這是一個融合了本人以前工作經驗的案例，包含有多個企業的選型需求。選型的過程也參考了本人以前所經歷的部分事實。展現的目的在於讓PUBer看到一個相對真實的選型。
企業介紹
這是一家中型的電腦和周邊設備生產企業，即一個典型的電子企業。企業有內貿和外貿兩部分，在香港註冊有一家貿易公司，負責海外業務的拓展。而在國內，則有多家子公司處理接單和避稅問題。企業在發展經營的過程中僅僅使用過小型的財務軟件，使用效果應該說還是不錯的。但隨着企業規模的逐步擴大，經營中的部分問題顯現出來。站在老闆的角度去看，最嚴重的問題包括：
1、每年的營業額儘管有4－5億，但到了年底查賬卻發現剩餘的現金不多。這些錢去了哪裏，都很難說清楚。
2、由上一個問題引發的：每個訂單是賺是賠，賺了多少，老闆不清楚。每個銷售都在申請特價，也有充足的理由。但到了年底計算銷售提成時，銷售部門與財務部門的計算口徑不一致，爭吵不斷。
3、公司嚴格控制各種成本和費用，但哪筆錢該付哪筆錢不該付，說不清楚。每個部門的費用都很高。特別是研發成本高企。
在參加了某個會議以後，聽一些軟件商介紹了ERP，領導認爲實施ERP是解決現有問題的比較有效的方法。但在同行中進行溝通，又覺得現今的ERP產品良莠不齊。很多在廣告上看到的成功案例，在與對方的高層接觸過以後發現並不是那麼成功－－怎麼選擇一套合適的產品，是個大的疑問。
項目啓動
多數企業家都將ERP視爲一個IT項目，故本次選型也由IT部門主導。IT部門的原始職責只是負責電腦、郵件、電話系統的維護。考慮到本身在企業內部人微言輕，而ERP系統又是各個業務部門在使用，爲了減少未來對IT系統的投訴，IT部門向高層彙報了本次ERP選型的步驟：
1、 成立項目小組，確定實施的週期和預算
2、 確立自己的需求
3、 尋找合適的供應商
4、 瞭解供應商所提供的ERP產品所具備的功能，是否滿足本企業的需要。
5、 確定供應商服務的諮詢顧問的資質與能力。
6、 商務談判。
7、 簽訂合同。
首要的問題是預算。經過與高層多次溝通，本次ERP項目的預算在100萬以內（包含軟硬件和實施的整體費用），選型週期預計爲3個月，實施週期爲半年。雖然100萬也只是個大概的數目，但這個預算決定了未來ERP產品的選擇範圍：IT部門分析ERP產品基本選擇在國外的二線品牌和國內的一線品牌產品。
其次是選型小組。在以IT主導的ERP選型案例中，絕大多數業務部門都認爲：這是你IT部門的事情，我所需要做的就是提要求，你們去解決好了。而站在IT角度去看，既然你要提要求，那麼所有的要求都必須得到部門負責人的書面確認。在經歷了多次溝通以後，明確了選型小組的人員構成：
1、項目負責人：總經理
2、項目執行人：IT經理
3、項目組成員：各部門主管經理。包括生產、採購、銷售、財務、倉儲物流的負責人。
4、需求的確認流程：由各部門收集對ERP系統的需求，經IT部門整理後報業務部門主管副總和總經理簽字確認。並作爲未來選型的標準和驗收的標準。
彙總需要解決的問題包括：
1、營銷部門
A、由於企業是一套班子多個牌子，系統能支持多公司運作，包括香港公司的下單等。
B、系統能支持多級分銷體系，能對銷售價格進行控制。
C、系統能支持促銷活動的業務處理。包括買贈、配置變更等。
D、系統必須支持序列號和售後服務的管理，在第一階段雖不實施，但必須考慮未來的擴充性。需要提供相應的解決方案。
E、銷售的基本分析，包括產品銷售情況的分析、銷售指標的分析等等。爲最終的銷售考覈提供依據，特別是對同一個業務員在多個子公司銷售業績的統計。
2、計劃部門
A、支持多公司的生產計劃調度，包括給SMT貼片分工廠（獨立法人）的計劃。
B、支持委外加工的處理，特別是本公司產能不足時的臨時調度。
C、支持物料的替代關係，包括多種替代類型，如：版本升級、消耗庫存後再替代、不同零件間的約束關係（用了A就不能用B等）
D、支持動態排產，當計劃調整時能模擬調整後的情況，分析能否完成任務。
E、支持缺料分析，在下達生產訂單時能檢查是否缺料。缺料時提出警告。
F、支持多公司的採購模式，即站在集團的角度去分配物料資源。
3、生產部門
A、支持生產線人員計時計件工資的統計。
B、支持生產現場的物料調度。
C、支持產品品質分析，記錄生產過程中的各種品質問題，利於追究品質責任。
4、倉儲物流部門
A、支持多種盤點方式
B、支持缺料分析，特別是輔料的缺料分析。
5、採購部門
A、支持庫齡分析的功能，分析庫存積壓的原因。
B、支持集團化的採購模式，向A採購，由B交貨。
C、方便統計本集團的採購數據，方便與供應商壓價。
6、財務部門
A、能與原有的財務系統保持一致。
B、成本分析方面需要做的比較細，能詳細計算料工費的構成。
C、支持集團財務報表和分析。
D、能支持各種費用分攤和費用的分析，特別是在研發費用上，能歸集到爲客戶打樣或者預研等。
E、高層所關心每個訂單是賺是賠的問題，實際上還是歸結到成本的核算上來了。
站在IT的角度，針對企業的特點IT部門提出了幾個關鍵問題：
A、ERP產品必須支持產品配置的功能，即在一個主產品的前提下，支持不同配置的功能。並按每個銷售訂單的要求進行選配。
B、方便靈活的支持替代料的處理，降低公司的零部件庫存積壓。
C、支持對銷售訂單的多種處理，特別是買贈、提成佣金、返點方面的處理。
由於企業之前的信息化相當薄弱，業務部門在提出需求時僅從使用的角度來提，具體的功能上則由IT部門把關。同時，業務部門對信息化的參與程度也不算太高，只能提出一些方向性的意見，IT部門將這些意見整理後，交相關領導簽字確認。
選型的過程
本着“大產品看顧問，小產品看功能”的原則，在選擇ERP產品的時候，我們更多的關注產品本身的功能能否滿足企業的需求。
電子行業作爲ERP實施最多的行業，幾乎每家都有成功案例，但具體的實施情況如何，從其他渠道得到的信息卻大相徑庭。故在本次選型中特別強調：需要DEMO。當然，對於IT部門而言，也沒有辦法把所有的軟件產品一一測試，而讓軟件公司過來單獨講產品，看錄像，又很容易被別人牽着鼻子走。爲此，研發部門從已有的BOM清單中拿出了最常用的一套，做保密處理後提供給IT部門，我們要求在選型的最後階段，軟件公司根據我們的要求，用我們的數據運行一次。
第一階段，廣泛尋找供應商.尋找供應商最簡便的方式是在ERP論壇上發佈需求信息。我們提出的要求非常明確：
1、深圳和深圳周邊地區的ERP供應商
2、支持本地化服務或提供較強二次開發功能的ERP產品
3、支持集團化運作的ERP產品
4、有電子行業成功案例特別是電腦及周邊設備的ERP產品
有意者請將公司介紹電子版，案例介紹EMAIL至指定的郵箱。信息一經發布，在短短的兩週內就收到了N多回復，不下數十家。經過簡單的篩選，剔除了產品本身不成熟和支持地域太遠的ERP公司，保留了10家左右進入下一階段的溝通。
很多軟件公司都要求到現場來做調研，考慮到業務部門的工作較爲繁雜，且對ERP選型的資源投入有限，經與業務部門主管副總和總經理溝通，先由IT部門進行接待，在IT整理的需求上，ERP公司提交初步方案和報價，經高層確認後再進行具體業務部門的調研。
IT部門首先把選型的計劃和業務部門大概的需求發給了ERP供應商。我們的資料中包括有：
1、公司的簡介
2、公司的組織結構圖和IT規劃
3、本次實施的範圍和各部門用戶數預估
4、業務部門所提出的需求
5、選型計劃
第二階段，初步溝通，瞭解產品
IT部門花了2周時間約見了進入第二階段的10家公司。在約見之前，我們也特別明確了一點：爲了避免實施過程中可能存在的糾紛，來溝通的顧問必須是將來實施的顧問，來調研的同時請帶好您的簡歷。是的，在選型的過程中會有售前顧問甚至是供應商的總經理來參與，但我們只關注實施的時候是誰來做項目。實施顧問太菜，項目不可能做好。我也不希望與幾個顧問反覆溝通同一個問題。
軟件公司花了大約2周的時間回覆我們的需求，提交了解決方案和初步報價。當然我們對解決方案和報價也提出了自己的要求：
n 產品全面而詳細的功能介紹
n 針對我們的需求逐條回覆軟件的解決方法
n 針對我們所處行業特性貴公司的理解及建議
n 同行業或類似行業成功案例的介紹
n 根據我們的需求情況，軟件公司提供預期的硬件需求
在這一過程中我們又剔除了不符合公司預期的六家公司－－這幾家公司的主要問題是：
n 某些業務人員妄圖跳過IT部門直接與高層聯繫，妨礙選型的公正性。雖然我們也能理解銷售的這種行爲，而且部分公司的業務員也在嘗試用這種方法瞭解更多的信息，但凡事有個度吧。
n 產品的價格與我們的預期偏離太多，包括太貴的和過於便宜的產品。在這裏我們也特別強調了一點：通過對工作量的預估，我們認爲某些產品價格過低可能會影響到交付品質。
n 產品的功能描述與我們的需求相差太多的，特別是對於集團業務的處理，我們的需求還是比較複雜，而國內很多ERP單一賬套的模式並不能很好的處理。這也是最主要的問題所在。
n 方案寫的過於馬虎，某些方案中甚至連模板的公司名字都沒有更正，解決方案也是南轅北轍。直接影響了我們對其工作態度的評價。
n 經過調查，發現所謂成功案例與宣傳的效果相距甚遠。
雖然IT部門只是抽查了部分案例，但調查的結果卻令我們相當失望。很多所謂成功案例的實施範圍與宣傳的相距甚遠，效果更是難以言述。
針對這一階段的選型，IT部門整理出了一個清單供高層決策。包括每一家的優點缺點。我們還特別將業務部門所提出的問題整理了一個表格，四家公司對應的解決方案也羅列了上去。很不幸，其中有一家公司被某副總給直接槍斃－－他的一個好朋友所在的企業就使用了這家公司的產品，實施效果極差。
寫到這裏，很多人會問：連產品都沒看到，你就能從幾十家軟件產品中篩選剩下三家，未免太兒戲了吧？我想說：不是。能把集團的業務處理好，同時能解決配置型成品的ERP產品本身就不多。大部分的國內ERP都是單一賬套，處理集團業務時遇到稍微複雜點的問題就需要繞彎子，這種做法和財務現有的業務模式其實相差不大。在現行業務模式下已經出現了很多問題。而國內絕大多數的企業都是一套班子數塊牌子，老闆的錢在這些子公司中流轉，轉到最後不光稅務不清楚錢去了哪裏，他自己也不清楚。這也是這次選擇ERP的關鍵需求。
第三階段，產品演示，顧問考覈
只剩下了三家公司，我們將自己的BOM清單和其他的數據交由其準備。並約定了產品演示的時間。在這個期間IT部門也會同業務部門整理出了一份評分標準：哪些地方需要供應商重點演示，哪些功能又需要顧問講解，逐一都作出了安排。
在做產品演示的過程中，整體來說還是按我們的預期在走。但同時我們也發現了一些小問題：某些顧問過於圓滑。很多功能標準產品實際上沒有，但在解決方案中卻提到了在哪個客戶那得到了應用。顧問推脫說在未來的版本中會加入這一功能，可什麼時候能用到，或者說我們使用的時候能用到，他們又說得進行開發。
在演示的過程中，作爲IT部門我們特別留意了產品二次開發的能力，並要求軟件公司演示如何做二次開發。這一過程中也發現了國內和國外軟件的差距：國內軟件基本上是用外掛的模式去做。儘管有一些開發的能力，但那僅限於報表層面，而且對於比較複雜的報表，處理起來似乎也是有心無力。
通過這一次的演示，哪家產品好，哪家產品不好，領導的心裏也基本有了個底。同時通過顧問的講解，業務部門主管對ERP能帶來的效益又有了新的認識，並將這些想法融合到了未來的需求中－－而這也是我最頭痛的問題：需求變更。
在這，需要特別提示的是：IT部門應特別留意講解的節奏。在演示產品的過程中，我們也發現某些專業的售前人員很會引導用戶。當他發現某個領導對某個功能比較關注時，會着重介紹這個功能，而把其他的關鍵功能有意無意的忽略掉。
第四階段，商務談判
商務談判是個比較糾結的過程，雙方你來我往。作爲IT部門，爲了避嫌，我們只關注軟件公司能提供哪些服務。我們也會把各家的服務內容列出清單，交領導批閱，作爲領導討價還價的依據。
不過，各家的服務相差還是很遠的。某些國內的供應商服務週期短，單價相對較高。而國外的供應商又不願意採用“打包價”的方式，堅持用人天來計算。不過，商務談判也是高層領導的拿手好戲，適當的用競爭對手來壓一壓，項目談判緩一緩都能取得良好的效果。
總結
選一次型，脫一層皮。作爲IT部門在選擇ERP產品的過程中難免會受到某些人的非議。在這個過程中如何展現出你的公平公正就顯得尤爲重要。
所以我們的立場就是：公開，透明。
所有的需求都事先與業務部門和領導進行溝通，得到他們的認可和批准，在發放給供應商。而供應商提供的資料都完整的歸檔，並提交給領導查閱。同時我們也整理出一份清單，對供應商的回覆做一個比較：每家回覆的時間點都清晰的記錄下來。往來的郵件是什麼都單獨列出來，供其他部門審計。
最後的評分標準也是我們與業務部門共同商議。而評分的結果則在IT部門自行開發的評分系統上自動統計，避免了IT部門干預。
後記
對這個案例的定位首先考慮的是：絕大多數企業不會選擇SAP/ORACLE這樣高端的ERP產品，在中低端的產品中，講究的就不是產品的解決方案如何如何適合了，而是具體的功能。曾經負責過的ERP選型中我深切的體會到了一點：細節決定成敗。企業的很多需求每個ERP廠商都說能解決，但他們說的解決和企業的實際想法差異有多大決定了這個項目能否實施成功。
我也堅信：沒有完美的產品，只有最適合的。
作爲選型項目的負責人，你對供應商也應一碗水端平。不要因爲個人的喜好而有所偏頗。很多軟件供應商在你選型的時候滿口答應這也能做，那也能做，但在實施的時候又找各種藉口推諉－－這是正常的銷售手段。所以切記：如果沒有在合同中明確的記錄下來，那所有的承諾都是空談。
在ERP的從業經歷中，我也越來越感覺到“三分產品、七分實施、十二分數據”這段話的正確性。拘泥於產品的具體功能，往往會讓企業陷入另一個陷阱：不滿足。所以在選擇ERP的過程中，我個人認爲：行業特性大於企業現狀。畢竟行業特性是行業發展的方向，而企業具體的需求－－未必是正確的。大部分情況下，很多企業所謂的特殊需求是管理不善造成的，這是需要改善的地方，只是用什麼樣的手段來優化罷了。
最後也聲明一點：我用的選型方式未必適合每個企業。這種方式有其特殊性：
首先是建立在我對國內市場上主流ERP比較瞭解的前提下。否則要去公正的評價一個ERP產品你需要花費很長的時間。從十家軟件中進行挑選本身難度就很大。
其次是我有渠道或者說手段去了解供應商所宣稱的成功案例。跟這些“成功案例”進行交流你很容易發現軟件本身的不足－－而非他們所宣稱的那麼完美。這也是對我打擊最大的地方。
其三是我們的需求非常明確。儘管業務部門提不出太多技術上的要求，但他們對業務的描述非常清楚。基於我對行業的理解制定出了考覈的重點。而軟件能否滿足這幾個要求，滿足的程度如何是問題的關鍵。也因爲這個，我們節省了大量的時間－－其他的小功能再強，我們也不關注。
最後是在選型的過程中，我特別注意選型的節奏－－畢竟在這上面吃過虧。選型的時間太久，老闆的想法會變，到最後往往項目會不了了之。記得嗎？我做的第一步是找老闆要預算。儘量避免選擇範圍太泛。所有的供應商也需要按我們的時間進度來配合，配合的程度決定了他們能否進入到下一輪。
討論話題：
1、如何考覈產品的適用性，在DEMO的過程中應該注意些什麼？針對你所在的企業，如果要選型的話，你會做什麼樣的評分表格？
2、如何考覈顧問的業務能力？對顧問的評分應從哪些方面入手？你會做怎麼樣的評分表格？
3、如何防止供應商的業務員攪局？你所遇到過攪局的事情有哪些？內部如何溝通纔能有效防範？
活動時間：2012.10.11—2012.10.31
活動獎勵：針對以上任意一個問題跟帖回答，我們會在討論結束後，隨機抽選5名討論積極的會員各贈送奧運徽章一枚。