"營造緊張感"，作爲一個老闆，要營造緊張感，小時候我爸爸很會營造緊張感，長大我才發現這是一種修爲。我早上一起牀，我爸爸就會說不要站在那裏發呆，找點事做。我剛剛開始想找什麼事做呢，爸爸說拖鞋擺好牀鋪摺好，這個做什麼，那個做什麼，每個小孩一起牀就開始緊張，長大了就知道什麼是緊張感，就是想辦法把事情做好，不要發呆。很多餐廳的小姐沒有緊張感，表情是呆滯的。下次你如果看到手下就要說給我緊張點。卡諾斯寫了一本書，叫"極度緊張". "我不是那種每天只在辦公室應付幾個小時，其餘大部分時間得在高爾夫球場上渡過的".卡諾斯聽說日本主管有一個毛病，官一大了就開始學打高爾夫了。他說這句話是什麼意思呢？有一個休息日他到公司加班，一個日本主管對他說打高爾夫去啊，他回答說今天是打球的好天氣，祝你打的愉快。卡諾斯就朝工廠的方向走去，日本主管對他說了一句話不一起打球嗎，他只回答了一句話，公司的狀況不好打不下去打不下去。聽說卡諾斯到公司不到一個月，公司的主管就統統不打高爾夫了。一個人太年輕到球場打球，人家會很奇怪的，卡諾斯就是這樣的，隨時保持緊張感，因爲公司不夠緊張。終於卡諾斯的成績出來，當選世界第八名，這是他的照片。用了一年多的世界，他就使連續虧本的日產終於贏利了，一年半的時間日本尼桑盈利了27億美元。
第四，對"要求標準"不能也不想堅持。
什麼東西都有標準，一旦這個標準不能也不想堅持，就沒有執行力了。我們來看兩個案例。
"善良的肯德基"，對肯德基來說什麼標準都要力求完美，對標準一定要堅持，肯德基規定八點鐘將牛肉切好，十二點進冷倉，五點進櫃檯，六點鐘烤出一個牛肉餅。換了中國人，可能會說緊張什麼，晚一點又不會成羊肉餅，對標準不能堅持。外企對標準非常的堅持，這是外企成功的一個祕訣，標準要麼堅持，要麼不要做。
我們中國人對執行力的態度有四個很明顯做的不到位的地方。首先是對偏差無所謂。第二從來不想追求完美。第三自己職責範圍內的事也不會盡責做。第四對公司要求的標準也不能堅持。所以執行力並不是工具，而是工作態度，中華民族的腦子是好的，中華民族是優秀的，但是工作態度始終不夠優秀，就是因爲這些原因造成的。
上一節課講的是問題，從韓國三星看看我們的態度。接下來進行分析，我其是很關心我們自己的問題，如何檢查部屬的執行力。
誰是總指揮，他是否授權調度一切？
有一個名詞叫做項目主管或者是項目經理，我觀察很多公司的項目經理都很年輕，但是我也發現很多公司的項目做的不好，真正的原因並不是因爲這個人年輕，這是次要原因。主要原因是什麼？我們拿一個例子看一下。
美國二次大戰打了一個很窩囊的戰爭，就是越戰。弗蘭克斯是第二次大戰的英雄，是越戰的總指揮，是一級上將，其實一個胡志明並不是很厲害，美國越戰取名爲有限度戰爭，之後美國不再打有限度的戰爭，戰爭不能擴大，一旦擴大爲大範圍的戰爭，中國俄國就有可能捲進去。胡志明在越戰時，一拿勾着毛澤東，一手勾着弗蘭克斯。現在用這句話來回到剛纔的重點，什麼是總指揮，總指揮最重要的是有沒有權利調動資源，是否被授權調動一切，這句話我從一個企業最喜歡說的一句話開始。坐在下面的一定有老闆，這句話一定是有語病的，"沒用吧就是沒用，我一去就搞定了"，老闆能夠搞定是因爲老闆手裏握有資源。
摩托羅拉總經理說過這樣的話，"銷售員面對客戶，要象董事長一樣"，什麼意思？就是具有調動資源的權利。項目經理在中國操作的不太成功，真正的原因在於沒有權利調動權利。有一天我桌子上的電話響了，有人對我說來我的門市買家居，我說謝謝，你們那套意大利的沙發可以便宜嗎，我說門市沒有給你便宜嗎，他回答說不夠，我說那麼你要多少，他說我希望更便宜一些，我說你打到我這個電話來剛好錯了，因爲總經理在我們公司裏是不商量價格的，找到副總可以給你九折，找到經理可以給你八折，如果你找到門市部的店長可以給你七折，找到小姐可以給你六折，找到我，對不起不能打折。餘總，你的意思不賣面子了？我說你肯定希望我們給你半折，如果這樣我桌子上的電話永遠響，不是我們交情的問題，而是公司操作的原則，你還是回去找我們的小姐吧，擁抱一下五折半。他也許不太愉快，但是從此之後我桌子上的電話不再響了。我們公司最有權利的其實是銷售員，並不是總經理。各位，今天如果你們在推動項目，最好搞清楚項目經理有多少權利調動資源，如果沒有資源的話，執行力是肯定大打折扣的，中國一般是領導出來拍板，難道別人不敢拍板嗎，其實是沒有資源拍板。
事前有沒有工作派遣單，將高端願望解碼成每個人應該做的事？我們公司有一次做工作彙報，王經理講完之後我先對他激勵說的很好，年度目標，但是季度目標怎麼辦？他說除以四，我說這太不負責任了，因爲我們公司的產品是有季度的，怎麼能除以四呢？明天是聖誕節，公司元月分你這個部門做什麼，上班的第一天做什麼，上班那一天的上午做什麼，剛剛到公司第一個鐘頭做什麼，各位經理都在說你們，今天的會算白開，明天重開，目標講五分鐘，實施講三十分鐘。太多的人願意把高端目標說出來，而不願意進行解碼。
是否人人緊盯過程且隨時調整？是否已經養成自動回報的習慣？
有一天我上班，我將物料部的鄭經理叫來，我說你今天早上有沒有事情向我回報，居然他楞了一下，他說哦。他一哦我就說了，昨天下午我跟你說了，今天早上十點鐘你要向我回報的東西，你還記得嗎，他說對不起。我說今後我不喜歡對不起，以後我的眼睛一看到你就要向我回報，這是公司的規定。所以我們公司的規定是主管儘量不說話，底下的員工一看到主管的眼睛，就要回報，上面的人緊盯下面的人回報，鉤就不會脫。總經理不要關心糉子包了什麼，這是部門經理的事，但是要確保一根繩子拿起來，下面就有九個糉子。一個緊盯一個回報，就不會脫鉤了。
從現在開始，我們來研究一個道理，什麼是回報？國內常常用匯報，講到回報很多人以爲是報答的意思，不是，我們說的是回頭報告的意思。所謂回報，是甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。而我們常常說的彙報，是甲對乙有一個彙總說明的要求。其實搞管理不是單向的，不是單行道，而是雙向的。所以甲對乙一旦有要求，乙對甲要不斷的回報。這樣可以讓上司放心你現在在做什麼，萬一有差錯，來得及修正。我38歲幹到日航副總，管日本人，坦白說我二十多歲我養成一個習慣，任何人對我有一個要求，我馬上就對人家有回報。如果你的手下沒有養成這個習慣，我們來看看這張圖，你就一天到晚盯着他，讓他養成這個習慣。
我們基本上希望下屬對上司及時回報，如果沒有養成的話，我們要隨時緊盯，直到有這個結果爲止。我的手下，我的家人，剛剛開始也是不回報的，我也是不斷的盯，養成這個習慣。有一天我打電話給我太太，她在高雄當老師，她不在我就對她的同事說我是她先生，有件事她忘了跟我回報，麻煩回來給我一個電話。這件事傳的她全學校都知道，所以我們家每個人都養成了這個習慣。今天早上我的手機接到三個電話，一個臺灣，一個美國，一個上海。在公司裏，我往總經理的位置上一坐，就看誰來給我回報。我這不是擺架子，因爲大家都自動的回報，就不會脫鉤了，這是真正的問題。
我最關心的還是誠實的總結。以後我給各位一個建議，好消息寫在一張紙上發下去，或者是打在電腦裏，公司有網站可以看。象CTL的李東生當選亞洲總佳經理，這件事他們的警衛都知道，所以這件事不需要總結了，TCL工作很好，需要每天拿出來講嗎？李東生在開會時應該問一下各位有沒有什麼缺失、疏忽不好的地方。如果沒有人出來彙報，好，各位喝一杯咖啡，會議解散。中國人開會如果都誠實的總結，執行力會很快速的提升，結果不好的問題都隱藏在下面，好聽的話都一直拿出來講。
是否撤換錯誤的人選？
韓國國企有一個非常大的特色，是中國國企沒有的，是誰不好誰就下去，下去就是回家，變成老百姓了，所以每個國企的主管都非常的緊張。我們應該學學韓國，誰對不起國家民族，就回家，而且公司馬上跟你結帳，這樣中國的國企會快速的提升，執行力也會大大的得到增強。
我們公司有一個規定，是我下的，是從臺灣的中國鋼鐵學來的，總裁是蔣經國提起來的，他對蔣經國提出一個要求，除了董事長跟總經理，底下九千人每人年底簽約一次，全部是契約工，沒有任何理由都可以撤換。蔣經國說這不能隨便操作。他就說了這很難辦，我這個位置沒有辦法做了。蔣經國說我考慮考慮，過了三天，打來電話，行，全體員工一年簽約一次。我聽到這個事很有觸動，終於輪到我當總經理了，除了董事長和總經理，全體員工一萬八千人都要一年簽約一次，董事長也可以對我實行一年簽約一次，不好的馬上換掉。
麥當勞賺了那麼多錢，但是第47年終於出現了虧損，將麥當勞嚇了一跳，就將總經理換了下來。現在大家看到的並不是被換掉的，而是換回來的。他其實退休了，結果他一退休麥當勞就虧錢了，麥當勞請他重新回來操作，畢竟寶刀未老，一回來就開始賺錢了，這證明有時候完全是人的問題。2002年第四個財季，麥當勞出現了上市以來的第一次虧損，但是2003年第一個財季，麥當勞的業績大幅度的上揚，不同的人有不同的結果。但是沒有想到這次回去要了他的命，美國麥當勞爲他降了半旗，只有67歲就死了，1974年就加入了麥當勞，03年重返麥當勞，2004年4月死了。這位先生去世之後，麥當勞會一蹶不振嗎？不可能，因爲麥當勞是靠自己的制度、文化、貫徹力度和執行力，這纔是麥當勞真正成功的地方。
我上課這麼四五年，碰過的聽衆大概有好幾萬，從來沒有一次有麥當勞的人坐在下面，我就忍不住在想是爲什麼，有一次碰到他們公司的人力資源主管，他說我們公司有培訓計劃，完美緊密的培訓。而且老闆說不能隨便去外面聽課，把我們教壞了怎麼辦？其實他們成功有自己的道理。《麥當勞的十八招》，一出版我就買來看了，各位也值得看一下。大企業很值得我們學習，一定有很成功的地方。今年年底我想將"中小企業發展瓶頸"推出來，我發現個企、私企發展到一定程度，就太容易出現問題了。
執行力有三個核心，人員、戰略和運營，這三個核心裏，到底誰應該在前面，一會兒再說，先用案例來解釋。
有兩個人物，一個是華潤集團總裁寧高寧，一個是上海申沃執行副總幹頻。這兩個先生對人、戰略、運營有關執行力的核心做了什麼解釋呢？首先看看華潤集團。華潤集團這兩年的表現非常好，寧高寧去年當選國內企業家第13名，華潤很厲害的就是財務操作，他們有一個名言，華潤從不自己養小雞，而是直接從外面買來好的母雞和公雞。"戰略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰略方向與戰術執行力都到位"，有很多主管、老闆很喜歡研究戰略，我不能說不對，戰略非常重要，但是研究完了以後忘記了一件事，就是戰術有沒有到位。我們拿一個事例來說比較容易懂。
臺灣組織部副部長是我的同學，但是在臺灣不叫組織部，叫文共部。國民黨到現在一百歲了，兩次都是輸了，一次是輸給中國共產黨，一個是臺灣民進黨。你們在說陳水扁玩花樣選舉，挨槍了，選上了總統。國民黨說有問題有鬼，但是陳水扁說贏一票也是贏。今天話反過來說，我敢大膽的說，如果連戰肚子挨一槍，陳水扁輸二萬票，但是到最後陳水扁也會將國民黨拉下來，因爲國民黨執行力很到位的人都不在了。我國的戰略方向就是一箇中國，臺灣絕對不允許獨立。這就是戰略。那戰術執行力呢，這個值得研究。中華人民共和國爲了收回臺灣，最壞的打算是不是丟原子彈，丟原子彈一定影響福建，如果不丟原子彈的話，收臺灣超過15天，美國一定會跳出來站在中間不要打了。這些都是要研究的。我想講一個有關戰術的事情，中國大陸有160萬的臺商，這些臺商在打仗時會留在大陸還是會回臺灣，他們的臺胞證只有三個月的時間。會不會考慮到這一點，比如說象拿臺胞證的，只要五年之內沒有犯罪記錄，都可以換藍色的身份證，跟中國大陸公民一樣，我敢保證如果這樣做，160萬臺商肯定有140萬換，再一到打仗時肯定有40萬還要從臺灣過來。我故意拿海峽兩岸事講，倒不是希望兩岸打仗，而是說戰略和戰術需要配合。
日本豐田去美國很早，1957年，現在都開銀行了。去年上半年，日本在美國的車銷售就有四百萬輛，有人預言豐田在2010年，豐田會通過通用等成爲世界第一大汽車商。美國總統將三個汽車廠的老闆叫過去了，因爲美國總統還是沒有關心，去年美國三大汽車廠第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過克萊斯勒。這三個老闆嚇了一跳，後來派人到日本學習，因爲他們覺得再也沒有比仔細的觀察日本同行更好的方法了。他們去考察時，日本汽車廠將大門打開，歡迎進來，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作人員交談。汽車不是日本人發明的，汽車的流水線也不是日本人設計的，做汽車的機器也不是日本人想出來的，你們都有，而且是你們先搞出來的，也不知道你們來看什麼？後來才發現真正的問題在於執行力，日本豐田用五年的時間做到零庫存和及時上線，所有的供應商在一起培訓，做到一種標準一種表格，這是美國人做不到的地方。這三個汽車廠終於明白，提前幾天回美國了，因爲沒有什麼好看的，真正問題是貫徹力度。所以就象寧高寧說的一樣，有戰略不重要，重要的是戰術的執行力，否則日本的車怎麼賣到美國去，將美國的克萊斯勒幹掉呢？
申沃汽車是做大客車的，我們簡單的介紹一下上海汽車。胡茂元當選中國企業家第19名，是上海汽車集團的總裁，中國兩個表現最好的汽車公司，一個是上海汽車，一個是長春一汽。胡茂元認爲"企業目標要變成共識，才能執行".我先講我的建議吧。我給各位一個建議，目標不要董事長或者總經理自己關起門來做。甲午戰爭是四千萬日本人打一箇中國人，所以中國打輸了。那時候日本人口是四千萬，中國人口是四億，小日本是什麼東西？因爲全中國只有李鴻章，但是日本從上到下統統都是一致對付中國，所以甲午戰爭日本贏了，真正原因是形成了共識。收回臺灣，如果是14億同胞的心願，一定可以成功。
作爲領導，作爲董事長、總經理，做一件事要講同事叫過來，一起商量，大家提供意見，很奇怪，因爲你是老闆，話還是最多，但是制訂的目標就變得好操作了。韓國李健熙在改造三星的時候，也是將手下連他九、十個人左右的人一起關在酒店裏，從早上關進去一直到晚上十點鐘放出來，吃了二次飯，抽光了一箱煙，到了晚上十點鐘李健熙站起來了，各位該說的話已經說完了，現在大家籤個字吧，才知道上面寫了我們發誓韓國三星1995年不能起來、二千年不能變成世界排名，全部下去，第一個簽字的就是李健熙自己，其他都簽了，李健熙說很好，我們回去睡覺吧，第二天他就將這張紙貼在辦公室的牆上，當他的下屬到他辦公室討論問題時都可以看到，真的到95年時韓國三星就起來了。
戰略可以複製，差別還是在能不能執行或者貫徹。從上到下貫穿每個環節，想不想知道戰略，現在市面上越來越多這樣的書，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，滿街都在賣。想知道麥當勞的策略，早上點一個漢堡進去吃到黃昏出來，就知道怎麼回事。想知道沃爾瑪，前門看看，後門看看。沒有什麼祕密，公開的，問題就是做不到。說到沃爾瑪，有一次上海百盛集團老闆王董事長約我，結果那天我去的很早，前門沒有開，我從後門進去，我發現後門有一大堆的卡車，有司機在那裏抽菸，我問他怎麼有這麼多卡車，他說就是，怎麼將路都堵住了，他說就是嘛，我說怎麼都開過來，他說就是嘛，但是接着他說了，沃爾瑪就不會，沃爾瑪規定一輛卡車要送貨過來，定了是晚上二點半的話，不能早到，可以允許是二點二十五分到，最遲不能遲於二點三十五分。聽到這個故事你有沒有觸動？所以沃爾瑪執行力很強。眼睛看到他在中國賺這麼多錢，就是因爲執行力度很強。
有問題要放在桌面上討論。
胡茂元開會有一個習慣，一開始說話會這樣"有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到外面去，只要不侮辱到我的人格，有話儘量說，但是到桌子下講或者外面講我不會原諒".我自己的體驗，我在美國、日本、德國開會，常常爭吵，但是美國、日本、德國人都有一個優點，門一打開，都是一種聲音，但是我們往往是在開會時一片祥和，一走出去就是十種聲音了。
我規定公司開會，沒有方法不準開門，爲了做到這一點，我自己將方法擺在口袋裏，實在沒有時我就拿出來，做領導的自己要準備方法，但是要最後套出來，逼他們先講。第二是誰負責，誰召集會議誰就負責。第三，誰追蹤誰監督，如果沒有的話這個事肯定做不下去。日本人開會之前不簽到，開完會簽字，我才發現那不是簽到，而是"我發誓我支持……"，也允許你不籤，再考慮一下。
公司的文化。
上海汽車的公司文化是"精英團隊＋執行細節"，我想說一下精英團隊。精英這個字是法國詞翻譯過來的，還有一個名詞叫精英主義，我研究觀察世界強大的國家，美國、英國、法國、加拿大、日本、澳大利亞，還包含瑞典，都是打造精英團隊，研究世界上先進的國家，發現他們中間有一塊精英，這個社會都是靠精英起來的。現在我們國家要打造精英團隊，但是不是一朝一夕可以做到的，這是我國跟世界先進國家的對比，我發現的。
社會進步不夠快，就是中間那一層的精英不夠。我們想想現在自己公司的精英有哪些人？
人員、戰略、運營我們應該以哪一個爲優先？我記得我曾經幾次強調概念，做管理的人要將很複雜的問題說的很簡單，搞學問的人要將很簡單的問題弄的很複雜。我們先將這三個名詞簡單解釋一下。所謂戰略，就是做正確的事。所謂運營，就是把事做正確。所謂人員，就是用正確的人。這三個哪一個應該擺在第一，哪一個應該擺在第二，哪一個應該擺在第三呢？戰略正確與運營正確，通常是由人員來保證的，這就證明人員應該擺在第一，因爲偉大的戰略和很好的運營技巧，統統都是人想出來的。
那麼戰略和戰術那一個應該在前面，應該是戰略，因爲戰略錯誤，越積極陷入的泥沼越深。中國的手機越做越好，可是有一個麻煩，我們的手機做的越好，外國人越漂亮，原來是用了別人的零件。在我們國內做手機的廠商很多，而且表現優異的也不少，象TCL、康佳等等，連海爾都做手機了。現在有人說做手機就象做皮鞋一樣，組裝起來就可以了。聽起來很有道理，這中間有一個很威脅的地方，手機的心臟是什麼？芯片。這個東西如果捏在別人的手上，就等於心臟捏在別人的手上，這是我國在發展戰略時忽視的一點。我想問問中國這些做手機的廠家研發人員有幾個？
尼桑的研發人員有幾個？七千名。韓國現代有五千研發人員。中國人很喜歡組裝，卻忘了深化技術是我國的一個盲區，在這個地方紮根不夠。美國人也很滑稽，美國摩托羅拉一直將心臟搞的很好，很有力，臉忘了擦SK2，摩托羅拉能找到方向嗎？這兩年心情不太好，因爲對手越來越多。他們有一句話我非常欣賞，"拓荒的是我們，收穫的卻是別人"，摩托羅拉忘了一件事，就是臉。最開始是軍用手機，然後是大哥大，96、98、2000、02、04年，摩托羅拉手機不夠漂亮。我們來看看諾基亞。很少有手機將織物和金屬連接在一起，別小看諾基亞，從心臟到臉都是自己研發的。我們來看看諾基亞7200"回紋"迷醉，回紋是中國的說法，但是氣質是歐洲的，我們來看看諾基亞的廣告訴求。"迷戀是一種時尚態度".這個手機在上海一上市，引起搶購，剛剛上市時八千，很多少男少女腰上一掛，很多人就圍上來了。諾基亞之所以做到今天很強大的企業，他們的戰略從心到臉都自己掌握。各位希望自己的企業發展一百年，請注意有哪些東西掌握在別人手裏，有那些東西是自己的開發盲區。戰略很重要，不是一二天的事，但是沒有戰術配合也不行。
三個核心流程的優先順序是人員、戰略、運營，很多老闆喜歡倒過來講，怎麼搞的我們運營不好啊，你都忘記了運營不好是因爲戰略不好，戰略不好是因爲人員不好。中國講四兩撥千斤，首先用重要的人、做正確的事，第三步纔是將事做正確。將人用對是重要的，將事情做對是最重要的，如果一開始人就不對、戰略也不對，怎麼可能做出正確的事.
分析《致加西亞的信》，國內看的人非常多，很多公司是大量的購買，我前一陣子在深圳富安娜上課，老總覺得不錯就給全公司每個員工買了一本，非常便宜，一本才20塊錢。美國在19世紀，因爲加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，後來西班牙的內戰發生，美國這個國家向來喜歡玩兩手策略，一手勾搭在野黨，一手勾搭執政黨。因爲當時西班牙反抗領袖不在西班牙，美國總統就寫了一封信給加西亞，情報部門將加西亞的朋友找到了，說這封信是我們總統寫的，麻煩交給加西亞先生。羅文絲先生說我盡我的力，就揣進了自己的皮囊裏。一般人可能會問加西亞是誰？加西亞住在哪裏？我怎麼去找加西亞？如果加西亞不在怎麼辦？我有沒有車費？我什麼時候去？其實我們的毛病是"問得太多，做得太少"，"講話的一大堆，做事的很少".我給各位一個很簡單的操作，回去之後將自己的手下叫過來，聽說波蘭有一個人今後可能當選總統，你去寫一下這個人的資料過來給我，你看一下你的手下會說什麼，這個人是誰啊？資料在哪裏可以查到啊？等等之類的問題，問得太多做得太少。
《自動自發》這本書很多人都有，是機械工業出版社出版的，這本書名列世界管理從書暢銷前五名。一個人要心甘情願自動自發的做事，這也是最不容易做到的。機械工業出版社也出版了《沒有任何藉口》這本書，是美國西點軍校200年來最重要的行爲準則，西點軍校的學生常常用四句話回答長官，第一句"是的，長官"，第二句"不是，長官"，第三句話"我不知道長官"，第四句話最精彩"沒有任何藉口".我父親是新一軍的參謀長，他的長官就是孫立仁。林彪說國民黨軍隊可以跟我打仗的就是新一軍和新六軍。孫立仁在美國西點軍校讀書時，晚上學長將手套脫給他要他洗，而且早上要穿，意思必須是乾的。孫立仁沒有說任何話，只回答了一句"是的，長官"，立刻用最快的速度將手套洗好，那時還沒有烘乾機，晚上也沒有太陽，也不敢拿到火上烤，只有一個方法，先拿乾毛巾將手套放在裏面一直擰，這樣只能有四分幹。後面的辦法就是一直甩，甩到凌晨四點就幹了，然後就放在毯子下一直壓，總算折平了。馬上聽到起牀號了。學長過來沒有任何動作，孫立仁只說了一句是的長官，學長穿着手套走了。西點軍校有一句名言"合理的要求是訓練，不合理的要求是磨鍊"，所以西點軍校磨鍊出來的軍官全美國都要。
國內企業家在"人員流程"上的缺失。
第一，不具備挑選人才的能力。這個能力不是指你沒有眼光，而是你用人的時候想法不太對。
第二，我們對人才不夠信任。
第三，對人的價值沒有思考（沒有價值也不拿掉）。
按照順序我們來看第一點，人是怎麼用的。
有一個名詞叫做"職業經理人"，國內講這句話的人很多，但是很少有人注意到職業經理人分爲兩種能力。職業經理人應該具備兩項能力，一個是專業能力，一個是專業素養。國內太多人強調專業能力，都忘記了專業素養。專業能力四年可以栽培出來，但是專業素養可能要十年或者是二十年，才能栽培出來。中山大學會計系畢業的學生可以到外面當會計嗎？當然可以，這是專業能力。但是中山大學畢業的學生，老闆請他做一些假帳漏點稅會不會做？這是專業素養。我們在廣州某人民醫院找出一個醫生，讓他不要告訴別人自己是醫生，一起聊天喝咖啡，等他走了之後問朋友說剛纔那個人是做什麼的？是做五金嗎？不是。搞旅行社嗎？不是。賣肉嗎？不是。猜了十次也沒有，那個醫生一定不象醫生，這是專業素養。一個醫生一定很愛乾淨，一個醫生做事一定很仔細，一個醫生一定有同情心，一個醫生一定要求完美，一個醫生一定有職業道德，這是專業素養。所以專業素養就是人品、道德、風度。這不是一下子可以學會的，我們缺的都是專業素養，而不是缺專業能力。太多老闆都是找專業能力很好的人，都忘記了專業素養非常的重要，這二者缺一不可，合起來就是職業經理人，職業經理人中的"職業"指的就是氣質、專長。我在國內呆了17年，認識幾百名醫生，坦白說大部分沒有專業素養，大部分都是具有專業能力。
用人怎麼用。記住，用人不是用那種看起來很順眼的，很多領導喜歡說這樣的話那個姓趙的我看起來很順眼。用人應該考慮到這個人對公司有什麼幫助對我有什麼用，如果這二點是否定的答案，看起來再順眼也不行。如果對公司有幫助對我有用，即使看起來再不順眼，也要使用。A型血的人仔細、完美，但是挑剔，總經理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就會走，所以總經理是A型血，副總就用B型血的，B型血的人比較隨和。我是A型血，我太太是B型血，我公司的副總也是B血型。B血型隨和，但是比較馬虎，所以B型血的總經理應該找O型血的人做副總。O型血的總經理應該找A型血的人做項目，大家互補，否則的話全公司都是A型、B型或者O型，很容易形成共振。人們常常說AB型血的人很聰明，實際上不是這樣，AB型血的人比較多變化，我的兩個孩子是AB血型人，我的老大是30％的A70％的B，很象我太太，但是老二正好相反，比較象我。其實每個血型都有有趣的地方。
西門子在北京招考業務員，條件一樣，優先錄取B型血，因爲B型血的人比較容易跟客戶搭成一片。西門子在北京招聘經理，優先招聘A型血人，因爲A型血人比較強勢。西門子在北京招聘研發人員，條件一樣優先錄取O型血人，因爲O型血人善於研發。沒有一個東西是絕對唯物的，也沒有一個東西是絕對唯心的，可證明唯心唯物沒有絕對的界限，這就是統計法則。有空願意的話，大家可以買來看看血腥與星座的書看看。
我們國家管人的單位是組織部，在日本叫人力資源企劃部，日本有一個規定，就是底下三個次官不能是同一個學校畢業的，一個是東京帝大畢業的，一個是早稻田畢業的，一個是北海道大學畢業的。
第二個問題，怎樣信任人才？
一個公司要操作人本，首先看這個人象一個人嗎？如果是一個人，我們就人本，如果看起來是一頭牛一頭羊一頭馬，有點象一隻豬，是不可能人本的，最多就是豬本。我這樣講聽起來很尖銳，可是我自己當管理者三十年，體會就是這樣的。
我女兒老二在交大讀四年級，暑假我問她怎麼樣，還順利嗎，回答說還順利，問有什麼感想，她說話了，你一天到晚說很多話，讓我耳朵起老繭了，但是有一句話你說對了，除了自己什麼都不要相信。我太太都批評我說這句話很難聽，要我修改一下，我修改了，就是"除了自己什麼人都不要依賴".可是在公司裏，你嘴巴上要說各位我非常依賴你們，可是你心裏可能在說我一個也不信任。武則天第一次上朝時所有的人都向她朝拜，有人問她是不是很威風，武則天就回答了一句話，誰知道是真不是的啊，結果她在位時一生謹慎。
我來之前問過主辦單位投影儀來了沒有，銀幕夠不夠大，他們都告訴我了，今天一來還算是可以。你知道投影儀最怕的是光很強，熱度很大，投影儀裏有二個燈泡，我一來就檢查有沒有燈泡，我包裏還帶了二個。我永遠不會依賴別人，燒壞了我馬上用自己的燈泡，這是我一生的習慣。這不是對人懷疑，而是什麼都掌握在自己的手裏，一發生狀況就可以處理，不會出現太大的錯誤。很多主管說我對各位充分授權，以後不要這麼說。
什麼是充分的授權？授權分爲五個階段，而對人的信任是一點一點放的，一直到最後完全信任。第一個階段是決策我來做，你們不需要提供任何意見，我做了決策你們來操作，這是完全不授權。第二個階段，你們提供意見我來做決策，這是部分授權。第三個階段，我們大家一起做決策。第四個階段，我提供意見你們做決策。第五個階段，你們做決策我不提供任何意見，是完全授權。從完全不授權到完全授權是分爲五個階段的。
我做主管發現人不能隨便的放，一放不得了。但是話說回來，真的要信任的時候，你就要信任他了。我在國內不曉得多少次跟人家拿錢，不管是費用還是什麼，都是拿現金，我有一個習慣，凡是認識的朋友我都不數，你知道爲什麼嗎？這是我對他們的尊重，在人前數錢就表示對人的懷疑。17年來，我拿錢不數只少了二張，我到現在也相信不是他們故意少的。所以該信任的時候就要信任，我做的很好，至少我不希望對人表示不信任。但是對手下交權力時，我卻非常小心的叮囑他們。
"建立高信任度的社會從而降低社會的交易成本，應當是社會追求的目標".這是海南出版社出版的《信任》裏所講的。國內有一個習慣，大家一點錢的時候就看一看是不是假鈔，使社會付出了很多交易成本。我在歐洲發現沒有檢票驗票的人，問別人，他們說每趟車上總有幾個逃票的人，沒有必要爲這幾個人去設立一大堆的檢票驗票處，但是別讓我們查到，如果是本國人就要罰車票500倍的數額，如果是外國人就要通知移民局。如果是中國的話，可能從深圳到廣州的火車一個有票的也沒有，一個社會要到一定階段才能這樣做事。
第三個問題，人的價值。
貴公司請來過來招聘面試，對人的價值是怎樣評估的？我猜的不錯的話，最喜歡問的二個問題應該是學歷和工作經驗。在我的公司裏，首先是將職位拿出來換算，比如說廠長50點，副廠長40點，車間主任30點。然後將點數積累的方式計算出來，博士6點，碩士5點，本科4點，專科3點，然後是所具備的技能執照，還有就是公司獎勵等是加多少點，但是受到懲罰也要減點。還有年資，但是對工作十年以上還是做同樣工作的人，我給分比較少，因爲基本上腦子已經用完了。我們公司的副廠長升廠長，廠長升副總，於是有了空缺，張三有38點，按照公司的規定，這個位置一定是你做的，但是在一年之內這兩點補上去，廠長要求是40點，一年你沒有補上2點，而李四有了41點，我們就將他換上去了。還有我們經常跟他講，張三副廠長收入是40萬新臺幣，於是你的收入是40萬新臺幣乘以四十分之三十八。我們公司一個主任，增加了三點還是一個主任，並沒有升副理，工資也要加上去，工資是按照點數而增加的，能力增加了一定增加薪水，但是官上升了卻不一定加薪。
廈門柯達一個賴副理跟我說，說他有一天跑去找美國上司，說我在柯達三年，沒有功勞也有苦勞，怎麼不加薪水啊？聽聽美國上司怎麼回答，他說我們按照人的價值來付薪水，這三年你工作的情況一樣，職務也是一樣的，績效也是一樣的，沒有什麼特別的，所以這三年沒有辦法加薪了。門口的警衛幹了七年，也沒有加什麼薪水。如果你想多拿點錢，就多增加點價值，將職務升上去，我們爲更高的價值、更高的職務付更高的薪水。其實世界各國都是這樣的想法，對一個人的價值，跟他的績效、考評是要掛鉤的，如果只是一天到晚的人力資源，請教你人力資源怎麼渙散。
一個人的價值是自己增加還是你給他增加，是自己買書充電還是送他出去考察，這裏有一個人力資源會計計算。有一天小王不做的，不要跑過來跟老闆說小王不幹了，而是應該說老闆42萬不見了，因爲小王在公司做了三年，將工資、獎金、補助以及所犯的錯誤，是42萬，所以他不做了對公司的損失是42萬。可是小王這幾年在公司的價值有沒有42萬呢，要想這個事。如果這個人的人力價值比較高，你就應該留住他，如果他沒有什麼價值，你就可以將他拿掉了。
今天我爲什麼要特別介紹李健熙呢，一個強大的公司沒有什麼稀奇，但是亂七八糟的公司強大我特別喜歡研究，李健熙說自己的公司是癌症第二期，但是成功了。我們現在來看一下韓國三星的十招。第一招是"一百人當中只有一個扯後腿的人，也要將他趕出公司".我將他改爲"管理班子中有一個是扯後腿的，就將他趕出管理班子"，這樣對中國人比較適用。我自己在公司就是這樣，我接管上海公司時，就發現有一個人非要趕出去不可，就是公司的執行董事兼副總，我決定拿掉。我給他一個融通的機會就是請他回家，每個月將工資送到他家，每年年底將分紅送到他家，他不肯，還是要來公司上班，我將碗打破，大家都不要吃飯了，公司不做了，寧肯公司解散，也不要使用錯誤的高級幹部，因爲這樣對公司的影響非常深遠。最後終於將他送走了。
舉兩個例子。一個是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志，一個是招聘網的CEO劉浩。中國內地最佳僱主的評選兩位就在其中，波特曼麗嘉酒店給我們的啓示，執行力首要在於員工的士氣。傑克。韋爾奇說我每天至少花一半的時間跟我的手下相處，瞭解溝通他們的問題，他們做的不好我就痛罵他們。各位不要說一半了，一天有一個鐘頭也不錯了，一天到晚忙着開會忙着看公文，你打電話打手機的時間可能都比你跟手下溝通的時間。其實我們做的很不夠，也可以這麼說，很多公司的領導對手下不夠關心，這那裏會有士氣？上海摩托羅拉副總是一個美國人，一次帶我們參觀公司廠房，有一個人在焊接線路，那個副總就說了一句話"good boy"，那個人笑一笑。快出口時看見一個女孩在工作，他馬上打招呼說"nice girl"，員工也只是笑一笑。
新進的員工最容易離開是什麼時候？我說我自己身邊發生的事。有一天我快要下班時，公司的人快要走光了，我那天看幾個公文大概到七點左右纔會離開，出門時看見一個辦公室的燈還亮着就走過去看了一下，一個小夥子坐在那裏。我一走過去，他馬上站起來說餘總，我問小夥子在這裏乾的還好吧，還可以，事情都順利吧，還好。我馬上講了一句一針見血的話，凡是講還好還不錯的，前面加"還"的就是不好，我不想問原因，因爲要追究就有很多事情，在這個公司我是總經理，是一個家庭的大家長，有什麼問題來找我。我一回頭準備回家，他馬上說了一句話，總經理我說句實話吧，其實我明天不來了，但是因爲你這句話，我決定明天還來上班。我說好好幹。第二天我就把主管叫過來颳了一頓，新來的員工一定要主管多關心。一個員工最容易離開公司就是前三個月，公司有一批老員工，老同事們在一起聊天一會兒到那裏去玩，而那個新來的就在那裏摳手我明天就不來了，這就沒有鼓舞士氣。很多公司在不停的招聘不停的換人，都是一年內就走人了，新進的員工士氣最弱就是前三個月，因爲沒有人理他，他自己很孤獨，也沒有人安慰他，所以他就會走。
波特曼麗嘉酒店給我們還有一點啓示，也就是企業要關心員工，員工就會關心顧客，顧客也會加強對酒店的忠誠度。各位回去做一個員工滿意度調查，分數不到80分的公司做的不好，分數不到70分的這個公司有危機，分數不到60分的這個公司三年之內就會倒閉。世界上強大的企業員工滿意度都非常高，所以不要看麥當勞規定那麼嚴格，每天忙的半死不能坐，但是坦白說麥當勞的員工滿意度都是90％以上，這纔是真正成功的地方，很多人都以爲員工很辛苦就會走，其實根本不是，辛苦要辛苦的值得，有滿意度的問題，否則輕鬆的工作也會走人，因爲這個公司不讓他們滿意。
看看招聘網CEO劉浩對人的建議。首先選人要有誠信，沒有誠信執行就會偏離。一個業務員在報銷時如果多報銷50塊錢，當變成副主任時就會多報銷500元，當變成主任時就會多報銷5000元，當變成副總時就會多報銷5萬，當變成總經理時就會多報銷50萬，這種觀念叫做偏離。用人要注意誠信。我的小孩老二在讀小學三年級時，一天我給他十塊錢讓他給我買一個東西，回來沒有告訴我找回那三塊錢的事，整個下午我沒有問他，他也沒有說，到晚上吃飯的時候我問他那三塊錢，他說哦，我馬上去拿。我說我是你爸爸，不要說三塊錢，就是三十塊錢、三百塊錢用掉了都沒有關係，但是在外面的話別人會認爲你是說謊的人，這個事情上忘掉東西的人很多，但是忘掉錢的人很少，以後幫人買東西，首先要記得找錢給別人。我用人時也是很注意誠信，沒有誠信的人最多幹到組長，適當的時候就拿掉他。
拿我公司的店長舉例子，一次我跟他說五千塊錢以上我批報銷，五千塊錢以下他批。結果他表現的很好，有一天我叫他過來，一萬以上含一萬我批，一萬以下就是我批。一次我去檢憑證，發現一萬零五塊錢店長簽字了，我馬上叫他過來，他一看就懂了，說以爲五塊錢沒有什麼關係，我說一萬零五塊錢可以簽了，慢慢一萬零十塊錢也會籤，然後會簽到二萬，我要將權力收回來，從此五千塊錢以上的我籤，五千塊錢以下他籤。他在我公司幹了12年都只是店長，我沒有重用他，其實他是不錯的小夥子，準備提拔到副總，沒想到做店長就出了這個狀況。
執行力有三個方面，明確目標（方向正確）、有創造性（會做判斷）、有韌性（求勝慾望）。
沒有一個公司會把事情交代的非常清楚，剩下來的都是要自己判斷。"會做判斷"這四個字不容易，我在美國讀書時有一個臺灣女生，回到臺灣後開了服裝店，我回臺灣之後幾個同學約在一起聊一聊，大家聊到都忘記了時間，突然她一看錶是12點半，她說哎喲我女兒幼兒園要放學了，下午幼兒園有事要家長在12點將孩子接回家。幼兒園的電話沒有帶，114也查不到，她突然想到幼兒園對面有一家麥當勞，打到麥當勞馬上就聯繫確認到這家麥當勞會去對面的幼兒園接小孩子。之後我的這個女同學走到哪裏會說到那裏這件事，而且每次必買一個漢堡包。
假設說我在廣州百貨公司丟了錢包，裏面還有護照、飛機場的機票，可能不會有員工馬上想到送機票到機場。而在我公司裏，員工可以不先彙報，先把機票送到機場，回來之後打車的錢公司還會報銷。這二者的區別在於公司有沒有培訓教導過員工遇到此類情況如何應對。
三星集團十招裏的第二招是"充分授權現場人員由自己下最有利的判斷，爲客戶提供真正的服務".第三招"現場人員一聽到客戶有任何的不滿或建議，應立刻回報總部".講一個故事，我有一個學生在成都大學時教他經濟學，畢業之後他對經濟學沒有興趣了，開了一家美容美髮院。有一天他打電話給我說有時候來看看我，我開了一家美容美髮店。有一天我正好在附近就去看他了，他問我老師這家店開的不錯吧？我說何同學，老師在學校裏不是教過你嗎，凡是眼睛看的到、耳朵聽的到、嘴巴問得到的東西，都不要問別人。我看到他的員工在下班時都是一鬨而出的。女人在燙頭時都是很喜歡講話的，然後就跟美容師說這個話不要跟老闆說。其實美容美髮院應該這樣下班，各位辛苦了，在下班前五分鐘告訴我今天聽到客人說什麼，老闆娘客人說回去之後頭皮很癢，洗髮液不好，老闆娘客人說洗頭之後頭皮痛因爲美容師的指甲長，要剪成橢圓形的，老闆娘附近又開了一家美容店，面積比我們還大兩倍。等等這些信息，就很容易獲得了。
我們來看一個問題，從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。歐萊雅原來檔次並不高，在法國一直做的並不怎麼樣，後來他們請來一個英國總經理，將歐萊雅弄成世界化妝品第一名，所以被選爲全球最佳總經理。策略首先是將歐萊雅的檔次升高，買下了法國的蘭蔻，同時收購了美國另一家公司，打入了美國。同時還收購了其他幾家公司。他還發現中國內地的市場非常大，歐萊雅說要拿下中國，就先拿下長江三角洲，拿下長江三角洲，就要先拿下上海，要拿下上海就要拿下南京路和上海路，就買下了羽西。靳小姐曾經被訪問說爲什麼將羽西化妝品賣給歐萊雅，靳小姐沒有回答，作爲生意人，我想可以這樣分析，如果要將羽西變成國際品牌，至少要再投入20億美元，靳小姐會投入20億嗎？歐萊雅還將小護士買下來了，我想歐萊雅在08年在中國化妝品市場會達到15％，2010年會接近18％－20％，這個數字出現時，就是外國化妝品在中國的第一名。
歐萊雅的KPI哲學。歐萊雅說關鍵指標沒有用，問題的關鍵是一切作爲表現都按照預先的指令行事。99年中華人民共和國舉行建國五十週年大閱兵，那天江澤民在臺上，朱容基、李鵬、李瑞環都在天安門城樓上，閱兵最害怕出現問題，人踢正步應該不會出大問題，但是就是害怕車突然出現拋錨，因此不斷的檢查。花車那麼大爲什麼不會拋錨呢，聽說花車裏藏了八個彪形大漢，一出了問題馬上就開始手推。那一天整個天安門大閱兵完美，中華民族咬着牙做事情沒有做不到的，一切作爲表現都按照預定的指令行事，中華民族做事情都按照天安門大閱兵一樣，什麼事情做不到呢？
歐萊雅還說，"戰略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執行，光是執行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌（脫鉤）".現在我們來研究一下脫鉤的事情。給各位三個建議。
第一個建議，公司最容易發生脫鉤的地方在哪裏？這是非常值得注意的事情。上一次我們精英世界在舉行公開課程時，我就暗示過他們，一個吃飯，一個上洗手間就要特別注意。今天上午我將行李從酒店拿到這裏來，我在想這個車既不是我的也不是精英的怎麼辦呢？車子一到我就發現李發海先生站在門口，馬上替我照顧行李。公司最容易脫鉤的地方找出來，然後一次一次的修正，直到不再發生脫鉤爲止。如果公司有八個地方容易發生脫鉤，那麼就一次一次的修正，直到不再發生脫鉤爲止。
脫鉤很重要的就是防止，不是脫鉤了之後再鉤回去。火車一進站時，會有人一直在照中間鏈條，就是爲了發現中間的掛鉤有沒有脫鉤。爲了避免脫鉤，一定要倒盯，永遠不要等別人來告訴你結果，這樣鉤通常不會脫掉。一個公司分工太細時，中間就可能是刀切豆腐兩面光了，根據我的經驗如果分工太細，中間一定有部分沒有人做。一定要告訴員工，重疊的部分大家都有責任，只要出了事情兩個人都要追究。
我今天早上介紹過一本書《自動自發》，如果你的手下問你什麼是自動自發，要怎麼回答？自動的發現問題，自動的思考問題，自動的解決問題，叫做自動自發，這正好是我下面要講的問題。我們國人爲什麼解碼能力不強，因爲我們國人有三個毛病。第一，不會自己發現問題。第二，不會自己思考問題。第三，不會自己解決問題。說起來很輕鬆，但是必須具備三個條件。自動的發現問題、自動的思考問題、自動的解決問題，這三個自動，就是所謂的解碼。
我們從第一點開始介紹。發現問題，就是"希望"或"標準"比較如何，得出問題。每當客戶說出一個希望，就將客戶的希望跟我們的希望進行比較，就馬上知道客戶希望什麼。一般病人一進入醫院最希望得到的是什麼？快速看完病馬上離開。但是爲什麼病人總是在醫院呆很久，就是因爲希望跟標準不一樣。很多公司說自己的產品質量很好，寶鋼第一任董事長黎明說過三句話，非常厲害，到現在都是寶鋼的名言。第一句話客戶的需要就是我們的需要，第二句客戶的標準就是我們的標準，第三句客戶的利益就是我們的利益。真是講的好，尤其是第二句話。益策如果希望公開課搞的越來越好，就要搞清楚什麼是客戶的標準，什麼是客戶的利益，客戶的希望是什麼。
我到很多酒店住宿時，發現很多酒店常常準備了一壺水在那裏，我往往會想這壺水煮過沒有？我會打電話問服務員有沒有煮過，回答都是已經煮過了。這樣打過幾次電話之後，我就想調查一下，又加多問一句"除了我問，還有誰問嗎？"服務人員就說了，怎麼會呢，每天都有很多人打電話過來問呢。在華商酒店就標上一句"水已燒開，請放心飲用"，在中國這麼多酒店裏，目前我只發現有三家酒店這樣標出來的。今天早上我想吹頭髮，問華美達酒店的服務檯有沒有吹風機，沒多久就打電話過來給我說在抽屜裏有，但是我就在想爲什麼昨天我進來房間住時沒有發現呢，是不是一定要將房間的每一個角落都看一遍才知道呢？湖南通程國際大酒店客房免費借用物品，這是一張清單，連佛經都有，一口氣16個。全中國沒有看到有一家酒店擺了兩張單子在桌子上，一張是房間裏已有物品，另一張是可借用物品，通程能有一張可借用物品，就算是做的很不錯了。
不會自己思考問題——造成這個結果的"原因"或"原因的原因"是什麼？昨天晚上從廣州到順德的路上發生了車禍，速度是原因嗎？視線不好是原因嗎？有人修路是原因嗎？路上跑過一隻狗是原因嗎？一旦發生車禍，先將原因找出來，然後將原因架構，哪些是遠因，哪些是近因，哪些是主因，哪些是次因。根據我們的調查，蘇先生是酒後開車，路面凹凸不平，而且天是下雨。但是路面凹凸不平及天下雨不是主因，因爲別人也同樣開車經過這裏，所以酒後開車是發生車禍主要原因，下雨和路面凹凸不平是次因，催化劑。難怪世界各國對酒後開車是判刑的，在新加坡、臺灣、香港酒後開車是要判刑的。
我每次從上海到南京，都要走滬寧高速，每次都幾乎可以看到車禍。速度太快是原因嗎？德國的高速公路沒有上限的，他們隨便開，都很少有車禍。我在德國工作時幾乎沒有看到過德國的車禍，主要的原因是開汽車要遵守車道，最裏面靠中間的車道是超車道，永遠不準有人，任何車開到那裏都是超車，一旦超過就要出來。我跟德國朋友一天開車在高速公路上，開到140，後面一輛BMW開到160，超過我們馬上就靠右了，然後後面又來了一輛法拉利，開過去後馬上靠右。原因是中國駕駛員不守車道，原因的原因是中國警察抓的不嚴，原因的原因的原因是駕駛員不遵守交通法，原因的原因的原因的原因是媽媽沒有教好。我一次看到紅燈前一個媽媽牽着一個孩子，孩子說現在紅燈不能過去，媽媽說那我過去你在這裏等着，馬上孩子就跟着過去了。有人說過教育一個男人只教育了一個人，教育一個女人等於教育了一個家庭。我觀察日本、德國、韓國人，發現對父母的教育很重視，這跟家庭有很大關係。最近很流行看日劇、韓劇，裏面的家庭倫理是我們中國的傳統，但是他們發揚光大了，因爲他們對女人的教育看的很重。
還有就是解決問題，一個人要動腦筋，很重要的就是從別人那裏學習什麼技巧。溫州老闆出門時常常帶紙帶筆帶數碼相機。建議各位碰到精采的技巧、不錯的方法，就用你的數碼相機照下來，或者用你的紙和筆不斷記錄。人不可能生下來什麼都會，大部分的技巧都是從別人那裏學來的。
這是一張港龍航空的收據，左下角有我的名字，我簽在上面。我經常往返大陸和臺灣，經常乘坐港龍航空，已經是金卡會員了。一次我去乘坐時，小姐對我說是金卡會員，今天有兩個頭等艙，你可以免費升艙。上了飛機之後，有小姐過來對我說，不好意思餘先生，今天又來了兩個頭等艙的客人，不知道您願意不願意回到公務艙？本公司爲了表達歉意，將頭等艙和公務艙的價差退給你，謝意金摺合是400元人民幣。我馬上簽字了，以後我去坐飛機時都要問可以升艙嗎，轉艙沒有關係。
我剛結婚時，我家裏發生了一件事。我爸爸其實沒有什麼錢，做軍人的就是這樣。我大學畢業之後他就沒有給我什麼錢，我結婚時他給我一個彌補，二手貨的洗衣機，很快壞了。我太太就將賣二手貨洗衣機給我們的商店主請來看，他對我們說洗衣機麻煩了要拖回去修，我太太問那我怎麼辦。那個店主說沒有關係，原來他已經拉了一臺洗衣機過來，雖然也是二手貨，但是是八成新的，我們家原有的只有五成新。我太太問什麼時候修好呢，店主說盡快修好，給你運回來。我太太說沒有關係，慢慢修，最好不能修好。我就想到公司的業務，有一次一個老闆在阿里山上拋錨了，打電話給我們公司，我們公司爲了客戶滿意，24小時全天搶救，半夜接到電話，兩個師傅開着兩部車上山了，爲什麼開兩部車，就是準備一部車給黃老闆開回家去。還帶着熱巧克力奶和熱三明治，還可以開着我們的車回家。以後他的親戚朋友要買車，肯定就不會忘記我們了。
我們國人有一個毛病，不太願意動腦筋。公司的主管或領導沒有強制要求手下養成以下習慣，當然也沒有培養這種氛圍。我給各位三個建議。以後你的手下敲門，進來，講這個話的時候，要記住三件事。
第一，有方法嗎？有建議嗎？不要你的手下敲門進來請示，這種手下何必養呢？要告訴手下，敲我的門要帶着方法和建議進來，如果真的沒有就回去想，實在想不出來我們告訴他。我最討厭的是一敲門進來就是請示的，要求下屬提出自己的建議、方法和意見。而且提意見不能提一個，提一個就是將軍，要提二個三個四個，在中間挑一個，我們是總經理，我們是老闆，每天只需要在方法裏選擇一個，拿筆勾就行了。
第三個建議，任何方法不準只提方法，要附帶說明每一個方法的優點、劣點和可能的後遺症做一個分析，這纔是負責任的手下，還要附加一點，他要告訴我喜歡哪一個方法。
什麼是可靠不錯的手下，我來演示一下。敲門，進來，董事長有關於要不要在東莞設立分站，我有三個建議，附帶有說明的優點和劣點以及可能發生的情況，我個人比較傾向於第二個方法。董事長看過之後就可以進行比較選擇。
臺灣有一個陽明醫學院，有一個附屬醫院，裏面有很多外國醫生，象一個國際村一樣，所以那個村就叫國際村，各國醫生住在那裏，旁邊有一個運動場，裏面有一個沙坑。德國媽媽、日本媽媽、英國媽媽、臺灣媽媽、新加坡媽媽統統在沙坑那邊講話，小孩子在裏面玩，德國小孩抱了一個瓶子到處走，日本小孩將漏斗戴在頭上象帽子一樣，香港小孩鏟了一鏟沙子不知道給誰。臺灣媽媽就會跑過去說應該這樣玩，將沙子鏟到瓶子裏，玩了三分鐘，臺灣小孩就不玩了，要媽媽抱。而德國媽媽、日本媽媽什麼也不管，讓孩子自己玩一二個鐘頭，找到怎麼玩的方法。這就是臺灣教育部長的太太寫的真實故事，中國母親有一個很大的毛病，太喜歡爲孩子解決問題，孩子自己不會思考。
我們在公司也應該要培養一種氛圍，不要一動就是領導講意見想方法，自己要儘量少講話，逼部下多思考。
如何挑選有執行力的人？要做一個有良心的師爺，總要是道德感比較高的人。我個人工作了三十多年，讀了一些書，走了很多地方。怎樣纔是有執行力的人，我有九個評估條件。
有執行力的人的特色：自動自發、注意細節、爲人誠信負責，如果一個人這三點做不到，再有本事我也不太想用，甚至不打算將他升爲高級幹部，一個人不自動自發，也不注意細節，爲人也不誠信負責，會有執行力嗎？總分是60分，每個20分。
接下來善於分析、判斷應變10分。樂於學習、求職10分。具有創意10分。韌性對工作投入10分。人際關係（團隊精神）良好10分。求勝慾望強烈10分。總分120分，如果打分不到90分，不能當總經理或者副總經理。分數不到80分的不能當經理和副理。分數不到70分的不能當主任和副主任。分數不到60分的任何干部不能當。不到50分的，我建議都不要錄取作爲員工。
求勝慾望強烈，給各位看一篇小小的文章《時刻培養自己的積極心態》，成功學大師拿破崙。希爾總結出一個成功法則，"人的學歷、能力、運氣、財產對成功不起決定性的作用，最重要起決定性因素的是積極的心態".臺灣著名的商人王永慶、香港著名商人李嘉誠，兩個人都是很小時死了父親、兩個人都是不屈不撓、兩個人都是很勤奮等等，有很多共同點。
有人去香港回來之後說，香港擠的要死，街道那麼窄，香港到處都是很花俏的，一天到晚熱死了，沒有聽到幾個人跟我說香港不容易，這麼小的香港集裝箱吞吐量世界排名第一位，香港機場世界排名第五名。還有人更滑稽，從泰國回來，泰國對中國人很友好，簽證非常方便。回來很多人說泰國有什麼好看的，到處髒兮兮的，爲什麼你們看不到他們的森林公園，泰國政變的人都沒有槍斃，被領導人叫去說以後不要心情不好就隨便開槍啊。泰國有一個最優雅的地方和最溫厚的民心，就是世界優秀的服務。看事情要看很積極很正面的東西，比如象我女兒不漂亮那很安全，房間沒電他節省電費，看事情要看好的一面。
深圳華爲的董事長是解放軍出身，現在是中國通訊產品第一供應商，去年美國思科對華爲發起聲勢浩大的知識產權訴訟，纏訴一年，終於和解。中國能夠在自己的領土上將法國、比利時打掉，是華爲的貢獻。華爲能夠將產品賣到香港歐美，這是很自豪的。任正非說我不在乎別人怎麼看我，最重要的是帶領華爲兄弟們走出去。有一本書建議大家看一下，是華爲的一個幹部寫華爲的情況。這張圖是華爲在深圳的工廠，任正非說過企業要發展就是要發展一批狼。任老闆對華爲的文化，有三句話跟狼有關。第一狼嗜血，血是商機。第二狼寒天也要出動，市場再險惡也要奮鬥。第三虎狼成羣，狼從來不單打獨鬥，一出去都是成羣的。其實狼這個概念，就是求勝的慾望強烈。很多人對公司的文化越來越有興趣，聽說下一次精英世界讓我來上課，主題就是企業變革和文化，我那時候將企業文化講的更深入一些。
華爲公司"認爲資源會枯竭，唯有文化會生生不息".任老闆到日本去，聽到他們唱北國之春得到這樣的啓示。任老闆爲了這個事情寫了一篇文章，叫"華爲的冬天"，流傳的很廣。我非常喜歡看運動的影片，因爲運動員有求勝的慾望，這是世界雙人溜冰賽的俄國運動員，輕舞飛揚。這是1976年加拿大蒙特利爾世界奧林匹克女子體操冠軍，羅馬尼亞科馬內奇，第一次獲得高低槓的十分。運動員精神，其實就是求勝的慾望很強烈。
接下來我想講三個其他的部分。我們這個課上到五點半。
歐萊雅的KPI哲學。歐萊雅說關鍵指標沒有用，問題的關鍵是一切作爲表現都按照預先的指令行事。99年中華人民共和國舉行建國五十週年大閱兵，那天江澤民在臺上，朱容基、李鵬、李瑞環都在天安門城樓上，閱兵最害怕出現問題，人踢正步應該不會出大問題，但是就是害怕車突然出現拋錨，因此不斷的檢查。花車那麼大爲什麼不會拋錨呢，聽說花車裏藏了八個彪形大漢，一出了問題馬上就開始手推。那一天整個天安門大閱兵完美，中華民族咬着牙做事情沒有做不到的，一切作爲表現都按照預定的指令行事，中華民族做事情都按照天安門大閱兵一樣，什麼事情做不到呢？
歐萊雅還說，"戰略講的漂亮沒有用，問題是能不能有效執行，光是執行也沒有用，重點是有沒有偏差或出軌（脫鉤）".現在我們來研究一下脫鉤的事情。給各位三個建議。
第一個建議，公司最容易發生脫鉤的地方在哪裏？這是非常值得注意的事情。上一次我們精英世界在舉行公開課程時，我就暗示過他們，一個吃飯，一個上洗手間就要特別注意。今天上午我將行李從酒店拿到這裏來，我在想這個車既不是我的也不是精英的怎麼辦呢？車子一到我就發現李發海先生站在門口，馬上替我照顧行李。公司最容易脫鉤的地方找出來，然後一次一次的修正，直到不再發生脫鉤爲止。如果公司有八個地方容易發生脫鉤，那麼就一次一次的修正，直到不再發生脫鉤爲止。
脫鉤很重要的就是防止，不是脫鉤了之後再鉤回去。火車一進站時，會有人一直在照中間鏈條，就是爲了發現中間的掛鉤有沒有脫鉤。爲了避免脫鉤，一定要倒盯，永遠不要等別人來告訴你結果，這樣鉤通常不會脫掉。一個公司分工太細時，中間就可能是刀切豆腐兩面光了，根據我的經驗如果分工太細，中間一定有部分沒有人做。一定要告訴員工，重疊的部分大家都有責任，只要出了事情兩個人都要追究。
我今天早上介紹過一本書《自動自發》，如果你的手下問你什麼是自動自發，要怎麼回答？自動的發現問題，自動的思考問題，自動的解決問題，叫做自動自發，這正好是我下面要講的問題。我們國人爲什麼解碼能力不強，因爲我們國人有三個毛病。第一，不會自己發現問題。第二，不會自己思考問題。第三，不會自己解決問題。說起來很輕鬆，但是必須具備三個條件。自動的發現問題、自動的思考問題、自動的解決問題，這三個自動，就是所謂的解碼。
我們從第一點開始介紹。發現問題，就是"希望"或"標準"比較如何，得出問題。每當客戶說出一個希望，就將客戶的希望跟我們的希望進行比較，就馬上知道客戶希望什麼。一般病人一進入醫院最希望得到的是什麼？快速看完病馬上離開。但是爲什麼病人總是在醫院呆很久，就是因爲希望跟標準不一樣。很多公司說自己的產品質量很好，寶鋼第一任董事長黎明說過三句話，非常厲害，到現在都是寶鋼的名言。第一句話客戶的需要就是我們的需要，第二句客戶的標準就是我們的標準，第三句客戶的利益就是我們的利益。真是講的好，尤其是第二句話。益策如果希望公開課搞的越來越好，就要搞清楚什麼是客戶的標準，什麼是客戶的利益，客戶的希望是什麼。
我到很多酒店住宿時，發現很多酒店常常準備了一壺水在那裏，我往往會想這壺水煮過沒有？我會打電話問服務員有沒有煮過，回答都是已經煮過了。這樣打過幾次電話之後，我就想調查一下，又加多問一句"除了我問，還有誰問嗎？"服務人員就說了，怎麼會呢，每天都有很多人打電話過來問呢。在華商酒店就標上一句"水已燒開，請放心飲用"，在中國這麼多酒店裏，目前我只發現有三家酒店這樣標出來的。今天早上我想吹頭髮，問華美達酒店的服務檯有沒有吹風機，沒多久就打電話過來給我說在抽屜裏有，但是我就在想爲什麼昨天我進來房間住時沒有發現呢，是不是一定要將房間的每一個角落都看一遍才知道呢？湖南通程國際大酒店客房免費借用物品，這是一張清單，連佛經都有，一口氣16個。全中國沒有看到有一家酒店擺了兩張單子在桌子上，一張是房間裏已有物品，另一張是可借用物品，通程能有一張可借用物品，就算是做的很不錯了。
不會自己思考問題——造成這個結果的"原因"或"原因的原因"是什麼？昨天晚上從廣州到順德的路上發生了車禍，速度是原因嗎？視線不好是原因嗎？有人修路是原因嗎？路上跑過一隻狗是原因嗎？一旦發生車禍，先將原因找出來，然後將原因架構，哪些是遠因，哪些是近因，哪些是主因，哪些是次因。根據我們的調查，蘇先生是酒後開車，路面凹凸不平，而且天是下雨。但是路面凹凸不平及天下雨不是主因，因爲別人也同樣開車經過這裏，所以酒後開車是發生車禍主要原因，下雨和路面凹凸不平是次因，催化劑。難怪世界各國對酒後開車是判刑的，在新加坡、臺灣、香港酒後開車是要判刑的。
我每次從上海到南京，都要走滬寧高速，每次都幾乎可以看到車禍。速度太快是原因嗎？德國的高速公路沒有上限的，他們隨便開，都很少有車禍。我在德國工作時幾乎沒有看到過德國的車禍，主要的原因是開汽車要遵守車道，最裏面靠中間的車道是超車道，永遠不準有人，任何車開到那裏都是超車，一旦超過就要出來。我跟德國朋友一天開車在高速公路上，開到140，後面一輛BMW開到160，超過我們馬上就靠右了，然後後面又來了一輛法拉利，開過去後馬上靠右。原因是中國駕駛員不守車道，原因的原因是中國警察抓的不嚴，原因的原因的原因是駕駛員不遵守交通法，原因的原因的原因的原因是媽媽沒有教好。我一次看到紅燈前一個媽媽牽着一個孩子，孩子說現在紅燈不能過去，媽媽說那我過去你在這裏等着，馬上孩子就跟着過去了。有人說過教育一個男人只教育了一個人，教育一個女人等於教育了一個家庭。我觀察日本、德國、韓國人，發現對父母的教育很重視，這跟家庭有很大關係。最近很流行看日劇、韓劇，裏面的家庭倫理是我們中國的傳統，但是他們發揚光大了，因爲他們對女人的教育看的很重。
還有就是解決問題，一個人要動腦筋，很重要的就是從別人那裏學習什麼技巧。溫州老闆出門時常常帶紙帶筆帶數碼相機。建議各位碰到精采的技巧、不錯的方法，就用你的數碼相機照下來，或者用你的紙和筆不斷記錄。人不可能生下來什麼都會，大部分的技巧都是從別人那裏學來的。
這是一張港龍航空的收據，左下角有我的名字，我簽在上面。我經常往返大陸和臺灣，經常乘坐港龍航空，已經是金卡會員了。一次我去乘坐時，小姐對我說是金卡會員，今天有兩個頭等艙，你可以免費升艙。上了飛機之後，有小姐過來對我說，不好意思餘先生，今天又來了兩個頭等艙的客人，不知道您願意不願意回到公務艙？本公司爲了表達歉意，將頭等艙和公務艙的價差退給你，謝意金摺合是400元人民幣。我馬上簽字了，以後我去坐飛機時都要問可以升艙嗎，轉艙沒有關係。
我剛結婚時，我家裏發生了一件事。我爸爸其實沒有什麼錢，做軍人的就是這樣。我大學畢業之後他就沒有給我什麼錢，我結婚時他給我一個彌補，二手貨的洗衣機，很快壞了。我太太就將賣二手貨洗衣機給我們的商店主請來看，他對我們說洗衣機麻煩了要拖回去修，我太太問那我怎麼辦。那個店主說沒有關係，原來他已經拉了一臺洗衣機過來，雖然也是二手貨，但是是八成新的，我們家原有的只有五成新。我太太問什麼時候修好呢，店主說盡快修好，給你運回來。我太太說沒有關係，慢慢修，最好不能修好。我就想到公司的業務，有一次一個老闆在阿里山上拋錨了，打電話給我們公司，我們公司爲了客戶滿意，24小時全天搶救，半夜接到電話，兩個師傅開着兩部車上山了，爲什麼開兩部車，就是準備一部車給黃老闆開回家去。還帶着熱巧克力奶和熱三明治，還可以開着我們的車回家。以後他的親戚朋友要買車，肯定就不會忘記我們了。
我們國人有一個毛病，不太願意動腦筋。公司的主管或領導沒有強制要求手下養成以下習慣，當然也沒有培養這種氛圍。我給各位三個建議。以後你的手下敲門，進來，講這個話的時候，要記住三件事。
第一，有方法嗎？有建議嗎？不要你的手下敲門進來請示，這種手下何必養呢？要告訴手下，敲我的門要帶着方法和建議進來，如果真的沒有就回去想，實在想不出來我們告訴他。我最討厭的是一敲門進來就是請示的，要求下屬提出自己的建議、方法和意見。而且提意見不能提一個，提一個就是將軍，要提二個三個四個，在中間挑一個，我們是總經理，我們是老闆，每天只需要在方法裏選擇一個，拿筆勾就行了。
第三個建議，任何方法不準只提方法，要附帶說明每一個方法的優點、劣點和可能的後遺症做一個分析，這纔是負責任的手下，還要附加一點，他要告訴我喜歡哪一個方法。
什麼是可靠不錯的手下，我來演示一下。敲門，進來，董事長有關於要不要在東莞設立分站，我有三個建議，附帶有說明的優點和劣點以及可能發生的情況，我個人比較傾向於第二個方法。董事長看過之後就可以進行比較選擇。
臺灣有一個陽明醫學院，有一個附屬醫院，裏面有很多外國醫生，象一個國際村一樣，所以那個村就叫國際村，各國醫生住在那裏，旁邊有一個運動場，裏面有一個沙坑。德國媽媽、日本媽媽、英國媽媽、臺灣媽媽、新加坡媽媽統統在沙坑那邊講話，小孩子在裏面玩，德國小孩抱了一個瓶子到處走，日本小孩將漏斗戴在頭上象帽子一樣，香港小孩鏟了一鏟沙子不知道給誰。臺灣媽媽就會跑過去說應該這樣玩，將沙子鏟到瓶子裏，玩了三分鐘，臺灣小孩就不玩了，要媽媽抱。而德國媽媽、日本媽媽什麼也不管，讓孩子自己玩一二個鐘頭，找到怎麼玩的方法。這就是臺灣教育部長的太太寫的真實故事，中國母親有一個很大的毛病，太喜歡爲孩子解決問題，孩子自己不會思考。
我們在公司也應該要培養一種氛圍，不要一動就是領導講意見想方法，自己要儘量少講話，逼部下多思考。
如何挑選有執行力的人？要做一個有良心的師爺，總要是道德感比較高的人。我個人工作了三十多年，讀了一些書，走了很多地方。怎樣纔是有執行力的人，我有九個評估條件。
有執行力的人的特色：自動自發、注意細節、爲人誠信負責，如果一個人這三點做不到，再有本事我也不太想用，甚至不打算將他升爲高級幹部，一個人不自動自發，也不注意細節，爲人也不誠信負責，會有執行力嗎？總分是60分，每個20分。
接下來善於分析、判斷應變10分。樂於學習、求職10分。具有創意10分。韌性對工作投入10分。人際關係（團隊精神）良好10分。求勝慾望強烈10分。總分120分，如果打分不到90分，不能當總經理或者副總經理。分數不到80分的不能當經理和副理。分數不到70分的不能當主任和副主任。分數不到60分的任何干部不能當。不到50分的，我建議都不要錄取作爲員工。
求勝慾望強烈，給各位看一篇小小的文章《時刻培養自己的積極心態》，成功學大師拿破崙。希爾總結出一個成功法則，"人的學歷、能力、運氣、財產對成功不起決定性的作用，最重要起決定性因素的是積極的心態".臺灣著名的商人王永慶、香港著名商人李嘉誠，兩個人都是很小時死了父親、兩個人都是不屈不撓、兩個人都是很勤奮等等，有很多共同點。
有人去香港回來之後說，香港擠的要死，街道那麼窄，香港到處都是很花俏的，一天到晚熱死了，沒有聽到幾個人跟我說香港不容易，這麼小的香港集裝箱吞吐量世界排名第一位，香港機場世界排名第五名。還有人更滑稽，從泰國回來，泰國對中國人很友好，簽證非常方便。回來很多人說泰國有什麼好看的，到處髒兮兮的，爲什麼你們看不到他們的森林公園，泰國政變的人都沒有槍斃，被領導人叫去說以後不要心情不好就隨便開槍啊。泰國有一個最優雅的地方和最溫厚的民心，就是世界優秀的服務。看事情要看很積極很正面的東西，比如象我女兒不漂亮那很安全，房間沒電他節省電費，看事情要看好的一面。
深圳華爲的董事長是解放軍出身，現在是中國通訊產品第一供應商，去年美國思科對華爲發起聲勢浩大的知識產權訴訟，纏訴一年，終於和解。中國能夠在自己的領土上將法國、比利時打掉，是華爲的貢獻。華爲能夠將產品賣到香港歐美，這是很自豪的。任正非說我不在乎別人怎麼看我，最重要的是帶領華爲兄弟們走出去。有一本書建議大家看一下，是華爲的一個幹部寫華爲的情況。這張圖是華爲在深圳的工廠，任正非說過企業要發展就是要發展一批狼。任老闆對華爲的文化，有三句話跟狼有關。第一狼嗜血，血是商機。第二狼寒天也要出動，市場再險惡也要奮鬥。第三虎狼成羣，狼從來不單打獨鬥，一出去都是成羣的。其實狼這個概念，就是求勝的慾望強烈。很多人對公司的文化越來越有興趣，聽說下一次精英世界讓我來上課，主題就是企業變革和文化，我那時候將企業文化講的更深入一些。
華爲公司"認爲資源會枯竭，唯有文化會生生不息".任老闆到日本去，聽到他們唱北國之春得到這樣的啓示。任老闆爲了這個事情寫了一篇文章，叫"華爲的冬天"，流傳的很廣。我非常喜歡看運動的影片，因爲運動員有求勝的慾望，這是世界雙人溜冰賽的俄國運動員，輕舞飛揚。這是1976年加拿大蒙特利爾世界奧林匹克女子體操冠軍，羅馬尼亞科馬內奇，第一次獲得高低槓的十分。運動員精神，其實就是求勝的慾望很強烈。
接下來我想講三個其他的部分。我們這個課上到五點半。
我們來研究一下執行力不佳的8個原因。
執行力不佳的8個原因。
第一，管理者沒有長抓不懈、虎頭蛇尾。上海的街上掛了七不規範12年，到現在也沒有做到，第一是不能隨地吐痰，沒有幾個人認真抓這個事，都是雷聲大雨點小，虎頭蛇尾。
第二，管理者出臺的管理制度不嚴謹，朝令夕改。很多企業都有獎金分紅制度，到年底時就痛苦了，老闆找各種理由不發錢，老闆這麼一搞，公司就沒有向心力了。各位，沒有那個把握和準備，就不要做，說了就要做到。我非常欣賞美國安利，剛到中國來吃了一個蒙虧，各位消費者只要你們覺得產品不好，用了一半都可以那來退，結果馬上就有人來退貨了，到後來越來越誇張，買了安利產品走到門口擠一半就退貨。但是安利還是堅持下去了，中國政府第一個同意批的就是安利企業進入中國。
第三，制度本身不合理，缺乏針對性、可行性。貴公司有什麼制度不合理，應該大膽的拿出來進行修改，否則執行力是執行不下去的。
第四，執行的過程過於煩瑣，囿於條款不知條款。公務員有一個毛病，拿着雞毛當令箭，一動就拿國家的法律出來嚇我們，其實法令的裏面有一些是可以變動的幫助人民。中華人民共和國入鏡檢查聲明卡，有兩面，一面是中文的，一面是英文的。一次我在上海浦東機場入鏡，前面是一個美國人，在飛機上我們就有聊天。結果我站在他的後面，他填的表是英文的，遞給邊防人員，這個邊防人員說這個表不對，老美說這不是中國的表嗎，邊防說這不是上海的表，老美說上海不是中國的一部分嗎？我馬上衝上去說了，你這個表不是上海印的表，老美罵了一句，走到旁邊去又填了一張。我也搞不懂，我們這麼大的中華人民共和國，深圳進去、上海進去、北京進去，都不是同樣的表。全美國任何一個口岸進去都是一種表，而中華人民共和國就是這麼多東西。問邊防人員，他們說我們也沒有辦法，是上面交代的，永遠是這樣一句話，沒有人願意修改，面對問題，弄到現在這個樣子。
第五，缺少良好的方法，不會將工作分解彙總。
第六，缺少科學的監督考覈機制，沒有人監督，也沒有監督方法。開會的時候要問有沒有方法有沒有人負責有沒有監督，什麼東西沒有人監督，執行力很快就有了偏差。舉一個最簡單的道理，坐在底下有很多朋友搞生產，肯定聽過5S，也肯定聽過6個西格瑪。那麼5S是同時操作嗎？6個西格瑪是同時操作嗎？現在我最關心的是你們公司的5S是誰來監督，不可能是自己監督自己的，如果沒有監督的話，這個5S或者6西格瑪肯定是一個口號。
第七，只有形式上的培訓沒有用，忘了改造人的思想與心態。我在很多地方，領導都跟我說這句話，餘先生謝謝你，你講的東西我們回去之後會好好操作。我說那倒未必。他們問我什麼意思。我說根據我的經驗，上課聽聽激動回去想想感動，結果沒有行動，因爲思想沒有改造，難怪毛主席說人的思想最難改造，人的思想和心態沒有改造，做事情只有形式上的培訓是做不象的。
第八，缺少大家認同的企業文化，沒有形成凝聚力。國內的朋友，大家都很喜歡看足球，注意看我們的中國足球運動員在踢球時，其實很熱心，也願意踢國家拿分，在球場上不斷的衝刺，可是中國人有一個弱點，民族的凝聚力不強，這纔是真正的原因。球技其實大家差不多，體力我們沒辦法跟德國、歐洲人相比，但是至少跟歐洲人比不會差。我很喜歡觀察一個球隊踢球時的凝聚力，韓國人踢球時，上屆世界足球杯全韓國人都穿着紅色的衣服，其實這就是凝聚力。還記得韓國隊踢意大利，最後那兩球是下半場踢進去的，凝聚力代表一種文化。華爲的老總說企業文化生生不息，就是這個意思。
中國有這麼多航空公司，海南航空的衣服最能表現出海南文化，奇怪上海航空、深圳航空的衣服，都不太能夠表現出中國人的文化。我們來看看海南航空的總經理說了什麼話。"競爭的關鍵是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是歷史".倒過來念，很多很多的歷史可以培養一些傳統的文化，而這種文化就是民族的特色，這種特色就是這個民族的品牌，或者這個社會的品牌，或者這個企業的品牌，這個品牌就是競爭的關鍵。這就是文化。《大宅門》演的是北京同仁堂，其實現在北京同仁堂是國企，《大宅門》文化已經煙消雲散，廬州老窖其實已經不是原來的廬州老窖了，我到山西去他們告訴我山西晉商怎樣，我問他現在山西人有發揮晉商文化嗎？一個文化通常是一個競爭的品牌。
王梓木說一個CEO要做三件事，一個CEO要負責制訂公司的發展戰略，也就是短中長期目標。第二選擇公司的領導成員，組建公司的領導班子。第三傳播公司的文化，發揮和發揚公司的價值觀。
我們光是要求人家執行，最重要是自己要執行。執行型領導者要做7件事，今天早上我不止一次的說明一件事，就是執行是從上到下貫穿每一件事，底上有執行型的領導，下面纔會有執行型的員工。
首先要領導你的企業和員工。
很多公司不喜歡使用空降部隊，各位，如果你自己沒有實戰經驗，本身是空降部隊，也希望你多下去了解企業和員工，如果不這樣的話，很難進入狀況。
你是否親自參與企業的運營？華爲有一個好習慣，銷售員規定要先下工廠，下過工廠之後才知道這個東西真正的性質是什麼，買的時候纔會說的非常到位。一個人親自參與企業運營會有一種感受，這種感受不親自參與很難想象，舉一個案例來說明什麼是親自參與。日本歌星和影星有一個活動，每一年要挑選一日爲社會做活動，那一天要認認真真的做那件事。濱崎步就選擇做切生魚片，剛剛開始她是面帶微笑一直切，聽說切到中午時就很難受了，就常常這樣捶自己的背，不好意思不切完。聽說切到下午兩三點時，就有不一樣的表情了，就會這樣了，她後來對別人說沒有想到切生魚片這樣辛苦，所以不操作是不知道的。另外一個日本男影星是選擇搬垃圾，絕對想不到搬垃圾是怎樣搬的。垃圾隊出去之前首先要全身擦碘酒，戴三層手套。尖銳的玻璃瓶子、叉子、釘子最好不要丟在垃圾隊裏。日本男影星十分鐘手就出血了，整個電視拍攝組在後面跟着，聽說也是落下眼淚，濱崎步也知道今後對餐廳的人要非常客氣。這個活動在臺灣有人仿效。我不想研究歌星和影星，作爲領導最好參與企業的運營，如果是賣汽車的，最好到營業大廳賣一下，這樣體會之後相信你的想法也不一樣了。
你是否深入瞭解公司的真實情況和員工心理？我對公司比較低階的員工都比較注意，都請過警衛吃飯，因爲我半夜看不到聽不到的事情他都會看到聽到。有一天我請一個員工蔡小姐吃飯，她吃飯時掉眼淚，掉到盤子裏，我說不要弄的太鹽了，我就自己吃飯了。原來她跟她老公吵架，這跟我沒有關係，但是不能影響公司的預算，我就告訴她夫妻怎樣相處，我跟我太太結婚二十多年爲什麼不吵架，我們有什麼遊戲規則等。一個老闆上班的時候，不要一天到晚很忙，就象我前面說的傑克。韋爾奇說的一樣，每天上班花一半的時間跟員工溝通，注意員工的心理變化。
你是否問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？做總經理要問業務的增長是什麼，有沒有保持老客戶，有沒有開發新客戶。以後不要說公司的退貨很多，要說出退貨最厲害的三個公司，可能隱藏着問題。以後不要說公司的生產有延誤，公司交貨不準時倉存就會出現問題，生產流程也會出現問題，買料也會出現問題，會計開發票也會不對了。問話要問一針見血或者尖銳的話，要追究問題真正隱藏的核心。
第二，堅持以事實爲基礎。
你是否知道員工和下層主管常常有意無意的掩蓋事實？事實不可能自己跳出來，作爲老闆要不斷的追究被掩蓋的事實。存貨少了，收入卻並沒有增加，這表示那些東西都變成了應收帳款。應收帳款少了，但是收入並沒有增加，說明錢在業務員的口袋裏。銷售的東西、應收的帳款、回來的現金、存在銀行的帳戶都不能脫鉤。
你是否可以確保在組織裏進行任何談話的時候，都能"實事求是"作爲基準？所謂實事求是，是指講有根本的話，寧可你不講，但是不要講沒有根據的話。哈佛大學的校訓是服從真理，你可以沉默，但是不要說假話。
第三，樹立明確的目標和實現目標的先後順序。
你是否集中精力在幾個重點目標上？目標不要講多了，否則一個都做不到。5S是整理整頓整潔教養等等，我提醒各位，以後不要操作5S，只要操作第一個S"整理"就可以了。如果一下子5S一起操作，6個西格瑪一起操作，可能一個都做不到。現在我們看看國家領導人集中精力做幾件事。溫家寶總理最集中注意力的問題不超過三個，中國人民幣是升值還是貶值，以中國的規模，升值以後倒閉一百萬家企業是可能的，中國今年的棉花、焦炭都在漲價，溫家寶堅持今年貨幣不動，問題埋的很深，我也不知道人民幣哪一天升或者降，但是對溫家寶來說是大事。對他來說第二件大事就是我國有沒有過熱的現象，他宣佈冷處理，全部銀行緊縮頭寸，如果溫家寶總理冷處理一直到冬天，很多房地產商堅持不到冬天。可是冷處理經濟會衰退，溫家寶到底要冷到什麼程度，而且冷多久，對溫家寶來說，國內的經濟情況險峻。第三，中國的農民出問題。所以對溫家寶來說，第一是人民幣問題、通脹問題、三農問題。對胡錦濤來說第一件事就是小心北朝鮮，不要將中國捲入另一場抗美援朝戰爭。第二件事要小心美國、俄國、日本四國同盟問題，所以最近聯合第三世界國家，安頓非洲。第三是小心臺灣不要不見了。今天你做管理者不也是這樣嗎，公司幾個最重大的事件，現在要抓的是哪些，千萬不要跟我說你有六七個目標，沒有人做到。
你是否調整自己的視覺，爲組織擬定幾個現實的目標？現實的目標是可以做到的，而且馬上立竿見影的。以後說整理整頓的時候，請你說工廠下班之後地面不能見任何廢料，每件工具都擺在應該在的位置上。中國聯通說按照國際一流標準建設好隊伍，對中國聯通來說什麼是現實的目標，第一是一流和二流差在哪裏，敢說國際一流，那就要說清楚。第二，從哪裏一流，一個公司不可能什麼都一流。
你是否可以爲這些目標尋求一個切入點並附帶方法？我們如何把一個堤壩推垮，難道找幾萬人來推嗎，不是，我們是打一個洞，然後堤壩就被沖垮了。貴公司要整頓工廠，一定要先從洗手間整頓開始，如果太大的話，就先從洗手間的抽水馬桶開始整頓起。松花江是怎麼解凍的，廣東人不太容易看到大雪，但是應該知道松花江怎樣解凍的，先是漂出碎冰，碎冰與碎冰碰撞，然後是大冰塊。
第四，跟進。
你是否沒有及時跟進，白白浪費了很多很好的機會。給各位一個建議，好好在珠江三角洲做好，不要認爲中國永遠都有機會，中國是後發優勢國家，機會來的快，但是很快就會喪失。如果我判斷沒有錯的話，到06年所有的機會都被填滿了，然後第二次洗牌。中國第一次洗牌是98年到2000年，很多人下去很多人上去。如果永遠沒有人下來，也不可能有人上去。第一次洗牌時巨人集團下去了，樂百氏、健力寶都經過的重整，珠三角大家都知道，企業紛紛重整改制。第二次洗牌是在2006年左右，希望在座的企業到時都活的很好，我們到時看看今天的企業有多少還在，有多少不見了。中國社會機會很快來到，就要很快抓住，06年之前在珠三角沒有站住，之後可能很難有機會了。一個企業從小變中變大都有階段性，但是每次都要跟進不要掉下來，一掉下來很難再上去了，這種觀念是及時跟進。作爲一個主管，眼睛要非常的銳利，記生意要記住狠、準、快，沒有這樣的習慣，一下子機會就不見了。很多人就會放馬後炮，我早知道地要漲價了，這一行我知道早就可以幹，但是爲什麼不做呢？光是講馬後炮沒有用，最重要是跟進。
第五，對執行者進行獎勵。
你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害？諸葛亮的《出師表》大家還記得嗎，一個公司到最後只有兩件事賞、罰，讓一個公司很有士氣，有功從下面開始，有過從上面開始，很少有公司能夠做到這一點。廣州如果有事情，我建議從廣州市委開始，如果有功從一線的幹部開始獎賞起。三國時代的劉備，沒有什麼大的本事，可是他有一個非常好的優點，每次諸葛亮、關羽做錯了事，他馬上跳出來說"此乃寡人之過也".各位，我在我們公司已經累計到兩個大過了，我們公司有一個規定，部下被開除經理記大過副總記警告總經理會上自責，副總開除總經理記大過，這樣我就累計了兩個大過，全公司都在說各位不要再犯錯了，餘總都快走了，我們公司規定是累計三次大過，就要離開公司。
你是否提拔真正有執行力的員工？一天到晚說執行力，但是真正有執行力的員工你提拔了嗎？給各位一個建議，什麼是單一考覈？針對某一樣東西考覈，如果你認爲執行力很有道理，是不是真的會進行執行力考覈呢？讓我們真的發現有執行力的時候，就對員工進行嘉獎或者是提拔。中國人有一句話"武大郎玩夜貓子"，什麼人玩什麼鳥，放到公司裏，就是主管喜歡什麼樣的人什麼樣的人就會出頭。
第六，提高員工的能力和素質。
你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下一代的領導者？我給各位幾個建議，是我從日本學過來的。我常常在研究日本人換主管時客戶都不會跑掉，我終於研究出來，進了日本公司發現他們有一套邏輯，日本公司很少同一天移交，短的話有一個星期，長的話有兩三個月，大家一起工作，新到的總經理坐在這裏，舊的總經理坐在旁邊，就象是中國的攝政王制度一樣，日本人發揮的很好，舊的總經理很少馬上走。而中國人基本上是同一天一個來一個走。日本人重疊移交期有幾個目的，帶着新來的總經理去拜訪政府領導，去拜訪大客戶，拜訪同行，這個案例就是上海三得利的案例，舊的總經理帶着新來的總經理二三個月，而且留下了一百多頁的備忘錄。日航也有這個規定，現在我在公司也操作這個制度了，我們公司的任何員工移交都要留下備忘錄，我們公司的員工一上任就開始寫備忘錄了。舊總經理要爲新來的總經理介紹人事，每個人的個性、特徵、長處，都進行交代。舊的總經理要走了，新總經理送到機場，舊總經理說好好幹，祝你一切順利。
你是否把與下屬的會面看成是一次指導他們的機會？今天坐在這裏的領導不斷跟下屬見面接觸，你會認爲這是溝通的機會嗎？那麼溝通了什麼問題呢？這是教育的機會嗎？那麼教育了什麼？你不相信回去給自己做一個檢討，我今天三次碰到老楚，三次教了他什麼，還是跟他溝通了什麼？什麼都沒有，一天到晚公司上上下下見面，會當成是溝通或者是教育的機會嗎？結果是天天見面，天天講話，天天在走廊上過來過去，也不知道在教什麼，也不知道在溝通什麼。
你是否仔細觀察一個人的行爲，向他提供具體而有用的反饋？貴公司有績效考覈表，提醒你績效考覈表永遠不要只有分數，78分、85分、91分，你爲什麼每次都是隻有分數呢。給各位一些建議，考績表之後一定要有文字總評，用文字敘述，小張這半年一共遲到16次，感受非常強烈。夏小姐，最大的毛病是做事不謹慎，三次給公司出狀況，二次給公司丟了東西，夏小姐你注意一些。文字總評對人的觸動很大。還有一個建議，下一個合適的崗位跟派任的時間，這表示他的未來。第三個建議，明年度應該接受的教育和訓練，這表示他的不足。第四個建議，最後留下一句話，你覺得這個考覈表不公平，請說明你願意接見領導的時間，跟領導面對面的交談，有申訴的機會。我們公司的點數是公開的，可以查。這是具體而有用的反饋，另外給大家一個建議，沒有事的時候叫手下過來問他一句話，你覺得什麼地方沒有用到你的長處，你喜歡公司派給你的工作，這個世界上沒有沒有用的人，只有用錯的地方。我不知道很多老闆總以爲我派給你這份工作是給你面子，看得起你，你錯了，我不要你看得起我，要用我的長處和專長，其實很多部下不想做這個工作，你應該讓他反饋。
第七，瞭解自己。
你是否容忍與自己相左的觀點？人家提你意見時，你應該不要發作，不要臉色難看。 你是否注意公司的倫理，超越自己的情緒？我今天早上還說過日劇、韓劇裏有很多倫理的成分，這個事情是一個倫理，有機會如果到遼寧看朝鮮族的孩子，再看看遼寧人的孩子，有很大不同。一次我到蘇州，看到二個人在吃飯，我馬上感覺出誰是主管誰是部屬。後來又走過去一個人，那兩個人馬上站起來，我就認爲這兩個人是日本話，講日本話，猜對了，是日本人。日本公司的倫理很明顯。還有一次，爸爸媽媽女兒兒子一起吃飯，兒子有一個動作，中國人不太做的，他爸爸說話時，他的兩個手擺在膝蓋上，我猜是韓國人，我也故意走過去說韓國人，真的就是韓國人。不要讓你的手下在你的前面大呼小叫，不要讓你的手下在你面前說黃色笑話，不要讓你的手下在公司裏搞男女關係，不要讓你的手下在公司裏沒大沒小。說一個很簡單的道理，我們都不夠尊重我們的夥伴。三個副理，中間有一個突然升起來當經理了，第二天其中一個副理還是叫他小王小王，不要再叫小王了，我現在是經理，馬上就說了，哎喲升經理了，跟真的一樣。難道還是怪的嗎？日本企業也有同樣的情況，其中一個人也是升職，另外二個人就說了，大家是夥伴，但是明天開始你就升職了，從明天開始就要有分寸了，希望你繼續提拔和愛護我。那個人就說了不敢不敢，我們還是夥伴。第二天情況就不同了，其實昨天晚上還在一起喝酒，我們這些倫理道德其實都是中國傳統文化裏的東西，但是被別人發揚光大了。
你是否不夠強勢？姑息表現很差的員工？我終於發現一件事情，我們國家因爲很多企業國企，而且很多是政府部門轉制過來的，所以不感覺東西是自己的，浪費就浪費了，大概是這樣的心態造成的吧。看個體戶或者是民企的老闆，做事情很認真，每一毛錢是自己的，所以不要姑息很差的員工，否則在公司會形成惡性循環。做到這七點，你自己就可以象是執行力型的老闆，你底下就會出現執行力型的幹部和員工，你自己要象個樣子，否則上樑不正下樑一定是歪的。
最後做一個總結。
全球最受讚賞的公司，寶潔在這幾項中都是名列前茅，革新8.38，利用公司資源8.68，全球化9.03，管理質量8.93，僱員的能力8.80，分數都非常高。寶潔的品牌價值已經達到美國第一名，我們過去一直認爲是可口可樂，去年改爲寶潔，第一名寶潔，第二名微軟，第十名纔是可口可樂。寶潔的品牌價值是人民幣八千億。寶潔有一句名言，"永遠跟客戶貼的很近".我給各位一個建議，以後在公司做任何事情，要不斷的想這個事情是爲了客戶嗎？當你自己在換車時，是爲了客戶嗎？你將公司的抽水馬桶弄的很漂亮，是爲了客戶嗎？你公司蓋了很漂亮的大樓，是爲了客戶嗎？聽聽寶潔，他們說一有錢就先想到客戶，所以寶潔是這樣成功的。很多人都不知道英特爾總裁連自己的辦公室都沒有，所以大企業是有錢第一個就想到客戶。
成功的奧祕在於執行。有幾句話我很快的念一下，從十個大企業總結出來的。"如果沒有人將任務當一回事，再清晰再簡單的目標也完成不了".再看看第二句話。"寶潔公司的CEO認爲關鍵是把策略系統和各種能力落實到恰當的地方".第三句話，"一個公司管理的好壞，很大部分取決於人事部門的素質，因爲該部門爲企業選拔能夠有效執行的業務主管".聯想柳傳志也說過類似的話。"美國聯邦快遞說我們公司的薪酬與目標完成的程度緊密連接".下面一句話。"員工敢於挑戰上司，不應該只是盲目的服從"."領導對員工的真誠和員工對領導能夠暢所欲言，都是對於員工的高度肯定"."一個公司的運作，是靠全體員工的團體協作，不是靠一個老闆".最後的總結是，"制定一個可行的策略固然重要，但是真正付諸實施纔是真正的成功，這是全球受讚賞的公司共同之處".華潤集團的寧高寧也說過這樣的話。
既然是這樣，我們來研究一下顧客。上航向社會展示自己的服務承諾。每個人都開始說服務承諾，我請問什麼是服務承諾？上航這句話南航又稍微更具體化了一點，他說"客艙部服務滿意最大化，全方位感受個性化服務".可是這樣仍然不夠清楚，我再往下，看看什麼是個性化的服務。張裕卡斯特酒莊做的不錯，並且將法國的一個酒師都請了過來規劃張裕卡斯特酒莊。我們從這個案例來體會一下什麼是個性化服務。"整桶訂購"，這個字桶上寫的是吳徵、楊瀾的名字，有他們兩個人的親筆簽名，這就是個性化服務。聽說一下子他們就定了一萬瓶，一個金色的瓶貼貼上上面，你有什麼想法？我拿這個做案例，意思是說不要光說客戶滿意，不要光說服務承諾，也不要光說個性化，我只問你什麼是個性化，你做出來我看。執行力的意思就是這樣，光講目標和戰略是沒有用的，這句話大家都會講，問題是操作，要操作出來，這個操作就是執行力了。
首先感謝大家坐了一天，在這裏這麼耐心的聽我講話，我感到無尚的激勵，尤其我知道很多朋友是從外地來的，我感覺壓力越來越大，我終於明白爲什麼很多諾貝爾文學家是自殺的。我還要抱歉的是執行力課程是上兩天的，中間包括了影響力和實際操作，我已經把重要的東西都交代過了，其他的請大家去看講義了。每次上課我都是用自己的案例和體會，我從來沒有說自己的話是對的，只是大家在這裏交流，中國在發展，每個企業也在競爭，都在想自己究竟會碰到什麼問題，我可以在這裏得到什麼建議，得到什麼啓示。我的時代其實已經跟各位的時代不同了，希望大家觸類旁通，這就可以了。我也是管理者，大家都是管理者，我們都是總經理是老闆，想法是差不多的，我會碰到的問題大家也會碰到，我會感受到的大家也會感受到，有的問題可能大家還沒有碰到，比如象你的接班人是誰，我年輕時從來沒有想過這個問題，我現在年紀大了，也常常在想這個問題。這個問題就是你將來可能會碰到的，我年輕的時候想人才是有衝勁的，犯錯是沒有辦法的，我現在知道不能用的人就是不能用，改造一個人是非常困難的，不是我們能做的，留給教堂做。最後一點，我常常談到我們民族的弱點，談到國家的現狀，我們關起門來恨鐵不成鋼，因爲我們只有一個目標，願中國強大。謝謝！