新的一年又開始了，又到了定績效考覈的時候了，你們的 KPI 怎麼樣了？不管是管理者，還是員工，績效考覈是每個職場人都繞不開的話題。爲此，TGO 鯤鵬會成都分會第一小組、第二小組舉行跨組活動， 10 多名 CTO 就「績效考覈」相關話題進行了討論。
本次小組討論也是成都分會第一小組活動的創新之舉「出品人機制」，每位成員輪流擔任每月小組討論活動話題出品人，並提前準備相關問題給小組成員思考，每人在討論會上都有 20 分鐘左右的觀點陳述時間。
TGO 鯤鵬會成都一組二組 10 月跨小組活動合影
本次「績效考覈」話題由一組組員川報觀察 CTO 黃雲出品，參與討論的組員有：組長成都翌擎智能聯合創始人兼 CTO 張印、京東成都研究院研發總監賈樂、美團智慧廚房事業部廖茜、滿幫集團貨車幫高級技術總監李昊、知道創宇研發總監姚昌林、折 800 技術 VP 彭赫、鏈博科技 CTO 周荷玥。二組參與討論的會員有：滿幫集團研發總監廖偉銘，成都高新減災研究所 VP 黎宏偉，漫極客 CTO 李焱，智客科技 CEO 肖毅。
相關問題有：
1、績效考覈的目的及意義（要不要考？什麼時候考）；
2、績效考覈中考覈指標的設計（考什麼）；
3、如何制定可量化，有效的開發人員考覈及晉升標準及計劃；
4、如何進行有效的績效管理；
5、如何構建技術團隊的能力模型；
6、績效考覈如何跟工資及等級掛鉤；
7、你認爲比較好的績效考覈方式有哪些？
以下根據現場實錄整理而出，此篇爲上篇，下篇請關注 TGO 鯤鵬會近期推送。
張印：績效考覈的目的和意義是什麼？
績效考覈是管理人員必備的技能之一，而什麼是績效考覈的目的和意義、要不要考、什麼時候考等等，這些問題看似自然，但都需要大家在做之前想清楚、想明白。績效考覈的意義在於促進企業達成目標，對員工進行評價以及合理分配利益。現在有很多方法論比如 MBA、BBA、360、BAC 之類，當然大家知道最多的是 KPI。
我研究了公開渠道的百度、阿里巴巴、騰訊、華爲和谷歌這幾家公司的考覈方法：百度是唯 KPI 唯結果，一切都以結果爲導向；阿里巴巴不太一樣，是一半業績一半價值觀；騰訊有七個維度；華爲深深地打上了 IBM 的印象，考覈方式是 PBC，也就是個人績效承諾；谷歌採用 OKR，但谷歌也要做 360 度環評 KPI。目前很多企業都在實施 OKR，並嘗試和 KPI 進行結合，但很怪異的是有時候最後都變成了 KPI。
所以我個人的困惑是怎麼樣能夠明確的區別 OKR 和 KPI，如何有效地在自有的組織中靈活運用這些工具和方法？尤其是作爲技術管理新手的我們。從 2016 年我就在團隊中嘗試 OKR，但看着簡單實際操作卻遇到了非常多的困難，導致實施很長一段時間後卻收穫了失敗。有一個觀點說考覈是各種方法的融合，而絕對不是彼此的替代，後來我發現根據當前組織的各維度的實際情況，參考各路的方法和工具因地制宜纔是出路，盲目迷信某種方法或某個公司的實踐，最後的結果一定是痛苦的。當然，沒有經歷苦難怎麼能見彩虹呢？因此本次的主題討論，正是各位技術管理者實踐經驗的深度碰撞，乾貨滿滿。
賈樂: 如何進行有效的績效管理？
績效管理腦圖部分，關注「TGO 鯤鵬會」公衆號回覆“腦圖”，獲取整體腦圖
績效考覈的第一步，是需要明確整體策略是什麼，而這一定是跟公司實際情況相關，不同公司不同階段的策略可能都不一樣。例如，創業公司跟 BAT 這些大公司用的考覈方式是不一樣的，它不需要複雜、有體制的考覈方式，它考覈的特點就是短、平、快，用最短的時間、最小的成本去識別出最優秀的員工和最差的員工，同時能夠幫助員工提升效率就好。所以在制定績效考覈的策略上最需要關注的點，那就是公司目前的重心是什麼？戰略是什麼？比如公司目前主要是想衝業績，肯定整個績效考覈體系都是圍繞業績去展開。如果公司希望在一些創新領域獲得突破，那就需要圍繞創新去制定一些績效考覈策略，比如像大廠內部會有黑客馬拉松、創新大賽等等。很重要的一點是要認清自己。一個非常典型的互聯網公司員工，需要有強烈的使命、激情和共同的價值觀，要有非常明確的目標，都希望能夠通過自己的奮鬥去得到想要的東西。
在目標制定階段，有不少可用的工具，比如 OKR。 OKR 是結果的管理工具，也就是說 OKR 的目標可以不是數字。一般來說對目標進行分解後，會形成一系列可衡量的指標，但這個指標不一定非要是數字。同時，OKR 裏面的目標需要有優先級，比如在績效考覈裏保證雙 11 整個系統穩定性是最高優先級事項，那麼其他事項遇到與之衝突的時候往往是需要讓路的。同時，這個目標要有野心，通俗來講，如果說達到目標非常輕鬆，沒有任何挑戰性，那麼這個目標就不是一個好目標。
在這裏想強調的一點是，OKR 可以用作績效管理工具，但不是績效打分工具，也就是說 OKR 是績效結果的一個參考維度。一個員工最終的績效評分是多維度綜合評定，而不是由某一個 KPI 或者 OKR 的結果決定，比如 OKR 打分結果是 0.8，並不代表最後的績效打分就是 C 或者 B-，有可能因爲其他積極因素的影響，最終績效評分可能是 A。同時，在考覈過程中，一定要及時對員工進行輔導，谷歌的做法是，員工在週報裏彙報對自己完成目標的信心指數，如果管理者發現它的信心比較低，就要提前介入，以此保證最後的結果是可控的。目標定完一般會將其轉化爲績效合同，我一般會和每個核心的下屬去制定績效合同。這裏面大部分是可量化的指標，當然也包含無法量化但可考覈的目標。
到打分階段，一種典型做法是 leader 們會坐在一起評定大部門每個員工的績效，一條條陳述自己的理由，列舉事實。用集體評議來決定績效可以統一評分標準、規避大家的盲點。另外管理者經常會遇到一個問題：1.05 和 1.1 這兩個分數區別是什麼。我早期在打分階段大概是這樣，下屬達成基本目標且無明顯過錯就給 1；表現一般就給 0.8-0.9；完成了挑戰目標這種表現優秀的就給 1.2；表現傑出最高可以給到 1.5。但實際上整個部門最後的平均分必須是 1 分，給表現差不多的人打分時，管理者很難搞清楚 0.05 與 0.04 的區別，這個很難去判斷。谷歌以前也是按照這種方式打分，最好的叫表現傑出，其次是超過期望值，接着是達到期望值，次一點的是一般，績效最差的員工被定級爲需要改進。這種通過文字表達的形式，能夠讓員工心裏好受一點。
另一個維度的度量是 360 度考評，這在許多大廠都有，一般問卷非常長，我每次填完都要至少兩個小時，每道題五個選項，從非常符合到非常不符合。個人認爲評測結果裏除了通過 4 象限圖看到自己的盲區外，最有用的一點叫主觀評價，比如你覺得這個人哪一點做的比較好？哪幾點做的不好？有哪些是需要改進的？需要怎麼改進？我給人打分的時候基本上 80% 的時間都花這上面而且會寫得非常具體，比如說溝通能力、對外協調能力需要再提升，我會主動提出來說某部門和你協作的時候意見比較大，或者跟別人溝通需要注意哪些問題等等。
完成績效評分後，作爲管理者需要去做些什麼呢？谷歌的做法是，給員工打了分以後立即做 OKR 的面談，一兩個月之後再進行整合績效的評定，在最後績效評定時就可以參考和分析。也就是說把 OKR 打分和績效打分不放一起，中間隔 1 到 2 個月，這是一個反思並改進的過程。績效評定出來之後，管理者需要和員工做績效面談，它分爲兩種，一種是內部激勵，第二種是外部激勵，內部和外部激勵是分兩次去進行的。第一次是去跟員工講 OKR 的結果，主要是和他講清楚哪些目標沒做到？接下來應該怎麼做？方法是否有欠缺？或者員工需要哪些幫助？從這個角度和員工聊，不涉及到工資和獎金，員工比較容易聽進區去，不會友太大的抵觸心理。第二次就是外部激勵，到最後下半年或者下季度的績效結果面談，就可以和員工聊年終獎的事情。關於和員工如何進行績效管理對話時，谷歌給了一份指導，一定要問到這五個方面的問題：第一就是關注員工的整體績效表現；第二就是和員工確認哪些是需要繼續保持的，並且告訴他下一步該怎麼去做；第三就是坦言哪些地方需要改進，下一步怎麼去做。第四就是和員工聊他的長期目標；第五就是讓面談對象複述他需要改進的地方，以此增強他自己的印象，這會讓他覺得這個結果不是別人強加的，這是一個實用的小技巧。
接下來，對於績效不合格的員工是否需要進入淘汰階段？通常來講有兩種處理方式，一是立即解僱該員工，越快越好，讓一個不合格的人繼續待在崗位上，對公司來說是損耗。二是繼續幫助改進，原因很簡單，首先公司不一定能夠立即找到比該員工更適合的一個人，解僱是有硬成本的，特別是核心崗位的負責人。這就要求部門每一個位置的 backup 起碼要有兩人，一位能夠立即擔任他的工作；另外一位則是可以在一年內通過訓練接替工作。同時，谷歌也提供了另一種考慮，它的招聘非常嚴格，一般會經過至少 5 輪面試，他們覺得能通過嚴格面試的人還算是比較優秀，即使對績效最差的員工也可以通過輔導進行挽救。
最後，作爲管理者需要回顧整個績效考覈的過程，並且獲取員工和其他下層管理者的反饋，這時候可以問自己四個 W：第一個就是績效水平低下的人識別出來？第二個適合升職的人識別出來了嗎？第三，整個過程是否公平？第四，考覈過程應當如何改進？公司在績效評定時會給員工評級，分爲 ABC 類員工，例如典型的是分爲 A+，A、B、C、C- 五個等級。那麼 ABC 這樣的標籤對員工的意義是什麼？C 級員工很可能就要被淘汰，但是這樣的評級比例往往有一定的強制性，導致每次評級的時候困難無比。而員工一旦被貼上了 C 的標籤，內心其實會非常抵觸和痛苦。實際上也說明 ABC 的標籤對員工的意義是積極多一些，還是消極多一些，是非常值得商榷的。另外，考評週期的不同也會帶來管理上的不同。半年考評的優缺點顯而易見，優點就是節約大量管理成本；缺點就是副作用比較劇烈和深遠。如果給一個員工 C，那麼很可能影響員工半年到一年的晉升和加薪，如果是按季度考評，員工可能會覺得下個季度再努努力就可以馬上翻身。所以對於中層管理者來說，在不同的考評週期的設置下，管理策略肯定也是需要變化的。
廖茜：如何制定可量化的、有效的考覈及晉升標準？
首先，關於考覈目的，績效考覈是績效管理的一部分，績效管理的目的在於通過激發員工的能力和素質，提高公司的業績。因此，績效考覈要爲績效管理的目的服務。
其次，關於考覈方式，考覈是通過確定員工的表現，配以相應的激勵。量化考覈是確定員工的表現的一種方式，即用一些明確的指標來確定員工績效的表現。量化考覈有三個好處：第一是明確做事目標和行爲，引導員工將精力花在關鍵工作上；第二是減少考覈者對被考覈者的主觀偏見，讓考覈行爲更加公平、公正，同時也可以縮減考覈時間；第三是明確當前團隊的關鍵問題，重點突破，不至於被旁枝末節的事情所幹擾。但任何事情都有兩面性，量化考覈也可能導致過分重視當前指標，而放棄了其他很多的可能性。所以在研發團隊裏面，量化考覈怎麼做，用哪些指標，還不能一概而論。研發是工程和藝術的結合體，總體原則上，我建議工程部分要量化，藝術部分不量化。網上討論較多的量化指標是代碼行數和缺陷密度，我建議這兩個更多用作觀察指標，而不應該用作考覈指標。觀察指標是用來觀察團隊，及時發現團隊的問題，如果用來考覈團隊，容易誤入歧途。選擇考覈指標時要慎重，不要爲了量化而量化，考覈最終要達到激勵員工的目的。
最後，再談談激勵，這裏需要提一下管理學中關於工作源動力的兩個比較著名的理論：X 理論和 Y 理論，這涉及到我們看待激勵的方式。X 理論主要是說人們工作只是爲了經濟報酬，人本性懶惰，厭惡工作，儘可能逃避；Y 理論主要是說人們渴望通過工作發揮其才能，自我實現。我們要考覈的對象是研發人員，屬於知識性工作者，從這個角度出發，以 Y 理論來設計激勵可能更加適用。激勵內容通常分爲三種，第一種是經濟報酬，例如薪酬、獎金等；第二種是社會認同，例如職級晉升、團隊認可等；第三種是自我實現，例如學習知識、個人成長等。激勵方式通常採用“蘿蔔 + 大棒”，“蘿蔔”是提高薪酬、發放獎金、提高職級、幫助員工成長等；“大棒”是扣薪水、扣獎金等。總體而言，我還是建議研發團隊多用“蘿蔔”，少用“大棒”，給一部分成員獎勵時，相對而言，是對沒有得到獎勵的成員的暗示性懲罰。
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