即便最好的戰略也無法自動實施。如何將企業簡化爲黑盒子，假定輸入正確戰略，最終必會輸出理想結果，這種邏輯只會出現在戰略管理學者的研究材料中。如果企業管理者也這樣思考，認爲一旦明確戰略，公司全員將會正確且勤奮地沿此目標工作，那他一定會失望。
因爲即便員工深刻了公司戰略，他們也會去做與戰略無關的事，這完全根源於立場差異。例如，某公司的年度目標是加快產品研發、面市速度；而研發部門卻認爲不斷修正軟件功能設計、交付最完善的產品，纔是部門重點任務。這類矛盾在CEO和CIO之間，尤爲典型。
績效管理是否是解決矛盾的有效手段？企業職能部門績效指標或許已達到量化工作目標、激勵員工的效果，但IT部門的內部績效管理，目前尚缺標準、規範的IT績效評估體系，不同規模、不同類型企業往往各成一脈。據調查，一些企業IT部門採用工廠式考勤，以出勤、工作量爲IT績效指標，一些中小企業信息化部門則自己制定IT績效指標，“克隆”人力資源考覈框架後，視部門實際情況“修修補補”。不可否認，很多企業，對於IT部門績效考覈始終是筆糊塗賬。
“人事部門不瞭解技術工作，無法爲IT準確制定量化指標，而部門主管清楚效率高低、工作輕重的評估方法。”吉爾達鞋業公司信息部經理鄭國超認爲IT部門自己制定績效指標實屬無奈。目前，他把考覈分爲兩塊，一是機房無故障率，二是ERP運營效率。
達芙妮中國總部信息總監、光明乳業集團前信息總監趙春雨對IT部門績效考覈加以形象化描述：“IT部門績效指標必須區分不同崗位職責，考慮績效指標的合理與適用性。以參與項目的IT職員爲例，他們往往因推進項目會與業務部門有諸多交涉、衝突。因此，其他部門打分法並不適用於項目組成員，而應以流程規範性、穩定性去衡量、考覈他們。”
IT貢獻值 一筆難算的賬
對於IT部門內部績效考覈效果，CIO們大都表示滿意，但IT貢獻值、CIO自己的“成績單”往往卻無法讓領導滿意。首先，IT價值的量化就是一個棘手問題。
一般而言，IT部門職能主要分兩塊，一是IT設備、信息系統日常維護，二是新系統、新項目研發上線。但要將其分解，並對應到企業利潤的產出，幾乎不可能。當企業銷售額提升，管理者很難評估，CRM系統與銷售個人能力，兩者哪一因素的貢獻值更大。
這點對CIO們尤爲不利。於是，“IT部門開支爲何如此大？”、“IT部門爲何需要這麼多人”等，往往成爲CIO經常需向老闆解釋的問題。對於IT日常支撐工作，CIO可以通過量化服務次數、服務等級、服務響應時間等，來呈現工作價值，一目瞭然。
而在推進信息化項目的關鍵環節，向老闆展示項目作用、IT價值則是CIO普遍頭疼的工作。因爲，一個軟件、一套系統對企業業務部門工作效率的提升實在很難變成一堆實打實的數字。
“但是，如果IT的重要性已被充分認識，CIO對待IT價值量化這個問題壓力就會小得多。”
西安中萃可口可樂資訊經理王明遠的這一觀點已在很多企業得到印證。信息化支撐業務運營、提升管理水平、推動流程變革的成效其實已被很多企業管理者認可，尤其金融、電信，更是高度依賴IT系統。
工作成果已經彰顯，項目推進也更順利。也許CIO仍在歡欣鼓舞時，老闆們又拿出了新的衡量標尺——IT投資回報率，這一數值能達到多少？這也是所有CIO在提出新的IT投資申請時需要明確回答的問題。而考慮如何更好地計算IT投入產生比也成了CIO的重要工作之一。
量化難 尋求科學評估體系
只有明確量化IT價值的關鍵指標，即明確IT部門績效KPI，才有利於CIO更好地推進信息化工作。
目前，業界並無一套規範的工具和評估體系能夠很好地展現不同企業的信息化IT績效。而行業屬性差異、企業規模大小等因素，也讓一套體系解決個性化考覈問題不可實現。而即便是一套相對科學的IT部門績效評估體系，也需與不同行業結合，在同一框架下，根據行業、區域不同，形成細分版本。
找出衡量IT作用的關鍵指標是個難題。目前，一些企業嘗試採用平衡積分卡的方式來進行IT績效考覈，這類評估體系一般設有上百個指標。而CIO則只希望達到兩點要求：一是通過十幾個關鍵指標來體現IT部門的工作價值，從而明確信息化對業務的貢獻量；二是具備支撐考覈的優化方案，通過各種工具來優化IT性能，爲達成漂亮的IT績效成績單服務。
也正因如此，建立一套規範、可行的IT部門績效評估體系是許多企業最爲迫切的任務之一，渴望評估也是許多IT主管的心聲。
但具體如何進行評估？由於IT部門的工作技術性強，其考覈角度的選擇和考覈指標的量化確實非常困難。如何合理、真實地量化內部客戶的滿意度？開發維護人員的響應時間是否合理？業務部門和本部門評定是否都納入考覈體系中，如何協調？IT項目中的考覈如何開展？
對於以上困惑與問題，CIO們也在探索和學習。你所在的企業如何應對？如何解決？點此加入我們，參與討論！