我是一名c端運動資訊類的產品。一直對2b2c區別的認識沒有深入理解。最近做2b產品的小夥伴爲我講解了一些他們實際業務環境下的內容。那我把2b產品小夥伴爲我講解的2b場景，結合自己的經驗說一下認識。
水平有限，勉力冗述，希望對大家有啓發。裏面可能也有不太正確的地方，希望大家到評論區指正。
首先，雖然大家同爲互聯網產品經理，大家求職面試或者外出交流時就會發現，不同行業 公司對pm的要求都是不一樣的。而這個根本原因是公司的商業模式不同造成的。產品經理的要求不一樣爲什麼會關聯到商業模式呢?先跟着我瞭解產品經理的核心價值。
一、產品經理的核心價值
我們產品經理的日常工作是：通過打造一款或者多款產品，滿足用戶的需要，爲公司創造商業價值。在這中間你需要和公司各部門人員進行溝通，多溝通，一定要多溝通，可以理順任務進度，化解計較誤會（畢竟大家工作壓力大 互相有抱怨正常）。
首先，設計產品這是各位pm的日常工作，規劃產品結構，落實產品功能點，考量交互，跟進設計的排版視覺以及把控開發的交付進度。這個過程中，我曾經出了一些問題。比如，急於畫原型，不會用流程圖進行邏輯梳理。導致了我做產品設計時，把精力糾結於小的功能點，頁面佈局，忽略整體協調，反而導致頁面不連貫。自己都忘記這個頁面跳轉到哪裏了？頁面也很冗餘。
我後來在畫圖之前，先打好結構，頁面細節的內容先不去追究，後期填充。(下面是示例圖)
ps: 當然想成爲一個優秀的產品也不能把精力都放在畫圖這件事情。
設計的過程中要注重完整簡便，層次分明，每天至少體驗一款應用，是pm培養進階交互感覺的方法。
其次，發掘用戶需求。那什麼是需求呢？需求的本質就是是需要解決的問題。所以用戶需求是需要解決問題，而不是指向某一產品。需要解決的問題也不分大小，不分場景，只要是用戶需要解決的問題，都是需求。不是我們主觀強加給用戶的。那你想想，微信用戶量達11億，它究竟解決了什麼樣的需求能讓11億的用戶都會高頻使用？微信掌握和覆蓋的需求，是用戶生活中的社交需求，以及社交衍生出來的信息資訊，支付，遊戲，也就是微信是一個集社交，內容，支付，遊戲，生活服務的用戶疊加的產品。當我們希望抓住一類用戶時，我們一般先要發掘用戶的需求，找出可以產品化的點，打造產品是抓住用戶的手段。用戶洞察是這個階段的關鍵輸出，產品經理通過用戶調研，數據分析等方式，理解用戶的需求，找出尚未被滿足的點。
另外關於用戶需求有一點經驗是：我們所做的產品，沒有解決用戶需求的主要原因是，我們對用戶的認知不足。做一款面向運動健身人羣的應用，不瞭解他們的用戶畫像，特質，又怎麼能讓他們喜歡用你的產品呢？現在用戶的時間都很寶貴，讓用戶花時間去學習瞭解應用的成本很高，缺乏顏值，70分以下的產品有可能分分鐘被用戶卸載，連被罵的機會都沒有。
舉個例子：我們目前的產品就陷入了這種困境。由於前期對用戶定位非常模糊，只是基於簡單的一個想法（理想狀態推導的運動健身是熱門，短視頻也成爲內容潮流，所以要做運動健身短視頻的社交平臺），完成了一款運動健身資訊app（含小程序）。裏面是我們從國內外各大平臺爬取的有關健身、運動（騎行，游泳，極限運動，舞蹈），健康餐等方面的視頻，圖文內容。到推廣導量的時候才發現，去吸引真實的用戶真的非常困難。因爲對於沒有關注重視運動的人來說，他們不願意看。對於健身達人來說，又沒有change、豹哥健身（競品）等平臺專業。導致用戶留存低。我們目前在探索和小b機構合作，帶貨、換量等方式獲取流量，幫助我們的產品完成0-1的冷啓動。
最後創造商業價值，也就是直接對公司的目標負責的人。對於中小公司是高級pm/產品總監,對於大公司來說是項目經理 vp 。作爲一個產品經理不考慮自己的產品商業化，或者認爲於自己無關，會導致自己淪爲功能型產品經理，或者說明你所處pm初級。而你所做的產品創造價值的大小也直接反映了這個階段產品價值的大小。創造商業價值能力的大小是不同產品的差別所在。
因此，產品的職業壁壘就在於在一個領域內擁有比同行更高的創造商業價值的能力。產品經理創造商業價值，本質上也是優化公司的商業模式。也就是怎麼幫助公司賺到錢並且更好的賺錢。即便是同一行業的不同公司，商業模式都會不一樣。以大家熟悉的阿里巴巴和京東爲例。阿里巴巴不賣東西，而是提供買家與賣家的交易平臺，依靠對賣家提供增值服務賺錢。而京東則是自營銷售商品，賺的是商品差價。所以大家同爲電商行業，模式不一樣。同理微信也是，微信面向C端用戶，社交內容都不收費。而是通過廣告，支付，遊戲等業務間接賺錢。比如 微信公衆平臺（微信公衆號，服務號，小程序）內企業認證的費用，每個主體300元/年。
(當然順便吐槽一句，真的做了小程序才發現騰訊真的是很坑)
