這兩天聽一個朋友聊天發泄，他在一家總代J公司工作，代理業內排行第一的國外廠商C公司的產品，他負責D行業在南方某幾個省的銷售業務，工作中需要與C公司的銷售緊密配合。經過接近一年的工作，他拿到一些項目，但是丟掉了其中S省的D網新建項目，而這個項目是最近三年能夠看到的最大的單個項目，因此，他沮喪之餘，分析原因：
首先是國外品牌在大項目中受到國家政策（國產化）影響，這個說法在用戶處從上到下，難以有人跳出明確反對。因爲C公司最大的對手是H公司，而H公司的產品已在市場銷售多年（當然比C公司時間短多了），H公司一般稱之爲民族工業的大旗。
其次，對D公司之類近幾年IT投入巨大的行業，H公司也投入巨大，表現在經常性的客戶異地集中培訓（H公司出錢）、先用產品後付錢或相對低價、快速反應。這樣的做法，使最終用戶D公司的中層及下面工程師得以在符合其公司管理系統要求的前提下，迅速開展工作，因此用戶認可H公司，或者說認可H公司到位的服務。
對比過來，C公司有些人脈關係，在用戶提出類似於對H公司的要求時，C公司由於嚴格的公司管理或者說其中國區資源調度困難，不能滿足用戶的需求。順便說一句，用戶D行業都是在北京做集採，H跟C公司的產品都有對應的集採供應商，而我朋友的J公司就是供應C公司產品的集採供應商之一，集採都是做量的，毛利相當之低。
這樣，對C公司的不滿在用戶處逐漸產生，C公司銷售及我那朋友爲贏得項目，多次與用戶領導溝通，C公司銷售苦口婆心地宣傳C公司產品如何的好，如何是全球第一，但領導認爲C的產品是好，但H的也可用，並且H價格低於C幾十個百分點，有事跑得快，做事又爽快，不像C公司凡事都是錢。
最終我那朋友輸掉了這個上億的項目，工作也岌岌可危。
我後來仔細想想項目中國外廠商與國內廠商的差異表現，其原因還是在於國外公司的中國區往往只有銷售的權利，這幾年市場費用又劇減，銷售員在作爲資源的設備及技術人員調用上受限於種種框框，而國內大型用戶處於管理的轉型期，各類ERP系統都在上，系統限制了用戶工作方式的隨意性，而領導的要求又不得不執行，因此用戶需要其單位外的資源，以達到事情做好、領導滿意、符合系統要求的皆大歡喜局面。國內廠商能調動相應的資源，滿足用戶以上的需求。國外廠商往往只有通過其合作代理商來滿足這些需求，但是代理商總的來說，資源及承受能力有限，加上價格的因素，國內廠商贏單的可能性就越來越大，特別是國內廠商已經大面積應用的產品，如交換機、路由器等。
我還知道一家國外廠商在國內的成功例子：R公司是一家高端網絡產品公司，其總部對中國區採取了充分信任、放權的做法，把大量的備件放到了每個銷售辦事處，同時建立了一支精幹的技術服務隊伍，對用戶直接服務，有求必應，銷售在用戶處底氣十足。結果在3-5年時間內，其中國區銷售業績直線上升，銷售額翻了好幾倍，現在已經影響到其業內一哥F公司的地位，要知道R公司在此之前，在國內同行業排名在前三名之外。
過去聽到不少國外廠商或外資公司對國內大用戶表示不滿，認爲他們在項目採購中只考慮關係，不買他們這些業界最優秀的產品，其實回過頭想想，不完全如此，我認爲國外公司在對中國客戶的服務或資源投入上不夠，現在的IT用戶其實是成熟的，就IT基礎架構內的通用產品來說，一般而言，誰的都能用，好的產品如果服務不好，使用效果一定不好，反過來一般的產品如果服務好，使用效果一定不差，所以用戶就只買對的、不買貴的。
服務的目的是客戶滿意，而不只是掙錢，服務也不純粹是換件或解決技術問題，還有其它內涵，事情做好，用戶肯定會讓你掙錢，特別是在中國，花錢的人不是這些錢的所有者，你幫了用戶，用戶一定不會欠你的情。
順便說一句，R公司的服務現在賣的很好，用戶也樂於買他們的服務。
在中國，外企曾幾何時是身份的象徵，而今越來越平民化。國外廠商或公司要把中國的生意做好，還需丟掉過客的想法，在國內真正投入，真正紮根，這樣纔會越做越好。