在ERP項目實施前，我們企業除了擔心軟件的適應度和廠商的實施能力之外，也非常的擔心項目實施過程中的風險，無論廠商如何強調自己的“實施方法論”，但畢竟我們企業沒有實施過，其方法論是否適用是打問號的，甲方乙方間的這種買賣利益關係是無法迴避的，那麼甲方如何才能做到有效的限制乙方的“實施方法論”呢？又怎麼能做到心中有數呢？我們不妨參考“里程碑式評估”的方法。
1. 調研階段的評估
當項目立項確定後會接觸所有的廠商，不管是用什麼方式參與進來的，都逃不過要求調研，調研的問題或者方法各廠商大同小異，作爲甲方就會面臨同樣的問題被問及若干次，難免讓業務部門心生厭惡，畢竟大家還有日常事務工作要處理，那麼如何把握好這個度呢，我給大家的建議是先從若干參與廠商中找一個綜合實力最高的廠商做全面調研，這裏有兩個作用：首先當然是要廠商充分了解我們甲方的業務流程和需求，其次是在廠商諮詢顧問的帶領下挖掘、整理自己的需求，同時我們交流學習ERP的工作原理，爲未來的培訓做普及預演，第一次做需求調研務必要細、要全，關鍵是讓業務部門清楚自己“要什麼”。
接下來其他廠商要不要同樣做調研呢？這個要具體問題具體分析，如果企業中明確了項目組的工作，並限制了時間節點，那麼可以集中投入時間和人力，不過我們仍然要考慮業務部門的“情緒”，所以我的建議是在帶着第一次全面調研的方法和問題去和其他廠商直接交流，這時候除了做廠商間的對比之外，也要汲取廠商對於同一個問題的解決思路方法，然後繼續完善自己的需求。當然，如果這時候有其他廠商提出來要做系統的調研，或者後期依次爲由推脫責任，不妨記廠商過一次，因爲一個成熟的廠商會把每一次交流都當作需求調研的機會，並系統的整理出來，可謂每次交流都在做調研。
當所有的廠商都調研完畢後，我們必須要求各廠商都做調研彙報，作爲甲方的業務部門要一起參與評估，評估的具體明細和標準要預先討論確定，評估完畢後，基本上就可以篩選出意向的廠商了。我們不妨在這次評估會上把整個項目的報價也讓廠商一起報出來，供我們做預算參考。
以上和大家分享的算是在選型階段的粗調研結果，可以做爲藍本模板的，但是否具有實施價值是需要參考的，因爲這時候所有的廠商機會都是一樣的，所以廠商的調研以及我們自己的需求都不是最終版，當確定合作廠商後，不妨讓該廠商帶着這個調研藍本再做一次二次調研，把初次調研時沒有弄明白、有爭議的問題都弄清楚，這時候我們再來評估一下，把和廠商、業務之間的爭議都解決掉，通過這兩次的評估，我們自己要做到心中有數，嘴裏有話，在接下來的實施過程中不至於翻舊賬。
2. 實施範圍的評估
在項目正式實施前，廠商會把調研的結果先行評估，這時我們便可以一起坐下來討論項目的實施範圍，這時候我們不會再如調研那般細緻，一般會在衆多需求中找到一組企業要求最迫切的幾個點，不可以眉毛鬍子一把抓，這一點我們企業一定要自己先行分出輕重緩急，如果業務部門不相上下，那麼高層決策領導要出來擺平哦，不然看起來哪個都重要都要先實現，結果可能就是煮成一鍋粥。但確定下來實施的範圍，也基本上圈定了風險的邊界，目的是明確的，目標是可衡量的，有一句話我們必須記牢：如果你不能評估你要的東西，那麼就要你能評估的東西。評估實施範圍還可以界定廠商的能力，不至於在項目結尾驗收時扯皮拉鋸，所以說評估實施範圍也是控制實施風險的有效手段之一。
3. 業務主線流程的評估
業務主線流程是串起企業過程的“任督二脈”，且以此爲縱軸，把部門與部門、崗位與崗位之間的邏輯關係、職能關係、工作標準、甚至制度規範都貫穿起來，最終以“數據表單”的形式層級的向後遞進地傳遞，環環相扣，但廠商是實施前是一定要模擬出企業的業務主線流程然後纔可以確定邏輯關係甚至底層的編程和數據庫設計，所以當廠商繪出企業的流程圖時，我們要組織各業務領導一起評估，看看這個流程是不是我們想要的，這也是體察廠商諮詢能力和實施能力的關鍵指標之一，如果這個流程圖都畫的差強人意，那麼只能說明廠商不能完全理解我們的業務模式或運營模式，在上文所提到的調研彙報評估環節中是要包含這個流程設計的，倘若流程流程設計是泛泛的、框架型的、通用的，基本上可以判定廠商的“用心”指數了。
4.模擬運行測試評估
在項目實施過程中，我們企業都會提出讓廠商搭一個DEMO來看，在選項過程中大家都會有這種疑慮，“說的不錯，先做出一個來看看怎麼樣”，這個demo不管對於我們企業還是廠商都要認真評估，當然，這時候的廠商還沒有確定下來，所以不管哪個廠商都不會根據企業的要求模擬出百分百的系統來，實打實的按照企業的BOM表去設計也是打折扣的，所以作爲我們企業來說，關鍵是看“像不像”，而不是“是不是”，如果能夠模擬出主要的業務流程，或者能夠說明白數據的來龍去脈，我們就可以通過了，也就說這個階段的模擬只是“相面”，先看看什麼模樣。
當確定完了合作廠商，在系統正式上線前我們必須有一個demo運行評估，這個demo已經基本上算是正式系統的前身了，參與評估的不但要有業務領導，更要有一線的業務骨幹，這是一個“修正糾偏”的過程，流程運行是否通暢、表單格式是否正確、審批邏輯是否無誤，系統設置是否有bug，等等，都是這次評估的指標，具體評估內容還得咱們企業一起決定。
上文的各項關鍵階段的評估如果做的紮實，我想這個demo評估也不會背離太遠，如果評估結果達到企業的期望值，我們不妨可以宣佈系統正式上線的時間了。
5. 月結/年結評估
這個評估完了基本上就是項目結尾驗收了，那麼項目實施的到底怎麼樣呢？驗收的標準怎麼定呢？難道還是開始時我們確定的需求嗎？抑或是曾經界定的實施範圍？這些都不是，決定驗收標準的只有一項，那就是數據，無論我們前期做了多少的準備預案，但月結/年結時錯誤連連，最終形成的財務或業務報表都是錯誤呢，那麼基本上可以判定項目失敗了，道理很簡單，ERP中跑的數據不是我們要的數據，無論廠商怎麼強調數據“跑”地多麼的準確，但結果卻“跑”錯了方向，這怎麼驗收呢？所以說月結/年結時的評估更是重中之重，評估的結果直接影響到項目的成敗，同樣也影響到廠商的收成嘛。這個階段參與評估的人員嘛，主要還是要看各業務骨幹，他們纔是關注數據流轉過程的裁判員，老闆的關注點當然是數據最終的結果了。
所有的ERP案例都在強調“項目風險”的必要性，風險是存在的，控制風險也是有辦法的，給風險栓上“繮繩”，我們都不是諸葛亮，但我們可以多學學司馬懿，把每一個里程碑階段都設置一個“評估”路障，只要企業和廠商實時地、通透的溝通，有效執行階段評估，穩紮穩打、步步爲營，我們還擔心什麼呢？