每一個技術出身的人都是有理想和抱負的，WiFi 萬能鑰匙事業羣 CEO、TGO 鯤鵬會上海分會會員萬玉權也不例外。
經過了幾年的技術沉澱後，萬玉權有了一個小小心願，他希望把能夠把整套技術注入到一個大用戶量的產品之中，在 WiFi 萬能鑰匙，他實現了這個小小心願。“出乎意料的是，WiFi 萬能鑰匙不僅實現了我當初的小目標，而且一直走到了今天，成爲中國市場 App 排行榜中僅次於 QQ、微信的應用軟件。”萬玉權在接受 TGO 鯤鵬會記者採訪時說道。
作爲連尚網絡的核心產品，WiFi 萬能鑰匙自 2012 年 9 月上線以來，WiFi 萬能鑰匙一直繼續保持高速增長。截至 2016 年 6 月，WiFi 萬能鑰匙的總用戶量突破 9 億，月活躍用戶數超過 5.2 億。截至 2016 年 10 月，WiFi 萬能鑰匙海外用戶已經超過 1 億，日活躍用戶超過 2000 萬，覆蓋 223 個國家及地區。最新數據顯示，截至 2017 年 10 月，WiFi 萬能鑰匙在越南已經連續六個月穩居 Google Play 免費工具榜第一。
每一天都是第一次
2013 年初，萬玉權迎來第二個孩子，在產房門外，他接到 WiFi 萬能鑰匙聯合創始人張發有拋來的橄欖枝。產品定位符合萬玉權的心理預期，加上盛大創新院院長陳大年親自掛帥，當晚，萬玉權就決定加入 WiFi 萬能鑰匙。
除了產品定位和陳大年親自掛帥，萬玉權對 WiFi 萬能鑰匙“讓全世界人民免費上網”的使命願景也非常認可。在 4G 剛剛興起的 2013 年， 客戶對 WiFi 上網和網絡流量的渴求非常大，當時 WiFi 萬能鑰匙想要解決的是一線、二線、三線、四線城市的客戶上網問題。萬玉權回憶當時的情況時說：“那時候的我們還遠遠不知道有很多偏遠地區根本就不知道什麼叫網絡。所以我覺得這個產品化的出發點是很好的。”
值得一提的是，在選擇公司方面，萬玉權有自己堅持的東西，他曾給自己定下一個基調——我加入到這家公司我要享受在這個公司中間所經歷的一切，而萬能鑰匙恰好能夠滿足他的這個基調。
加入 WiFi 萬能鑰匙之初，萬玉權負責後端技術。後來隨着業務的發展，職位也不斷地發生變化，從後端技術主管，到前後端技術主管，再到整個產品線負責人，乃至最後成爲事業羣的 CEO。萬玉權很感慨地說：“之前我有技術經驗的積累，處理技術問題的難度不大，但是越往後面走挑戰越大，WiFi 萬能鑰匙對我而言每天都是第一次，因爲你沒有經歷過後面發生的很多事情。”
WiFi 萬能鑰匙有個叫 EMT 的管理層，EMT 裏都是直接和陳大年彙報的高管。加入這樣一個組織之後，萬玉權發現自己缺少的東西是非常多。萬玉權回憶時說：“從 2015 年到現在，每天都是在走上坡路的感覺。但是在走上坡路的過程中，有時候路面好一點，走的就會比較順暢，有時候路面不好，就會出現下滑，下滑的時候就會帶來情緒變化。情緒上的變化，可能就會影響到工作，甚至還會影響到業務數據變化。這個時候要能夠及時地調整自己， 因爲當你做到一定高度之後，你做的任何事情都有很多人看得到。你要有特別敏銳的嗅覺，感知到自己的情緒變化，以及情緒變化給周圍環境帶來的影響，你要找出問題在哪裏，並且及時地調整自己。”
萬玉權認爲，這背後的海綿心態非常重要，“只要有各種各樣的對我很有用的水分我都可以去吸收。”經過這些養分的吸收，萬玉權慢慢成爲一個出色的管理者，以至於他可以很自信地說：“現在不需要我，整個團隊也可以做得很好。”
管理的變革：自上而下到自下而上
團隊目前的井然有序不是天然存在的，WiFi 萬能鑰匙的管理也不是一開始就無可挑剔，這期間也經歷過陣痛，也正因爲有了陣痛才迫使它向着更好的方向前進。
2017 年，萬玉權已經是 WiFi 萬能鑰匙事業羣的最高負責人，事業羣的大大小小事情都要直接向他本人彙報，萬玉權略帶無奈的地說：“這種狀態對於我個人而言，非常累，可以說是筋疲力盡。”爲了從這種狀態中解脫，他開始反思，他認爲這和當時團隊目標、人員組織架構、人員梯度都有很大關係。“表面上公司裏每個人都在動，但他們是在做無規則、無次序的布朗運動，這個運動對於公司而言，不產生任何價值。”
意識到了這個問題的嚴重性之後，萬玉權認爲要進行管理變革，要讓這些無序的運動變得有序，要讓大家圍繞一致的目標運動。變革之後的管理方式總結起來很簡單：權力下放，也就是由原來的自上而下管理變成自下而上驅動。
萬玉權從幾個方面詳細解釋了自下而上的管理方式：
你把任務交給一個人的同時，就要相信他能做好。很多管理者總覺得事情交給別人不放心，事實上員工做事情像母親讓小孩子學走路一樣，摔跤總是不可避免的，管理者應該允許失敗的概念產生，員工才能夠主動地轉動。所以信任是第一位的，相信之後員工才能更好地發揮自己的能力。
萬玉權在採訪中多次強調，作爲一個管理者要相信招聘進來的任何一個人都是很好的員工，只有個別極端人除外。管理者要站在員工的角度去思考，這個人來到公司爲什麼沒有把能力發揮出來。而不是站在管理的角度去判斷哪個員工不行。站在員工的角度，他可能會認爲你這個領導不行，這時候矛盾就產生了，你要去思考他的訴求是什麼，你有沒有給他到足夠的發揮空間。
相信之後是授權，只給責任不給權利，員工也做不好事情。給了授權之後，要定出清晰的目標，然後就放手讓他去做，讓他充分發揮想象力，發揮對產品、技術的理解力。在這個過程中間，可能有很多好的 idea 產生。這些 idea 出來的時候，我們要去評估風險，哪些是可以做，哪些不可以做。在這個過程中管理者會有很多意想不到的收穫，你會發現這些人的創意比你想象的多。
另外，目標和組織架構關係非常大。當你明確了一個目標之後，就要及時地去調整組織架構，因爲架構是爲目標服務的。把架構調整好，負責人員配置到位，然後把目標傳達給團隊負責人。負責人第一件要做的事情不是立馬就帶着兄弟們去幹活，而是要讓團隊的每個人都清楚地知道這個目標是什麼，這麼做就是爲了解決無序布朗運動的問題。
“我會在周例會的時候抽查目標的傳達情況。我會突然會問一個人，你們團隊的目標是什麼？他必須能夠回答上來，只有這樣大家做事情才能夠一致。 清楚了目標之後，有人讓他做事情，他就會思考：我做這個事情對目標有沒有幫助？如果沒有幫助，爲什麼現在要去做？現在是不是可以不做？既然沒有幫助，那我不做有沒有什麼壞處？思考之後，這個事情可能最後就不做了，這樣整個效率就會提升起來。”
經過這樣的一系列過程之後，布朗運動問題就可以解決。“今年 6 月底的時候，我們的業績在量級這麼大的情況下，又實現了 10 % 的增長。”萬玉權說道。
太極文化：以慢打快不是真的慢
一個出色的團隊除了有好的管理方式之外，好的文化也非常重要。WiFi 萬能鑰匙的 16 字的價值觀中間有一個詞語叫“厚積薄發”。萬玉權告訴 TGO 鯤鵬會記者，這四個字源於太極文化。萬能鑰匙在最初幾年，整個公司都在做一件事情——連接。太極文化崇尚以慢打快，但“慢”不一定是要減速前進。“慢”強調是一定要在問題思考清楚之後，再動手去做。
後期，太極文化也成爲 WiFi 萬能鑰匙中心文化的一條，“在平時工作中，我們不強調大家每天都在自己的坑裏蹲着，比如程序員每天都在寫代碼。我們希望任何一個崗位的人，都能花足夠的時間去思考。這個時候其實‘慢’某種程度上也是‘快’。當你把問題思考清楚之後，有可能只要花一個小時就可以搞定複雜的任務。但是如果我安排一個任務給他，它立刻撲在電腦前面做，可能花三個小時也完不成任務。
所以無論是管理，還是具體業務，我們強調在做任何事情之前，都要去思考。當然思考的過程也要有產出。如果是產品你思考過後，要有對應的產品策劃，如果是技術問題，要有對應的架構設計。通過這些東西，我就看到他是不是真的在思考。”
另外一個比較重要的文化是“不加班文化”。Wi-Fi 萬能鑰匙的不加班文化是陳大年提出的，萬玉權本人也非常認可。萬玉權轉述了陳大年提出這個文化時 講的一段話，“ 加過班的人都知道，當你收拾東西回家的時候會發現特別的筋疲力盡。除了身體勞累，工作效率也極其低下。 ”
因此，萬玉權認爲，我們不要求員工一定要坐在工位上，對着屏幕苦思冥想，“就像小朋友做作業一樣，可以在任何一個地方，只要腦子裏面把這個事情想清楚了，再花少量的時間把這個事情給處理掉，有一個結果展現出來就可以了。”
在萬玉權看來，只有事情做好之後，員工才能騰出更多的時間陪家人。WiFi 萬能鑰匙的文化中還有一條叫‘有愛感恩’。員工加班到很晚拖着一個疲憊的身體回到家，家庭生活很難過的好。只有工作快樂了，家庭才更幸福。“所以我們強調是家庭和工作是息息相關的。還有一點，當家庭和工作出現衝突的時候，我們強調以家庭爲主，先去把家裏的事情處理好，再回來工作。”
TGO鯤鵬會，系極客邦科技旗下高端技術人聚集和交流的組織，旨在組建全球最具影響力的科技領導者社交網絡，線上線下相結合，爲會員提供專享服務。目前，TGO鯤鵬會已在北京、上海、杭州、廣州、深圳、成都、硅谷、臺灣、南京、廈門、蘇州十一個城市設立分會，武漢分會即將成立。現在全球擁有在冊會員 740 餘名，60% 爲 CTO、技術 VP、技術合夥人。
會員覆蓋了 BATJ 等互聯網巨頭公司技術領導者，同時，阿里巴巴王堅博士、同程藝龍技術委員會主任張海龍、蘇寧易購 IT 總部執行副總裁喬新亮已經受邀，成爲 TGO 鯤鵬會榮譽導師。
如果你想和這些優秀的科技領導者們一起前行，歡迎點擊「報名表單，申請加入」。