提升企業員工執行力之稽覈控制法

    針對的管理問題：
    
    我們很多企業推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。儘管天天強調執行力，但在方案設計之初就不考慮可執行性的問題，而 是在生產過程中再去抓執行，這顯然是頭痛醫頭的做法。稽覈控制法讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出“反覆抓，抓反覆”的方案，以提高執行的效 果。
    
    一、有一種增長叫自殺
    
    企業的業績增長可以分成兩種模式：
    
    第一種模式叫增速不增效。很多企業的業績增長得很快，但利潤幾乎沒有增長。我接觸過很多企業，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至 會出現銷售額快速增長，利潤率快速下降的現象。有的企業年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬， 這樣的增長有什麼意義呢？ 深圳一家傢俱企業，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業老闆當時告訴我：傢俱行業太好賺錢了。第二年做到1個多億， 賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。
    
    這一切都說明我們企業的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。我們的成本爲什麼會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。 接到訂單後，爲了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單隻翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的 模式，靠成本把業績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因爲我們的機制沒變，模式沒變，是靠成本衝起來的。
    
    第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經營額同步的增長。這種增長方式來源於什麼呢？來源於精確的細節化的控制模式。這一切又最終依賴於人的改變，人變了以後產生的業績纔是有效的業績。
    
    二、反覆抓，抓反覆
    
    怎樣才能改變人呢？一句話：反覆抓，抓反覆。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細緻的反覆抓，抓反覆， 才能不滑坡、上檔次。現在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那麼多了；逐漸就會非常自 然地達到較高水平。這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業績真正提起來，就要做好反反覆覆的心理準備。
    
    爲什麼要反覆抓呢？因爲一開始事情做到了，但人並沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。爲什麼第二次會好一點呢？因爲人變了一點點。再抓 一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因爲人又變了一點點。在這種反反覆覆的過程中，人每次都會改變一點，多次反覆後，人的改變就會累積下來，形成一個大 的改變。人最終改變了，事情就能持續穩定地改變，業績就能穩步提升。
    
    我們很多的企業爲什麼出業績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因爲我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一羣這樣訓練有素的人，所以，這樣的業績就靠不住。
    
    所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式 在改，人也在改，相互適應，最後慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩定了，持續的業績就可期了。
    
    我們抓稽覈就是在抓反覆，我們的稽覈體系就是一個抓反覆的體系，因爲稽覈就不是查一次，而是反覆查，它是以員工肯定要違反模式規定爲前提的。
    
    三、針對10次反覆設計方案
    
    我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執行的準備，考慮人們違反、抗拒怎麼辦，有多次反覆的思想準備。
    
    設計模式時也要做好迎接反覆10次的準備。
    
    我們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反覆10次？沒有。大多數管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮。流程是 否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。相當於戰爭中第一個回合就被打敗，就被敵人佔領了高地，這樣的流程、制度又有什麼價值 呢？此處所說的敵人是指員工身上的壞習慣。員工的壞習慣決定了他們開始一定不會按流程、制度去做。爲了應對反覆，我們就強化了稽覈，將流程製成了一張小的 控制卡，便於檢查，便於執行。
    
    建好標準後爲什麼搞制約？因爲我們知道：不制約，員工就不會按標準做。建了標準、搞了制約以後爲什麼要追究責任，實行懲獎？因爲我們知 道：不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。爲什麼建了標準、搞了制約、追究了責任，還要搞稽覈？因爲我們知道：不稽覈員工，員工就可能放棄。這一切的一 切都考慮到員工會反覆，而且不止一次反覆，而是10次，20次……搞幾十次下來，這個系統就建起來了。
    
    做管理，一次推的內容不要多。因爲內容一多，你反覆抓就沒有那麼多的人力和物力。你就把推出來的內容反覆抓，抓反覆，抓出效果之後再推出一個新內容，再反覆抓，最後模式就形成了。
    
    持續改善法也叫稽覈控制法。我們已經在很多企業根據稽覈控制法的精神，做出了“稽覈控制卡”這種管理工具。將誰負責稽覈檢查、稽覈的要點、稽覈的頻次、稽覈的責任追究，都寫在一張小卡片上，讓執行人和稽覈人都明瞭，便於稽覈的實施，效果很好。
    
    四、稽覈點的選取
    
    所有的稽覈對象（包括控制卡、流程、方案、規章制度等等）歸根結底就是一個個的稽覈控制點，稽覈點來自企業的各項規章制度，流程、控制卡、方案等。稽覈的過程中稽覈點的選定是稽覈最基礎的工作。
    
    （一）確定稽覈點的意義
    
    1.稽覈點來自企業各項標準文件，但並不是這些標準文件中的所有失控點，僅僅只是標準文件中提取出來的重要的或者影響比較大的失控點。 2.因爲稽覈點是通過與被稽覈部門之間充分研討確定的失控點，所以，稽覈時被稽覈人員更容易接受，稽覈人員所遇到的抵觸也會比較小，改善效果會比較好。 3.對於稽覈人員來說，稽覈點的確定的過程其實也是他們的一個學習、培訓的過程。
    
    （二）稽覈點的選取
    
    稽覈點的選取步驟包括起草、研討、定稿、更新，過程並不複雜，只是每個步驟中有些內容需要注意。
    
    1.起草：首先，由稽覈小組與責任部門討論哪些是重要的標準文件或者現階段急需執行到位的流程文件。其次，由稽覈小組根據選定的標準文 件，將文件中每一點分開以表格的形式列舉出來，分發到責任部門與相關部門（比如來料檢驗流程不僅發給品質部門，還要發給生產部門、PMC部門、技術部門 等），要求責任部門和相關部門的負責人根據此份列表選擇重要的失控點；再次，在各部門選擇重要失控點的同時，稽覈小組本身也將列表內的各個點實際稽覈一 遍，得到標準文件的執行情況，避免各部門掩蓋、隱藏問題；最後，由稽覈小組將三份列表彙總統一，以便後續進行討論。
    
    起草的過程最好一個部門一個部門地進行，甚至只針對現階段需要重點稽覈的部門進行起草，因爲工作量比較大。起草的方式也可以分流程進行。
    
    2.研討：在稽覈小組將三份列表全部彙總之後，根據三份列表的結果召集各部門研討稽覈點。另外，在研討會上，對於每一個確定的稽覈點，最 好能夠將稽覈的方法也確定下來。因爲稽覈員對於各部門的作業流程、作業標準、作業方式並不熟悉，在稽覈的過程中很容易出現不知道怎麼稽覈的情況，甚至有時 被稽覈人員會以稽覈員不熟悉爲藉口質疑稽覈結果。所以，如果能夠在研討會上將稽覈的方法確定下來，將有助於後續稽覈的開展。
    
    3.確定：確定的過程很簡單，但在確定稽覈點的時候，必須在稽覈點列表的文件中籤名確認，甚至責任部門的所有人員都必須在稽覈點列表中籤 字確認。因爲每一個人都是被稽覈人員，同時，這樣也能夠避免部門的負責人沒有很好地向下進行宣導，使得在稽覈中基層員工因爲不知道此稽覈點而導致衝突。
    
    4.更新：稽覈點並不是永遠都不變的。當稽覈點通過持續地反覆稽覈之後，已經完全改善，不需要頻繁進行稽覈的時候，就可以將此稽覈點從列 表中刪除。新的流程、控制卡的推行或者隨着項目的進行，所要關注的問題重點產生變化，稽覈點也需要進行相應的調整，將新的稽覈點添加進入列表。所以，稽覈 點列表是一個滾動更新的列表。