流程與制度：
戰略不行，用措施替代
措施不行，用檢查替代
檢查不行，建設制度和流程，檢查變獎罰
人情化管理縱容了人的劣根性，而人性化管理要看是否具備條件，當思考減少形同虛設的制度，考勤是爲了幫助員工成長的。
IBM前總裁寫書《誰說大象不能跳舞》，裏面提到員工不一定做你提倡的事情，而只做你要檢查的事情。
如果沒有制度的約束，你心中的魔鬼就會出來作怪，不能單純的相信員工裏面好人多，壞人少，好壞沒有絕對之分，有時只是一念之間而已。管理的嚴格會把壞人變好，管理鬆散會把好人變壞，企業的吸引力少部分來自於嚴格的管理制度，而制度實則是用律不用刑，本質上制度不是用來管人的，只是用來嚇人的。
長安總裁辦公室在中午接到一個投訴電話，投訴內容爲中午打電話到客服部，一直無人接聽，這一投訴引起了總部領導的高度重視，立刻跑到客服部辦公室查看，結果發現真的無人值班接聽電話，立刻調查具體情況。最終調查發現由於吃午飯時的客服人員銜接出現了較大空檔所致，由此查當日值班人員的過往考勤，最終發現不止客服部，包括很多其它部門人員考勤都存在問題，通常上班時間離崗，或者常未打卡等，近五分之一的人無考勤記錄，由此開展了爲期3月的專項考勤整治活動，稱爲“考勤運動”。
英特爾無其它懲罰，而是採取樂捐（快樂成長基金）的方式，基金到了一定數目就用於團建或者部門福利，展示了處罰娛樂化的方式。
建立制度壁壘，提高監控力度，增加員工犯錯的成本，這纔是制度監控的真實意義。
北京公司對銷售人員的管理措施爲：
最先要求他們不能總是說去拜訪客服，每天下班前要回公司開會且填寫第二天要拜訪的客戶，結果出現員工填寫的信息虛假，說明根本沒有去拜訪客戶。
要求銷售人員去拜訪客戶後把對方的拜訪登記情況拍照帶回來，結果有的多拍了幾張，導致一次拜訪，多日受用。
要求銷售不但要帶回登記情況，還需要在登記單上蓋上受訪公司的公章，結果有的銷售和公司關係好，一次多蓋幾個公章。
要求銷售在拜訪客戶後用座機打電話回來彙報情況，結果就在大街上接聽手機時搖晃着手機，說在車上，晃動比較厲害，通話質量差。
再次要求用公司配的電話卡，然後查看定位，結果有的直接將手機放在客戶方，一放就是一天，實際人去其它地方玩耍了。
再次直接隨機性陪訪客戶，如員工說要去建國門大街拜訪某客戶，領導9點就到了，一直等待10點半，員工未到，電話詢問說是會公司去個東西去了。
所有的辦法下來似乎沒起到作用，但是實際很多員工還是覺得這樣逃避監督的方式太累了，每天絞盡腦汁想對策，還不如直接按標準好好拜訪客戶輕鬆點。
以上實例可見提高員工犯錯誤的時間和經濟成本就能在無形中將制度得到較好執行。
具體做法很多，如長安會議室的手機游泳池，遲到和講話被罰手機丟進去游泳、江北機場T2航站樓門口亂停車的治理、白雲機場違規停車達半小時被直接拖走。
制度需要人性化和嚴格地執行，比如開會遲到後，只處罰最後到的一人，海底撈火鍋的服務、胖東來超市總是週二閉門謝客，必須準時下班等制度，成功擠走沃爾瑪和大潤發等。
一個做木結構的公司叫做德勝洋樓，具備一套嚴格的《德勝員工手冊》，900個人在喜來登開會，但是會後地上無煙頭和垃圾，都被參會者拾乾淨，更無人抽菸和吐痰，報銷票據從來不審覈，因爲報銷單填寫時標語明確爲“每人對自己誠信負責”，票據虛假會被開除。定期開展員工守則接龍朗讀的方式，讀錯者立交罰款。
長安南京某工廠的標題“管理的靈活可能是一種藝術，但制度的靈活肯定是一種災難”，很多事情不能因爲事不關己，就不聞不問，而是該考慮是否違背制度，很多時候違背智鬥就是以犧牲團隊利益爲代價以獲取自己的方便，比如車停在人行道就是最基本的道理，外國人在三峽旅遊看見有人丟瓜子殼到江水中就出言制止，結果差點打架，日本人排隊購物時因爲同意了某個人的插隊，就會自覺重新排隊到隊伍的最後面，這些品質都是我們該學習的。