由 TGO 鯤鵬會主辦的全球技術領導力峯會杭州站於近日正式落幕，峯會現場，有贊 CTO & TGO 鯤鵬會杭州會員崔玉鬆帶來了《如何打造高績效技術團隊》的主題分享，以下內容根據現場演講整理而成。6 月 14—15 日，由 TGO 鯤鵬會主辦的 GTLC 全球技術領導力峯會總站將在上海舉行。
活動現場，有贊CTO&TGO鯤鵬會會員崔玉鬆在進行主題分享
有贊現在的技術團隊成員加在一起一千人左右，組織還不是很龐大，但是發展速度很非常快。這就會導致很多問題，比如新人進來如何快速適應團隊？比如內部協作效率下降等等。如何打造高績效技術“團隊”成爲了管理者不得不解決的問題。
我之所以把“團隊”加引號，是因爲在這裏“團隊”不是指自己所在的團隊、公司，而是需要包括管理者需要改善的方方面面。管理是一門藝術，藝術因人而異；同時管理也是一種實踐，它要根據每一家企業自身的情況而定，管理本身就是因地制宜。如果你不想聽別人瞎扯淡，那就把這三本書讀透就夠了——《格魯夫給經理人的第一課》《管理成就生活》《管理的實踐》，我建議新領導者可以先第一本書，非常經典。
槓桿點撬動團隊績效：提升核心員工的能力
高效團隊的管理都具備三個基本常識，在三本書裏面都有被提及過。
第一個基本常識是流動價值，一個團隊具體到微觀細節裏就是個人，每個人的價值不一樣，在每一個階段也不一樣，這個非常重要。比如，一個人入職一個月、三個月、一年、三年等不同時期的價值是不一樣的。爲什麼很多公司面試會非常嚴格？因爲在面試候選人的時候，候選人的價值對於公司來說是最低的，而越往後價值越高，如果不合適的候選人沒有在第一時間被淘汰，那麼他後面帶來的損傷會越來越大；越做到最後他的可替代性越小，意味着你要花的成本就越高。技術人在寫代碼時價值是最低的，要進入測試階段時他的價值又升級了。
第二個基本常識是打孔理論。舉個例子，比如我是餐廳老闆，怎樣控制出菜的質量？我除了想給客人提供最好的服務之外，我還希望給客人提供最好的菜，但廚師其實是不可控的。打孔理論你可以想象成一個黑箱，在後面你再打幾個孔，設計幾個最 OK 的 KPI 來控制它，人越多協作的可能性就越低。你怎麼樣保證一千人、兩千人、一萬人的協作是正常的？這就是打孔理論。
第三個基本常識是管理槓桿點，“力出一孔”這些都是管理的一部分，但不一定適合所有團隊。比如說團隊只有 20 個人的時候，你就不需要去做太多的管理；但是 20 個人也有自己的槓桿點，一千人也需要有自己的槓桿點，如何找到自己的槓桿點？今年我們在思考這件事，產品技術團隊一千人，如果只做一件事，要做什麼樣的事才能讓團隊更高效？如果團隊是一百人，做幾件事難點是什麼？有時候下意識的第一反應是對的，比如說一千人的時候，這個槓桿點就是怎麼才能提高整個團隊的績效。我們的答案很簡單，就是把核心的 50 個員工能力提升上去。這基於兩方面的考慮，一方面是你培養員工，需要給他訓練、培訓、更多的東西；另一方面如果你認爲一個員工的能力／態度差不多到頂了，那就可以考慮用更好的、更合適的人來替換。如果真的能把這核心的 50 個人能力提升上去，整個團隊會往前走一大步。
雖然消除故障、bug 確實也能夠改善團隊，但是從宏觀層面往下看的時候，你會發現它的槓桿點效果沒有把一個團隊最核心的東西做好帶來的價值大。當然每一個團隊都不一樣，我們去年的槓桿點是流程和效率，因爲去年增長速度很快，從三四百人一下子增長到一千人，那個時候可複製性是件非常重要的事，所以最重要的事是效率的可複製性。
用數據說話，驅動效能提升
我們認爲公司應該儘早建立效能改進團隊，別的公司也可能叫 PMO 團隊。我們大概在兩百人左右的時候就開始建立，但是我不建議公司在規模很小的時候就建立，過早地讓專業的技術人來做這些事，會造成體制僵化問題，反而不利於整個團隊的成長。所以我建議在一百人以下可以適當引入一些管理方法，但不一定要建立專門的管理團隊。
如圖所示，這就是我們建立效能改進團隊之後帶來的效能提升的具體案例。右邊的是我們早些時候爲了推這件事用看板，它的技術效果和傳播文化具體一些，但問題是很難被數據化，後面會講這部分爲什麼要切入到這個過程中去。
大家可以看道左邊的導航裏面很多東西跟喬總講的有一些相似，管理有很多是相通的，基本都是圍繞着效率、質量等來運作。
當技術團隊協作範圍超過 300 人時，就需要建立技術支持團隊，在很多的公司尤其是互聯網公司裏面，比較忽視這種角色，但是在人多的時候，建立技術支持團隊確實能夠大幅提升效率。研發最怕打斷，但只要有客戶就必然有很多的需求、很多 BUG、有很多線上的故障，而在整個公司裏通常來說除了 CEO，平均年薪最高的就是碼農了；從事情的角度來說，當組織變大時需要有一些溝通和體系化的東西被沉澱下來，哪怕是知識型文檔、處理型文檔，它們可以大幅度減少開發過程中被打斷。我們建立以後的效果非常明顯，我們在當天產生的 BUG 當天被消除掉的就有 90% 多，在半年前這個數字是 30% 多。
但是我不建議在團隊最小的時候建立這樣的團隊，只有在團隊的協作範圍變成很大時，它才能變得很有效。如果你是個百人團隊，建立這個團隊可能也就六七個人；但是技術產品人員大概有一千人時，他們帶來的槓桿效應特別大；但如果過早介入這個團隊，同樣會產生一些副作用。
最後，我認爲對於很多碼農來說，他們應該從特別早期的時候考慮他的影響力。當技術團隊有一百人左右時，就可以開始考慮做技術影響力，可能會覺得有點虛，但是虛的東西能夠給團隊帶來更長遠的影響。
比如我們在 2014 年左右就開始對外開源，我們開源的第一個東西是敏感詞過濾，怎樣高效地把關鍵詞過濾掉。它會讓大家覺得我是爲這個行業服務，而不是僅僅爲這個公司服務。這個舉動在公司發展沒有那麼快的時候，對於大家信心提振是非常有作用的。ToB 的公司不像 ToC 那樣每年增長几百倍，ToB 的公司每年五倍、十倍地增長，這個時候我要想怎麼樣找一些東西，爲團隊的每一位員工帶來收穫。比如我們前端開源的東西在 GitHub 上有超過一萬個 star，就會有很多人慕名而來，哪怕別人工資比我們更高一些，他也願意來。這可以給團隊帶來正向循環，衝着這個來的人也會比較單純一些，整個團隊後面的協作效果會好很多。
如圖所示，這是另外一個東西，我認爲它裏面最精髓的東西是 —— 一些大規模團隊是被運營出來的，很少是被管理出來的。團隊運營和團隊管理不一樣，團隊運營更多地偏數字管理、過程管理。
我現在更多地是在講關於過程管理、效能改進方面。可以看這個圖，這個是我們真實的狀況，灰色的柱子代表技術人員未知的總人力投入；藍色和綠色的柱子代表可量化可追溯的人力投入，藍色是投在項目上的；綠色是投在日常迭代和優化上的，比如一兩個小時做完的東西。有贊有一千多個工程師，他們每天在做什麼？他們的時間花哪兒去了？我們都說高效的團隊，高效意味着什麼？我們也想知道。我們第一次統計這個數據是在 2018 年 5 月份，如圖所示最左邊的柱子，當時只有 10% 左右的工作是可以被追溯和量化的。我相信每個人都很忙都在工作，但是他手頭上有十件事不代表那十件事應該馬上做。如果你不知道他手頭上有十件工作，怎麼調整他的優先級？所以我們做的第一件事就是提高工作透明化水平，比如說處理一個會議、一個 BUG、一個項目，就儘可能在流程管理體系裏面數據化，這樣纔有可能透明化，纔有可能改善。近半年時間，這個比例從 10% 提升了 40%，這個依然不夠，業界比較好的水平在 60% 到 70% 之間，要做到 100% 也不可能。我們都說結果導向、目標導向，很多時候過程如果沒有被更多地追溯到，其實結果是沒有辦法被影響的。
我們還有一個數據是每一個團隊成員都可以打開看見的——團隊的個人化水平。這個很重要，讓每一個團隊有可比性，它是按照百分比算的，每個人的百分比不一樣。有一些人可量化水平較低，有一些人可量化水平較高。所有數據都是相對的，我剛纔講了行業裏面最好能夠打通團隊透明化的有 60%、70%，是否就意味着其他 30%、40% 就不好？也不一定，還是有相對的改進空間。
技術 Leader，要學會授權
同樣，我們有了前面的數據百分比，在這裏面尋找槓桿點就非常容易。
比如說我們在數據裏面看到線上的故障和數量很多，可能它的槓桿點就在解決數據故障方面，如果我們說在其他的，如圖所示，這也是我們當前最真實的一些數字，紅色柱子顏色越深代表它的故障級別越高。紅色的柱子下降是我們希望看到的結果。如果故障級別高，你能把團隊成員拉過來罵一頓嗎？不行，這這對故障本身沒有太大的關注。所以，我們在這裏面設計了一個積分體系和一個扣分體系，比如說團隊出現了最高級別的故障就扣五分，最低級別的故障就扣一分，這樣的話比故障本身更加量化，更有對比的可能性。
如圖所示，右邊的柱子是給每個人設定要達標的因素，比如說這個月最多扣五分，這五分有可能是最高級別的故障；也有可能是最低級別的故障，這裏面也分了故障類別，上報來源，修復故障。上報來源有一個黃色的部分佔比很大，黃色的部分是客戶上報的故障，不是機器自動發現的，這就意味着在接下來的經營過程中要加強監控，如果沒有這些數據支撐，leader 做決策時就只能拍腦袋想當然。
除了縱向組織以外，我們在今年也做了很多橫向的組織。舉個簡單的例子，我們當時發現有很多故障導致的問題，所有的故障都必須由我來審批，結果發現故障並沒有減少。後來我把這個權限給到測試負責人，當把授權重新下放的時候，每一個發佈他都會仔細看，因爲他要“背鍋”。後來我們發現發佈引起的故障大幅度減少，再我們乾脆成立質量委員會來管這個事，因爲當我一個人關注團隊的話，團隊成員會不以爲然；當我們有一個專門的組織來管理和關注的話，結果會很不一樣。
這就要看你最缺的哪些方面，當前最關心的是什麼。如果當前最關心的是招聘，我們應該成立一個招聘委員會，由專門的人來負責。你要成立一個橫向的組織，把它拉到一起，這些是能夠快速解決你目前的槓桿點，以及通過槓桿點最需要解決的問題。
牛逼吹這麼大，還有什麼缺點呢？在所有的技術團隊裏面有兩個最重要的角色，一個是架構師，一個是 Leader。架構師是爲未來服務的，提供的是未來的效能；Leader 能夠真正地提升現在的效能。
這是我們今天講的全部的東西，希望給大家提供一個可借鑑和思考的方式。
技術管理的乾貨還沒看過癮？沒關係，2019 年 6 月 14-15 日， 由極客邦科技旗下 TGO 鯤鵬會主辦的 GTLC 全球技術領導力峯會將正式在上海舉行，我們精心策劃了技術、思維、戰略、管理、視野及領導力等六大專場，並邀請行業內最有話語權的大咖加入講師天團陣營，他們將通過體系化、有洞見的分享來幫助技術您成爲一名全能型技術人。
TGO鯤鵬會，是極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、武漢、蘇州十二個城市設立分會。現在全球擁有在冊會員 800+ 名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。