體悟之一：以前目標管理，現在流程管理
服務管理實施前後主要的變化，表面看增加了一些流程經理，增加了一些“領導”——事件經理、變更經理，配置經理，問題經理。其實公司的業務沒有發生變化，以前做什麼現在還做什麼。以前什麼事情自動默認“目標管理”——最快最短流程的完成目標結果。效率很高，但有時候會出錯，事件缺乏跟蹤的事情時有發生，總有憤怒的客戶出現。
有了流程管理增加了關鍵質量監控點，雖然短期內完成目標的“整體奔洹輩豢殺苊獾難映ぃ??跋煊κ奔洹毖杆傯岣擼?俺齟礪省畢災?醯停?負趺揮蟹吲?目突С魷幀?/P>
目標管理和流程管理區別是什麼呢？
能夠理解流程管理和目標管理的請跳過
大家都在飯店吃過飯。客人少服務員多的時候，直接目標管理即可。下菜單準確，收銀準確，客人有求必應。但客人多服務員少的情況下，同樣要滿足同樣的服務質量，就需要按流程管理，雖然適當影響響應時間，但可以保障有求必應，下菜單準確，上菜順序不出錯，做菜口味不會出錯，不漏單，不會有客人沒有人服務，或者客人需求無人響應，導致客人受到冷遇而投訴。
目標管理都是客戶滿意。中間過程不關注，這就是目標管理；分成幾個過程關注，就是流程管理。分析客戶滿意一般需要9個方面，比如，1）預約，2）停車，3）進門找座位，4）點菜，5）上菜，6）就餐環境，7）菜品，8）收銀，9）即時需求相應。如果客戶不滿意，那麼那裏不滿意就調整這9個流程的質量，直到客戶滿意，這就是流程管理。當然這是人人都能看到的流程，還可以細化每個流程的詳細步驟，比如菜品製作流程中，大廚自行製作，負責菜品質量，那麼就是目標管理，如果把某個菜品細化成100個步驟製作，就像典型的肯德基製作方式，細化到切塊大小，加多少克鹽，油溫1200度，時間20秒，那就是流程管理。
IT服務環境中，比如處理服務器某僵死進程重啓問題。目標管理的情況下，一般是管理員和主管直接溝通，批准後重啓，以業務正常爲目標。
現在，目標沒變還是要“業務正常”，先走事件發現流程，僵死事件自動發給快速響應人員，如果快速響應人員在以前的知識庫中沒有發現處理辦法，轉向問題流程。問題流程分析原因，判斷出原因和解決方法，轉變更流程。變更流程就此召開變更評審會，通過後發送變更實施人員重新啓動僵死進程。變更成功，轉配置流程的同時，通知快速響應人員監督到變更完畢，問題解決，關閉事件。這就是流程管理。
體悟之二：流程管理是目標管理風險的“晴雨表”
當流程管理遇到困擾時，就會有人不知不覺的講，“以前一直是搞人性化管理，做的很好，現在把人困在流程上，太呆板、不靈活。”其實我們恰恰忘了爲什麼要實施流程管理，忘掉了出發時的目標“控制目標管理的風險”，典型的在過程中迷失了出發時的目標。在不需要協作，且質量可預見的前提下，流程管理確實是沒用。但往往我們做的是複雜的任務，需要很多的協作，且結果質量還不確定。爲了保證目標達成，才選擇的流程管理。
目標管理是直接負責的管理員第一時間接受任務，處理問題。現在時快速響應（監控人員第一時間接受任務），問題專家研究方案，變更實施者實施方案。
目標管理時，“問題分析工作”直接由管理員負責，現在由問題流程負責，理論上因爲問題流程中的專家相對能力強，處理問題質量高。雖然初次處理慢一些，但質量有保障，簡單問題通過知識庫處理反而快了，解放了能力強的人員低水平重複勞動。發展了分工，充分發揮資源優勢，避免了資源浪費，提高資源利用率。
如果事件和問題都是由同一個人擔任。流程管理相比目標管理起了反效果。增加了流程工作量，同一人處理，質量監控點形同虛設。
變更流程處理在目標管理時，僅僅需要和主管溝通協商，現在需要和變更評審委員會溝通，溝通人員數量增加。增強了安全性同時不可避免的延長了時間。如果變更委員會成員太多，比如多於3人，溝通時間會更長。如果只有一人而且就是之前的主管，那麼和以前一樣，不一樣的地方就是增加了額外流程工作量。
變更實施如果是事件處理人員實施的話，那麼有問題，他會在變更實施的時候降低實施質量，因爲下一個流程是他自己管理。因爲不需要再審閱實施內容，關閉工作單會掩蓋實施的質量。
變更實施人員如果是問題專家實施的話，實施過程有可能不按問題流程結果進行，問題流程的質量將得不到監督和控制。爲了掩蓋問題流程的錯誤，變更過程中的新的修改，雖然解決了問題，將不會被修改到以前的問題單子中，也不會在變更和配置中體現，因爲會考覈問題解決能力。
少有人會說，“我發現一個我沒有看到的問題，這是我犯的錯誤，但是我解決了，沒什麼影響，請大家放心使用。”絕大多數領導都會說，“再找找看。”——因爲開始懷疑你的能力啦。問題很明白，而且被解決了，但至於是不是按問題方案做的，鬼知道，反正解決啦，下次再出同樣問題，別人發現時已經晚了。這樣，配置管理，文檔管理，知識庫管理全部收到了直接的影響。變成了不準確的內容。常此以往，流程還能正常運行嗎？
體悟之三：“流程管理”中的“三權分立”
悟到這樣一個道理，所有的流程經理都有管理流程質量的職能，但經理不可能面面俱到了每一個質量細節。因此肯定有沒有查到的角落，角落裏面往往就隱藏着魔鬼。質量管理崗位設置再多也不能根本解決質量問題。副作用就是成本急劇上升，而且你有100種檢查方法，就會有101種規避檢查的辦法。一般工作流程管理不可能全覆蓋的，普通工作一定是目標管理和流程管理相結合進行的，流程管理全覆蓋只有航天之類最高安全、不計成本的工作纔可能做到。
要根治這個問題，只有從源頭解決。
“一次就把事情做對”，把“一次通過率”當成主要的考覈指標才能節約質量管理成本。而且對於相連流程，下一道流程默認檢查上一道流程的質量，一旦發現質量問題，“源頭”工序以下相關工序按遞減比例承擔連帶責任。“連帶責任發生率”成爲考覈指標。最好的辦法是先有規章制度形成企業文化，把質量觀注入到公司員工的“血液”中。
以前做什麼，現在還做什麼。以前服務質量以前是直接主管負責監督，流程管理實施之後有了專門經理監控，更多的可能是雙重管理。目的是什麼呢？希望“質量可以預期”。
質量監督的成本很大的。先假定人是自私的，在沒有監控，檢查的條件下，不能自我約束。這樣資本擁有者爲了資本的效益，僱職業經理人制定各種流程和規範來約束，以便生產出來的產品和服務質量是處於一個可以預見的範疇。這也是實施服務管理的目的。
鑑於服務管理的特點，ITIL最佳實踐在理論上設置了一個相互制衡的組織結構。目前看來結構是沒有發現弱點。剛纔提到監督成本大，消減成本的辦法就是使用流程制衡。
事件流程，問題流程，變更流程，配置流程獨立性是制衡的基礎。實現流程制衡，需要流程配置專門的人員，而且人員在流程角色之間的重疊程度儘量滿足沒有銜接關係。
往往單位裏面實施流程一個目的就是爲了“降低成本需要”，原來人力就顯不足，還希望通過流程實施，把人員解放出來。對於人力資源按“目標管理”都不足的單位來說，人員增加是不可避免的。
體悟之四：妥協的流程管理——“撿芝麻丟西瓜”
在這個實際的案例中：組織爲了節約人力，可能主觀上是爲了推動工作開展，讓原來熟悉業務，原負責的人推動變更流程，結果變更經理直接由原來的組織負責擔任，配置經理和問題經理直接受變更經理領導。
變更經理實際就是原組織的領導，以前需要關注資源協調，客戶溝通，還有問題的處理，還關注事件的響應，還負責所有數據中心管理。但往往對變更關注不夠，批覆不及時，跟蹤不夠，難以評估、審查完成情況。在這種情況下，配置管理根本不能制衡更變管理流程，經常性滯後。
問題管理流程也糟糕，按說問題管理最容易做好。實際上，該案例中快速響應以前就是具體系統管理員（系統管理員、網絡管理員、郵件管理員等），剛建立的專家組實際是原來的幾個方面技術相對較好的主管。這些主管原來的工作繼續保留。因問題分析需要經過長期的分析跟蹤，研究過往歷史記錄，長時間的分析不可能，而這些新的問題專家各管一方，日常事務雜且多。過往記錄、廠商資源、運維經驗、系統的基本狀況基本上都掌握在原來快速響應工程師手中，沒有形成共享資源，這些人對系統最瞭解，但僅限於他們自己的大腦中。相反問題專家要是研究的話，反而延誤時間，協調不力。何況還沒有時間做這個事情。因此問題管理始終還是以快速響應工程師爲主在做，那麼效果不可能好，自然大打折扣。另外，問題管理流程剛出來的時候，大家一下子就覺得——好啊，把以前的歷史問題，新發生的不加嚴格篩選的問題，一股腦全部推給問題流程，問題管理流程根本就沒有力量來處理這麼多問題，結果也是不了了之。不了了之的根本原因是沒有人關注問題經理的考覈。變更流程不要求問題流程，事件流程不升級到問題流程。所以問題流程在“衆人合謀”中“癱瘓”。
配置管理在系統宣導的時候，客戶發現這太好了。可以把涉及系統的所有的參數都管理起來。但實際發現，CMDB付出的時間與管理詳細程度成幾何級關係。每多管一個配置項，將增加成倍的管理成本。尤其是經常變化的項，難以用流程控制的項。惠普的CMDB查看管理非常不方便，尤其是關聯關係表現非常不好。而且真正需要管理的，比如系統的關鍵參數，配置文件，表現爲管理不到位，經常性滯後。客觀原因是參數各系統差異性太大，就硬盤分區表示來說就好多種，比如Windows是一種，AIX是一種，Solaris又是一種。那麼怎麼辦？使用文檔附件，那麼文檔格式，及時更新，版本控制等等一系列的問題都需要大量的工作來做。主管原因是發現及時更新實在太困難，就放棄了配置管理中這個最有用的作用。因爲變更不能正常進行，所以配置管理自動降低檔次，只能做一個加強版的資產管理。配置的考覈等等逐漸廢弛，因爲每次要覈對配置管理都需要普查，難度越來越大，越來越難以準確。最後，配置管理沒有了流程，僅保留配置經理一個崗位，同時兼任配置管理員，配置管理最終墮落爲資產管理。
體悟之五：流程廢弛的根本原因——兼職“變更經理”
流程管理是一個最佳實踐，是和管理需要分不開的，流程管理是理想化的管理辦法。
我們如何做適合自己的流程管理呢？任何單位都有這個需求，那麼需要從目標管理過渡。流程管理的人員設置一定要符合權力制衡。
剛開始時，人員增加是可行的。因爲你原來沒有多餘的人，堅決不建議兼職做流程關鍵點的控制，那樣他們會有選擇，有選擇就不是流程管理，有選擇就有“權力腐敗”的可能。
變更管理的權力大，危險性大。各組織默認的就是原來誰負責，現在誰還繼續負責變更管理，忽略了其他流程所對應的制衡關係。
原來變更對管理者來說是一個不受監督的權力，現在繼續擁有這個權力。在沒有好處的情況下受到了其他流程的監督。以最基本的常理邏輯來推斷，變更經理會努力的推動流程良性執行嗎？因爲原來的方式已經習慣啦，習慣的力量有多大，沒有人會反對吧？
把原來的集中的總負責權力分開成配置經理、變更經理、問題經理，這樣便於流程制衡。定義變更經理爲納入變更流程範圍配置項的變更才需要進入變更流程，沒有納入流程管理的人事、工作分派、績效考覈等等原來怎麼管還是怎麼管。這樣分解了原來總負責的工作內容，減輕了負擔，“配置、變更、問題流程”各司其職，相互制衡。這纔是服務管理的精髓。
體悟之六：劇終篇——人的問題選人來解決
服務管理實施就是服務業的ERP。一把手親自負責，或者一把手指定專門的特派員負責，拒絕一把手掛名實際不參與開會。要求有一個就是能夠協調流程涉及資源的人做項目總負責，最好是CIO。
招聘或抽調普通員工，脫離原工作崗位做獨立流程經理。原管理人員工工作能力強，現在還需要發揮重大作用，精英員工需要讓他們有時間處理普通員工離崗後的工作空白。
崗位要求如下：
事件經理：平時婆婆媽媽，大事小事不分輕重，客戶的事情放在心中的人即可；
配置經理：平時小心謹慎，管倉庫的水平足夠；
變更經理：不要獨斷魄力，喜歡推諉，不願意承擔責任。僅要求喜歡溝通，善於協調的人即滿足；
問題經理：萬事喜歡刨根問底的，情商不高的技術通就可以。
當然啦，以上說明了部分特徵，相信單位裏面比這個條件優秀的人有的是。爲什麼這麼講呢？因爲不管是什麼單位，招聘人的時候總是要求說得“此人只應天上有，人間哪有幾回聞”，既要出得廳堂，又要入得廚房，我出這個條件諷刺一下，不切實際的招聘內容。
這些人有一個特點，就是會非常忠誠的執行新的流程，因爲在這些流程中他們“對事不對人”，他們會客觀的發現問題，解決問題。他們從沒有任何地位獲得一些提升，也算是一種激勵認可，沒有過往歷史比較容易把流程執行得一絲不苟。
這些人培訓完畢之後，嚴格按照理論模型執行流程，哪怕是一個案例，他們都會非常認真。開始把公司的業務逐步的納入流程，編入新的角色人手，逐步的把所有的流程涉及的配置項納入CMDB，這樣能確保流程發揮最大作用。原來公司肯定有人力資源管理這條線，逐步把原來管人的領導，納入變更管理委員會，把技術能力好的精英納入問題專家組，把技術一般的推向“快速響應”，建立知識庫，提高一線事件解決率。
當流程執行比較順暢的時候，再決定是否把原來的比較優秀的管理者替換流程經理。如果一開始不下決心，那麼習慣的力量會毀壞的流程最初的成長機會。最終流程會在妥協中成長爲“四不像”，打破原來流程之間的“權力制衡”。就像案例中單位那樣的結果。