Redgate Software技術主管朱莉婭·海沃德（Julia Hayward）對技術性領導做了一些思考，她認爲：僱主需要採用流動的結構，讓員工在自己的角色中找到平衡點，技術和管理通道應該並行，如果員工在心理上感受不到安全感，就不可能獲得真正有效的成長，如果能找到一位良師益師共同討論問題和解決方案將受益匪淺。
朱莉婭·海沃德在布裏斯托爾市(City Bristol)的敏捷2018大會上分享了她對技術性領導一年來的反思。InfoQ將用問答和總結來跟蹤報道這次會議。
海沃德認爲，成爲科技領導者不會有什麼職業風險。這顯而易見，因爲你隨時可以回頭繼續做技術工作。
海沃德表示，“作爲一名技術領導者，你需要衡量一下自己的影響力：團隊因爲有你做出了什麼，而如果沒有你，他們會做出什麼。如果你不信任你的團隊，那麼這就是你這個領導者的問題，而不是你的團隊的問題。”她建議找教練來尋求解決這個問題的辦法。
演講結束後，InfoQ採訪了海沃德。
InfoQ：您提到了一些反模式，它們可能會讓開發人員和管理人員之間形成巨大的鴻溝。它們是什麼?
朱莉婭·海沃德：如果公司將將管理和開發視爲截然不同的技能集，就會產生這種鴻溝，此類公司擁有雙軌制的組織結構，它們很熱衷於將有才華的開發人員鎖定在純技術角色上，而讓一些其他人來管理他們。在我職業生涯的早期就發生過這種情況，當時我被拒絕升職，理由是我“作爲一名編碼人員太有價值了”，一名初級推銷員被提拔成了我的上司。當然，一些開發人員希望堅持走純粹的技術路線，我不希望任何人被迫承擔更多的管理角色。但是這種雙軌方案會導致一種“我們和他們”的文化，在這種文化中，常常在沒有足夠的技術背景下制定決策，開發人員不能拓展他們的視野和技能去承擔更大的責任，失敗的溝通滋生出懷疑和玩世不恭的態度，這此情況都是這種文化之下的必然。
第二種情況是，技術人員有機會承擔管理責任，但是隻能做單向選擇，該角色一旦走上管理之路，就與技術再無瓜葛。這通常還與地位和薪酬掛鉤，因此，如果新晉經理髮現這個職位與他們的要求不一致，就很難回到一個更具技術性的職位上去。如果技術人員認爲，踏入管理部門這一步簡直就是人生轉折，邁出去就無法回頭，那麼許多人將因膽怯而裹足不前，即使按理說應該積極地做出嘗試。
InfoQ：針對這些反模式有什麼解決方案嗎?
海沃德：僱主需要採用更加靈活的組織結構，這樣人們才能在工作中找到平衡點。應該鼓勵技術人員放心大膽地勇敢擴展他們的技能和承擔一定程度的管理責任。管理角色應該幫助和支持開發人員創造價值提。技術和管理的職業通道應該並行，讓人們能夠在成長的過程中向任何一個方向切換。
InfoQ：技術領導者是如何看待Redgate的?
海沃德：在2016年的一次重大重組之後，Redgate 公司徹底改變了他們的技術結構，在一定程度上可以重新設計一個新的技術領導角色。作爲一名技術主管，我花了大約一半的時間與我的團隊進行實踐，一起編碼、評審代碼和審查支持案例。另一半時間則進行直線管理、與公司其他部門保持聯繫、支持團隊、幫助個人發展。
我與我自己的開發主管合作非常親密，他是我的良師益友，非常信任我的技術專長，幫我開發了管理技能。這是一個非常有趣的角色，它給了我很大的空間，圍繞我所知道的我喜歡做的事情來塑造我的職業生涯，並一步步走向未知。例如，今年年初，在我們的第一次內部會議上，Redgate 給了我一個機會，很溫和地鼓勵我，讓我嘗試一下做會議發言，直到那時，我才意識到自己有這方面的潛力。
InfoQ：作爲技術領導者，你學到了什麼？
海沃德：從一個完全技術性的角色開始轉型，我大概落入了三個主要的陷阱。第一個，作爲一名新上任的經理，我的生活變得更加不可預測和線性化，工作範圍也迅速地擴大了。首先，給人安排工作就很困難，因爲本應穩妥交待給他們的事我也不大確定，還有我得爲了加進來的任務將日程表往後拖多少時日。隨着我逐漸理解任務的相對重要性，優先級排序的難度又上升了一個數量級，我常常覺得自己是在試圖比較蘋果和梨孰優孰劣。對我來說，這是永無止境的一課，它讓我認識到每件事的價值，並積極捍衛我的時間。
第二個陷阱是，仍然想要成爲熟練的開發人員，承擔最具挑戰性的代碼。總是忍不住去想，“如果是我做，它會更快！”很難讓我放棄通過改變特性的速度和可靠性來度量我自己，而是度量我對團隊輸出這一“不太實際”的貢獻。我瞭解到，當我將更多次要的和較小的技術問題從我支離破碎的時間表中清除出來時，團隊才能夠作爲一個整體發揮最佳功能，從而創建一個環境，讓他們能夠全情投入處理非常困難的問題。看着他們成長爲令我絕對信任的領域專家，這種感覺真是棒極了！
最後一個陷阱是，當我接受這個角色時，我想象自己是一個大度的經理，會保護團隊遠離他們認爲不愉快的工作，避免受到傷害。我花了一些時間才明白，這其實是在拒絕給他們提供開發自己技能的好機會，而明智地做法是充分授權讓他們放手去做，這樣那些考慮在未來擔任技術領導的人才能做好準備。我還需要確保自己仍然享受自己的角色，確保手裏的技術不會生鏽，並把時間花在我自己的個人發展上。
InfoQ：是什麼讓團隊在心理上覺得安全變得如此重要?
海沃德：沒有心理上的安全感，就不可能取得真正有效的成長。成長需要你經常走出自己的舒適區，把自己置於情緒脆弱的境地。我在我的團隊中做了一個實驗，按時間段在我們的團隊公告板上用顏色編碼便籤，試圖瞭解他們拖延了哪些任務，爲什麼拖延。團隊不願意選擇特定項目的一個因素是，感覺可能會失敗。例如，沒有人願意選擇一個bug，結果卻發現它很棘手，然後還得在現場公之於衆。樹立團隊的信心，使他們能夠在安全的氛圍中試驗新的技能，如演講、在結果遠不能確定的地方接受技術挑戰，以及彼此更加開放。我們的回顧變得更加坦率和誠實，並且我們已經嘗試了一些雄心勃勃的項目，在幾年前我們可能會迴避這些項目。
InfoQ：如果有技術背景和經驗的人想成爲技術領導者，你會給出什麼建議?
海沃德：抓住一切機會拓寬你的技能範圍，記住，人際交往能力是很難的！有一個好的導師來討論問題和方案將是無價的。作爲一名優秀的開發團隊成員，已經知道許多知識的你將會轉化爲一名優秀的技術領導者；理解您現在能夠在哪些環境中蓬勃發展，因爲作爲領導者，您的工作將是重新創建這些環境，以便您的整個團隊能夠蓬勃發展。練習成爲一個使能者，不再像一個單獨的貢獻者一樣，並學會慶祝每個人的成功。當你的球隊一起取得重大成就的時候，即使你不能總是準確地指出你在其中扮演的角色，那也是一種奇妙的感覺！