KPI方法：從上到下，上級與下級博弈，討價還價；下級會算賬，怎麼恰到好處完成KPI，且不會把完成更多的潛力釋放出來（自上而下的壓制）
OKR方法：O-Objective Key Results，目標與關鍵結果（自下而上的生成）
將軍趕路不追小兔
OKR計劃四象限
啤酒派對
當問題可以被公開討論，問題本身也會變得輕鬆
讓每一個人都參與進來，每一部分的人都可以發言，表達困惑
設定OKR的過程
一個好的OKR指標：既要給你帶來激情，又要帶來一點擔心（跳一跳夠得着）
1. 從公司的使命出發尋找目標
2. 遵循從公司到部門再到個人的節奏
3. 目標一定要聚焦
4. 自下而上和自上而下相結合
5. 每個目標要有一個或多個關鍵結果
好目標的3個原則
1. 鼓舞人心的一句話（沒有數字和時間）—— 關鍵目標
數字和時間（smart原則）—— 關鍵結果
2. 要有時間週期
3. 每一個任務都有獨立團隊負責 —— 一個人幸福的感受是來自於自己和某個偉大整體的連接，這和KPI的我只是別人的一個棋子是完全不一樣的
OKR爲什麼會管用？
1. 上下關聯，充分溝通
2. 促進跨部門的合作和溝通
3. 回顧目標成爲常規的節奏
OKR爲什麼不管用？
1. 沒有給目標設置優先級
2. 缺乏充分的溝通
3. 沒能理解目標
4. 沒有做好計劃
5. 沒有叭時間花在重要的事上
6. 輕易放棄 —— 人腦在適應新東西的時候都需要使勁，在開始會增加工作量，但長期看是有收益的，放棄掉只能回到老路上
一個科學的OKR指標是怎麼產生的？（如何開一個OKR會議）
1. 禁止帶手機和電腦，讓大家快速進入狀態，並且集中注意力 —— 一個人看手機的樣子都會影響會議的氣氛
2. 會議開始前幾天，就向與會者徵詢意見，讓他們思考公司近期應該聚焦的目標。只給一天窗口期思考，找一個人收集最受歡迎的建議
3. 4.5個小時開會，2個小時一個環節，中間休息0.5小時
4. 每個高管都需要帶1-2個目標，先把員工最認同的目標寫在便利貼上，都貼牆上，所有人一起過一遍，去重分類，投票把目標減少到3個；想所有能夠衡量這些目標的指標
總結
1. 只設置一個公司級別的OKR，除非公司有多條業務線
2. 給自己3個月的時間挑戰OKR，一週內能夠完成的目標，絕對稱不上有挑戰，要有遠見
3. 目標裏不要有傳統的績效考覈指標，目標要能夠鼓舞人心
4. 在每週的盤點進度的時候，先從OKR開始，然後溝通部門級別的，每週必須確認OKR的進度
5. OKR是自上而下關聯的，先設定公司的OKR，然後是部門的，最後是個人的
6. OKR並不是你唯一需要做的事情，而是你必須要做的一件事。但無需事無鉅細都寫到計劃中。因爲是大家內心想實現的目標，所以會主動做表外的東西