本文原創自（http://jsj.lunwendao.com/）論文島，轉載請註明出處，謝謝！
“你們爲什麼不捐款?”
2008年5·l2地震後，各大論壇、QQ羣以及手機短信大量傳播“鐵公雞”榜，諾基亞、可13可樂等跨國巨頭赫然在列。一些經銷商給諾基亞打電話，劈頭蓋臉地質問道。而諾基亞員工也憤憤不平：“我們爲災區捐了那麼多款，公司爲什麼還不對外說?”
實際上，在地震發生的當天，諾基亞l中國區企業社會責任的負責人已經決定捐款lOO萬元人民幣，而第二天、第三天，隨着災區情況的不斷傳來，諾基亞捐款的金額也不斷上升，最後共投入了5000萬元善款。然而，根據既有的溝通流程和規範，諾基亞中國公關部門還在寫作新聞稿，並隨着善款的不斷變化，不斷改稿、不斷等待上級審批，而此時在社會化媒體上1面，“鐵公雞”榜已經讓羣情激憤的網友炸了鍋。
“我們每天發一封內部郵件給全體員工，告訴大家公司在幹什麼。但是對內、對外脫節了，因爲我們對內發佈的信息不能直接對外說，對外的任何發佈，需要一定流程的審批，因而耽擱了時間。”諾基亞中國區諮訊部內部諮訊總監高翔說。
時至今日，人們對於企業社會責任的履行方式有了更爲清晰和理性的認知，承擔社會責任、公益慈善事業不是簡單地大筆一揮，捐出多少錢，然後到電視上去露臉。它對社會公益的環境有着較高的要求，否則，善款未必用於善行。但在當時情景下，太多人因情緒的激動而呈現出的認知狀態，使他們相信諾基亞等外資企業“掙中國人的錢，卻不關心中國人的死活”，因此大規模轉發“鐵公雞”榜。
“短時間內形成的爆炸性危機給我們的級企業，很有可能拉昇運營成本。“其實這是個很難解決的問題，我們的方式就是儘量保持產品的精確。從開始到現在，我們70％的菜品都沒變過，而且菜品種類也並不多。我不主張變，因爲事實證明顧客常點的也就是這些。”通過縮小採購範圍來間接地提升單品的採購規模，這很經濟，而且管控方便。
韓東對新菜品極其謹慎，“一般設計—個菜品，都至少要幾個月，甚至是半年。比如消費者吃魚時想要一種嬌脆的感覺，我們就得實驗炸魚的溫度。拿個溫度計放在油鍋裏，一遍一遍試。190~C，好，以後就按這個來。”而市場部會組織多輪內部評測和外部評測，“滿分是10分，但至少得有100個外部評測達到8分，我們纔會考慮上這個產品。”所以說，麻辣誘惑的一整套流程纔是其精髓所在，“這麼說吧，你即使挖我幾個大廚，都做不出我們的味道，因爲它根本沒有產品的源頭。”
正因爲這樣，麻辣誘惑一直受到資本方的青睞，“跟我談的風投其實很多，但我並不急，因爲我怕資本的逐利性會讓我們失去自己的靈魂。我不可能按照他們的要求去瘋狂擴張，開加盟店，現在這種節奏其實挺好。”教訓就是，必須要有社會化媒體渠道。”
架構全社會化媒體平臺
諾基亞全球實際上早在2007年就開始探索社會化媒體的應用，在Facebook、Twitter以及YouTube都開設了賬戶 ，並開始了運營。當時的中國互聯網應用仍然以淪壇、即時通信工具(如QQ羣)等形式爲主，譬如後來備受爭議的“封殺王老吉”就是從網絡淪壇發動的。中曰的SNS(社會網絡服務)仍然處於起步階段，微博更是處於“謀” 而不動時刻。
“鐵公雞”事件後，諾基亞中國邀請諾基亞在倫敦負責社會化媒體戰略和實踐的同事專程來到中國，向中國同事介紹了其全球實踐的理念、經驗教訓；高翔他們則向其介紹了中國社會化媒體發展的態勢，然後雙方就採用何種渠道、溝通互動的規範、如何利用渠道形成了共識。
“第一要務，就是建立我們的中文博客，因爲新聞稿稿和博客本質是相通的，儘管表現形式和流程是完全不一樣的。”高翔說。2009年，諾基亞官方中文博客建立，把諾基亞的聲音直接而非通過第三方發佈出去。七八月問，適逢新浪人舉進攻微博，在其首次內測時， 基亞就建立了新浪微博賬戶— —“我們算是第一批加入新浪微博的官方賬戶，從那個時候就開始定期更新一直到現在”。此外，諾基亞中國在SNS平臺(開心網、人人網)也建立了粉絲俱樂部，在視頻分享網站(土豆、優酷等)也建立了賬戶。爾後，騰訊亦投身微博，諾基亞中國加入騰訊微博。這樣，諾基亞中國的社會化媒件渠道就構建起了以官方博客爲核心(包括內容的源流性地位)，包括SNS、視頻分享等在內的應此有必要建立全平臺。各個渠道至今累計粉絲數量一百六十萬餘。
專職團隊
搭建起自媒體平臺只是應用的第一步。誰來製作內容?誰來負責內容的把控?如何掌握內容更新的頻率?面對網友的互動，又以何種方式來回應?
在業內，企業官方自媒體的內容維護和對外溝通的責任主體有這樣幾種安排。一，聘用第二方(如公關公司)來維護。其優點在於，第三方單位相對專業，對於網民的趣味、社會化媒體語言特色瞭解更深刻，但缺點是對公司的信息掌握和策略認知相對弱化。而且，第三方很可能爲了互動而互動，爲粉絲數而粉絲數，噱頭十足，但是泥沙俱下。二，公司聘用實習生或者指定層級較低員工專門負責，其優點是成本低廉，但是缺點也顯而易見，無論是專業性，還是對有價值的信息的把控程度，都相對較低。三，讓公司內職位相對較高的人士來維護，其優點是對公司的信息認知深刻、全面、系統，但是，高層人士的實踐成本高企，維護的效果會不佳。
諾基亞中國選擇了第三種模式，但以專職團隊來運營。高翔是這個團隊的責任人。在他看來，一方面，社會化媒體的內容輸出和傳統的新聞稿並沒有本質的區別，差別只在形式上。另一方面，社會化媒體的形式特點又要求流程、理念等做出改變。社會化媒體的內容要定期更新(諾基亞官方博客是每天兩篇文章，微博3～5條)，新聞稿的老路肯定走不通。這就需要一個有高度信息閱讀權限的團隊和有較高權限的管理者來直接負責內容的審讀，構建和策劃內容發佈的策略，評估信息的等級—— 什麼樣的信息足可以及時發佈的，而什麼樣的信息又只能略微透露?此外，這個團隊還必須是扁平化的。
“諾基亞官方博客全球有四種語言的版本：英文、芬文、西班牙文、中文。中英文版本之問有一些溝通、翻譯。但是，我們會自己組織選題，而絕大多數文章由我們自主發佈，不再有多人審讀的流程了。反過來說，這個負責博客的人必須有一個總體的把握，必須要把握所提供信息的準確性和合適性。”高翔介紹道。
這個團隊的負責人需權力和責任對等。他不僅需要對諾基亞公司的信息瞭如指掌，更要對社會化媒體的現狀有深入的解瀆，對公司戰略、策略等都準確理解，對外部環境都有獨到的認知和見解。只有這樣，他纔不會迷失於社會化媒體所營造的高度變化的多主題氛圍中，牢牢把握住企業構建社會化媒體平臺的初衷和訴求。
長尾效應PK意見
領袖企業應用社會化媒體就必須做好準備，要敢於聽一聽刺耳的聲音，並且還要做出迴應。網友的評論未必都是理性的，也未必都是謙謙君子的，也未必都是建設性的，甚至有可能是競爭對手支持的。
在網絡營銷界，所謂的“水軍”事實上是存在的，那種“噱頭+水軍”的炒作模式也有其生存空間，而且也不乏效果顯著的案例。對於諾基亞這樣的公司，它是否用之?高翔說，諾基亞做社會化媒體應用的原則是“有備無患、坦誠透明、明智行事、謙和有理、實事求是、表現專業”。
“我們不能以普通網友的名義來發布信息，不能騙網友，基本上跨國公司都有類似規定。”諾基亞在新品發佈時，會通過有獎競猜、互動話題、趣味視頻等來實現人氣聚集，而不走那種買粉絲、買轉發的路數。“第一，這不符合大企業的形象和它對自己的要求；第二，它的效果也是‘水’的。”以新浪微博爲例，諾基亞的基本做法是每天發佈新的內容，回覆網友的評論，逐漸積累粉絲數。這樣的粉絲是忠誠度和有效度較高的粉絲，而不是所謂的“殭屍粉絲”。諾基亞新浪微博的粉絲數量的增量約爲每週2000個。
高翔認爲：“諾基亞在新浪微博有16萬粉絲，平均一條微博，有100個以上轉發、100個以上評論。別的官方ID，它的粉絲量可能是l0萬到2O萬，甚至30萬或者更多，但是它的互動量可能只有個位數或者十位數。”
一個不容爭議的事實是，在社會化媒體時代，意見領袖仍然具有獨特的價值和地位。諾基亞官方微博關注了他們，並和他們很好地溝通。意見領袖有相對巨量的粉絲，因此，一旦輿論領袖對諾基亞給予肯定，這無疑極具價值。2011年6月，諾基亞在一個高端會所邀請了不少媒體從業者出席其N9品鑑會，他們不再要求對方發稿，但是不少品鑑者回去在微博上給予了N9“好評”，甚至有人說，“比iPhone4還要好”。
但是，另一方面，輿論領袖也可能發表對諾基亞並不合意的意見廣—不僅僅是對產品的特性、功能發表看法，很可能對諾基亞的戰略、人事、報表、前景等等進行各種各樣的分析。對此，高翔及其同事只能以最大的誠意和熱隴進行溝通，坦誠地面對諾基亞的問題，以建沒眭的姿態，以對未來充滿信心的積極心態，來對待種種發佈在社會化媒體平臺上的評論。
內容：遠不止是營銷
社會化媒體的營銷價值很重要，尤其是新品發佈——新產品永遠是最爲重要的話題。
諾基亞中國的首次“全社交網絡發佈會”在2010年8月25日進行，主題是新品N8的發佈，平臺在官網、新浪微博，開心網、人人網和優酷幾大社交媒體平臺同時推進，歷時八個小時。
這場發佈會被業界評爲“社交大party”— — 一場“UGC(用戶創造內容)模式”的發佈會，絕對的“諾基亞搭臺，你唱戲”。此次發佈會，諾基亞中國邀請了林俊杰、韓庚等娛樂明星“助陣”(這種思路倒是傳統的，但是平臺卻是全新的)。
從效果來看，N8發佈會被譽爲“2010年十大社會化媒體營銷案例”。高翔在一個研討會上透露“它接觸到的人羣是五千多萬，N8發佈會當天的銷售是前一款旗艦手機N97發佈會當天的l0倍。
早在2008年，諾基亞綠色大樓落成時，諾基亞中國就開始嘗試着以社會化媒體給予傳播。在諾基亞的推動下，史上首個平民互聯網百萬富翁誕生，華語圈首部多線互動式手機小說《我讀過你的郵件》正式發佈，“全互動網絡演唱會”引發網民熱捧......
不過，營銷絕不是諾基亞中國構建社會化媒體平臺的全部訴求。“社會化媒體時代的企業應該是一個社會化企業，而不應該把它僅僅當做營銷的手段。關於戰略的深度思考，也會在社會化媒體上跟大家溝通。”高翔說。
2011年2月9日，諾基亞全球CEO艾洛普在內部系統與員工分享自己觀點，他把諾基亞現在的境遇比喻爲站在‘着火的平臺”上。這封郵件被員工“泄露”給外界。11日16時，艾洛普在倫敦通過內部網絡向全球3萬員工進行了視頻直播，告知具體的戰略方向和舉措，l8時，諾基亞新聞發佈會準時舉行，社會化媒體同時介入。當天在同一時間官方博客發佈了4篇博文，以社會化媒體的語境分別闡述諾基亞的新戰略，同時分享了發佈會會現場的錄像、圖片。存互動環節，有300網友透過博客向艾洛普提問，1小時內博客訪問量已是原來的10倍。雖是戰略發佈，實際上成了相關利益者對艾洛普戰略的大討論。諾基亞的博客空間真正成了諾基亞粉絲宜泄、交互觀點的一個場所，有些觀點措辭激烈，反對、難以接受轉型的言論也不絕於耳。
這就是社會化媒體時代的企業應有的胸懷。
社會化企業
這樣一個“社會化媒體渠道”的缺失、構建與運營隱含着並不簡單的管理問題。
一方面，像諾基啞這樣的大企業需要科層、不同層級的權限設計、彙報一審批的控制體系來維繫其整體性；另一方面，隨着網絡科技的發展，人們越來越相互關聯，環境越來越複雜，蝴蝶效應日益突出，對任何一家公司的決策效率、柔性又提出了新的要求社會化媒體的出現和逐漸興起，改變的不僅僅是企業的生存環境和商業模式，它對企業的組織行爲也提出了新的要求。
Web2．0技術的發展使得人們與熟人的關係更加緊密，興趣團體突破地域界限，社會秩序更加扁平化和網狀化，互動和溝通更加及時 只要你願意分享，無論你是聊布什的退休生活，還是評論58歲的普京是否會同爐競選總統，以你爲中心的社交網絡成員都會及時行到，如果感興趣。他們會及時回覆。
員工們既然在社交媒體上，老闆似乎也不能高高在上，難道你沒看到奧巴馬也在Facebook上嗎?
在一次研討會上，高翔向與會者分享了諾基亞做社會化媒體的實踐和關於社會化企業的思考。第一，社會化媒體不僅僅是營銷、公關的渠道。第一，社會化媒體的應用與企業戰略和文化緊密相關，在戰略轉型中，關聯尤爲緊密。第三，社會化媒體的應用，需要內部與外部並重、內外統一。一條微博的瀆者，既可能是普通讀者，也可能是員工 ，而員工最瞭解公司發佈的信息是否具有一致性， 第四，社會化媒體做得好不好，有沒有價值，和企業的社會化進程密切相關。企業運行的每一環節都將與社會化媒體息息相關，如產品研發，消費者及時的反饋是產品最好的測驗場(社會化研發)。
實際上，對外溝通最典型的變化是，簡化了流程，你決不能要求每天都要更新的博客文章還要經歷傳統新聞稿那麼金字塔般的審覈。
其次，企業的文化必須更多強調直接溝通、透明和互動，CEO不能只和高管們談論戰略，然後由高管再向下一層級宣講“諾基亞如何面對蘋果的後來居上”。艾洛普講解戰略，是同時向在Twitter上擁有賬產等待認同或者發表蔑視的員工在講解，而且他們希望自己的想法能及時被艾洛普看到。
“學習型組織” 的五個要素是：共享願景、團隊學習、改變心智模式、自我超越、系統思考。社會化媒體對於這五項要素，特別是共享願景、團隊學習，有着特別的意義，因爲人們更順暢地交流，減少反應的等待。共識(共同的願景)不由自上而下的宣貫，而在溝通和交互中聚合，更具有穩定性和可持續性。
社會化媒體的互動性質讓諾基亞認識到，社會化媒體塑造了一種社會化的企業。在諾基亞一百六十萬餘社會化媒體粉絲中，幾千名員工是其活躍粉絲。他們可以透過這個平臺發出自己對公司、對產品、對公司戰略、對文化等等諸多層面的看法，他們可以對總裁的講話評頭論足，甚至“娛樂化”地發表其看法。其次，非員工粉絲也會對此發表看法，而這些發表的方式可能是解構式的、嬉皮士的、雅皮士的，甚至是咆哮體，這對任何一家企業都是一種考驗。
“(社會化媒體)對現在公司的和組織上的挑戰是，溝通，不管是對內還是對外，都必須瞭解到內外交融的特性，否則你不能做好溝通。”高翔總結道。