轉載：三茅網
中國企業承擔的社保費率和實際稅負及各種雜費（增值稅＋所得稅＋殘保金＋教育費附加＋城建費）之高，不必再去查閱資料和數據去證實或覈實。當老闆的、做財務的、做社保HR的應該深有體會（全球排名第二，詳見圖一）。）。
圖一：全球社保費率排行
本文的話題也不是去討論一個衆所周知的事實，因爲這毫無意義。想借着這個話題，來談談在人力成本越來越高、招聘越來越難的當下，尤其是在供給側改革進入攻堅階段，並且處於中美貿易戰的大背景下，中國的民營企業尤其是中小微企業應該如何應對！這才符合一貫的風格——是什麼、爲什麼和怎麼辦的思維模式，當然，讀者朋友們也更願意看到解決方案，而不是隻談問題現象而不給出答案。儘管增加收入、提高社會保障是每一位職場人都高度關注的話題，但傾巢之下焉有完卵，如果企業不堪重負，最後的結果要麼裁員要麼降薪，承擔後果的不只是老闆，還有每一個人。
特別提示：下文談論的所有內容，都是基於合法合規的前提下而展開，不會給讀者非法或不合規的建議，敬請放心。
正文：
一、企業成本結構的變化趨勢：
企業成本結構的變化能夠印證社會的變遷與科技的進步，以及人口結構的變化。本世紀初之時，幾乎所有行業的人員工資都不高，而當時還沒有《新勞動合同法》的硬性約束，社保政策也僅僅是剛開始推行，所以，無論是重資產的基建與裝備製造行業還是輕資產的智力服務業，人力成本在當時還不是企業最大的成本項。我依稀記得2004年剛入行給一家大型機械設備製造企業做諮詢時，在研讀客戶提供的財務報表時就發現最大的成本項是固定資產攤銷折舊，其次是財務成本，第三才是人力成本；而2017年我再次去回訪這家企業時，其成本結構的排序已經徹底翻轉：人力成本第一，財務成本第二（銀行貸款購置全新的生產線和設備），固定資產攤銷折舊第三。如果把從2004年到2018年的這十五年時間所發生的事情做逐一解讀的話，也不難理解這家公司的成本結構變化所折射出的企業成本變化趨勢。並且，在未來一段時間內，人力成本還將繼續保持第一位的態勢不變，直至AI更加成熟之後，才能取代企業裏的絕大多數崗位；而到了那時，恐怕整個社會的熱點話題就不是如何控制人力成本，而是如何提高人的不可替代性，以免日後無班可上、無業可就的危險境地，當然，這又是一個新課題了。有興趣的讀者朋友們，可以閱讀《818組織發展的皮》系列文章，裏邊有專門的篇幅談到了AI和就業方式的變化。
言歸正傳，關注成本和人力成本是必要的，但不能只盯着成本總額，還需要觀測成本結構比率（人力成本佔企業總成本的比重），以及人力成本佔企業營業收入的比率，並且儘可能的與同業標杆進行對標，對經營數據與成本數據進行多維度交叉比對，這樣纔有意義（見《HR的數據思維》系列）。
因此，在人力成本越來越高、招聘越來越難也越來越貴的今天，如何在合法合規的前提下控制人力成本，就成爲了每一個企業領導者所關注的問題；尤其是在當局用前所未有的力度嚴抓社保合規的背景下，控制人力成本甚至是控制整體運營成本就極具現實意義；但是，控制人力成本也並不只有做減法這一種，還有做加法這種標本兼治的好方法，雖然加法難做但勝在治根而且持久。在減量策略與增量策略下總共有六種方法，企業可結合自身實際情況選擇性介入或全部實施。
二、基於減量策略的四種人力成本控制方法：
減量策略的重點是降低人力成本額，主要方法有四種。
1、梳理業務流程，重新定崗定編：
這是HR最擅長也是分內的工作，原理很簡單：通過梳理並優化業務流程來合併同類項或合併強相關工作崗位的職責，提高特定崗位的工作飽和度，從而減少崗位的編制。
現代企業的分工源自泰勒的科學管理與分工理論，強調術業有專攻，但是泰勒提出這個理論的年代距今已有半個多世紀，受當時的科技水平和教育水平限制較多，但由於當前科技水平和教育水平比當年泰勒所處的年代有了質的飛躍，目前職場上已經極少有那些只從事單一職能、只掌握單一技能的職位，這給“一崗多責”奠定了基礎。因此，無論是從技術上還是從時機上考量，依託信息技術和自動化設備，通過對業務流程進行優化，進而重新定崗定編，實現更加科學合理的分工與定崗定編，讓更少的人從事更多的工作的條件已經非常成熟。
影響定崗定編的關鍵有三組變量，一是業務量的多少，二是業務流程的合理性，三是員工的技能水平，這三組變量相互作用；對企業而言，最好是兩者同時改進優化，但如果只能對一個變量進行優化也會有效果。
根據的研究和項目實踐，在業務量沒有明顯增多的前提下，通過優化業務流程可壓縮大約15%左右的崗位編制，並且還不會明顯增加員工的工作量；而如果員工的技能水平達到任職資格要求的優秀級，那麼最多可以壓縮30%的編制——取20%的保守值測算的話，對於一個100人規模的中小企業而言則可以在業務量不變的前提下減少約20人的規模，能節約的人力成本就相當可觀，即便是控編之後全員加薪10%，實際所節約的成本額也不容小覷。
此種方法在操作時通常需要HR牽頭，與各部門負責人組建聯合項目組來推進重新定崗定編的工作，但畢竟後果會涉及裁員而顯得有些不人道，所以，控編這事應該是在招聘之前就完成，並且每年做一次業務流程的優化，以及員工任職資格的評估，否則事後彌補代價太大不說，也會落下企業沒有人情味的罵名。
2、僱傭關係轉爲合作/合夥關係（內包）：
將僱傭關係轉爲合作/合夥關係的方法並不新鮮，類似早些年的承包制但又有所區別：企業承包制只是改變了分配機制，但在法律層面還是僱傭關係；而轉爲合作/合夥關係，則意味着員工從僱員的身份變成乙方身份，原來的僱傭關係則變成了甲乙方合作關係，而此種關係則意味着甲方不必承擔高昂的社保和公積金，對企業而言意味着成本剛性得到了極大的改善，對原僱員而言則意味着從此之後再也沒有穩定工資（其實就算是員工也不可能再有過去的穩定），但收入也沒有上限、職業前景也沒有上限；對於那些有企圖心有野心、有創業慾望和不甘現狀的員工而言，這種內包模式就會更適合一些，因爲相比起獨立創業或外部創業，這種模式無需投入資金而且還有穩定的客戶（原僱主）可以兜底作保障；海爾正在推行的未來合夥人模式，其實就是平臺型內部創業的一種內包模式。
用這種方式來控制成本，操作得當的話人力成本可以降低約30%-40%，但是有兩個問題需要提前解決。一是員工的接受度，二是員工的專業度；如果員工不接受而去強推的話，必然會出現因人才流失導致的業務受影響，如果員工專業度不夠，從僱員轉爲乙方身份之後，甲方的控制力度會更弱，更加難以對乙方的工作輸出成效進行控制，而如果甲方用管理員工的方式來管理乙方的話，又會有違法違規的風險（名爲合作實爲僱傭）。所以，要想將僱傭關係轉爲合作/合夥關係，必須先解決上述兩個問題。
理論上員工的身份轉變爲乙方/合夥人之後，其積極性會更高，但真實情況並沒有那麼理想。的建議是：不必強推而是內部發包，鼓勵但不強制員工轉變身份，並且要建立起對乙方/合夥人的工作成果評價機制和激勵機制，真正做到讓優秀的人才掙得更多、發展更好。
最後補充一點：乙方或合夥人雖然都不是僱員身份，但兩者其實存在較大的差異，前者是相對鬆散的合作關係而後者則是更爲緊密的命運共同體的合夥關係，詳見的《合夥人制的能與不能》。
3、非核心職能外包：
要喝牛奶至少有三種方法，一是自己飼養奶牛自產自銷，其代表是僱傭制；二是委託別人替你養奶牛，產出的牛奶自己去消化，其代表是承包制或合作制；三是自己既不飼養奶牛也不委託別人代養，而是從外部購買現成的牛奶，其代表是外包制。無論選擇哪一種，只要牛奶的獲取成本更低、牛奶的品質更高，就選擇哪一種。
對企業而言，理論上所有職能都可以由自己來完成，但“麻雀雖小五臟俱全”的模式顯然不適應所有規模和所有行業的企業。中小微企業無論是資本實力和人才密度都無法與大型企業相比，如果所有職能都自行組建和履行，首先是由於規模不大而無法攤薄成本，無法體現成本優勢；其次是中小微企業幾乎不具備與大企業尤其是獨角獸和頭部公司競爭人才的能力，無論是薪酬福利還是公司品牌。
因此，將不擅長或不夠專業的非核心職能外包（包括整體外包與部分外包，如部門外包與職位外包），就成爲了一個最佳途徑。例如IT、法務、財務、公關等職能外包給IT服務公司、律所或獨立律師、公關公司等專業機構，還有最近兩年興起的HR外包，其實都是將非核心職能外包的常規做法。
以北京市爲例，一定要量化的話，不分行業簡略估算，基本上北京市月薪30K以下的HR，無論是HRM還是HRD，90%以上都不具備獨立完成組織設計、薪酬福利設計與培訓體系規劃的能力；而通常規模在300人以下的中小企業，除了高科技、IT、軟件、互聯網等人才管理複雜度較高的行業，或者拿到了各種輪投資的企業之外，90%以上的企業都不太可能也不必要開出月薪30K以上的條件去聘請一個專業資深的HR。月薪30K以上的HR和月薪8K的HR的區別，其實就在專業功底上。一分錢或許可以買到二分貨，但絕無可能買到十分貨，這個道理同樣適用於企業僱傭人才。
請不起是一個問題，而請來之後能不能留住、能不能用好又是另外一個問題。月薪30K以上的HR之所以貴，是貴在專業能力尤其方案設計和實施能力，但中小微企業不可能天天做複雜和高難度的方案設計工作，因爲方案設計是有週期性特點的，完成方案設計之後的重點是實施，但是這些工作和方案又需要人去完成，怎麼辦呢？可以將複雜和專業度要求高的方案設計工作外包給專業的社會機構，由專業人士完成，完成之後的實施則由內部人員（如企業的HRBP）來接手即可，這種類似BOT（Build-Operate-Transfer，建設-運營-交付）是最常見的一種外包方式；還有一種外包更爲徹底，即將某些不夠專業或不擅長或不十分必要的領域或職能全部外包給社會機構來完成，並且自己不再設置相應部門，全部社會化，例如IT外包、法務外包。而當前最常規的社保外包、招聘外包、薪酬發放外包，都是HR外包當中的一部分，因爲這些工作耗費時間精力又不能創造價值，外包就成了控制人力資源部門編制與成本的最常規的做法。而對於絕大多數中小微企業而言，其實更應該將資源和精力投入到業務開發與運營當中，而法務、財務、人力與IT，其實都可以將整個職能或部門全部外包。
再用一個現實案例來替中小微企業的老闆們算一筆賬——有一家80人規模的、做線下推廣和活動策劃及會展的小微企業，人力資源部有一個HRM崗位和一個HR專員崗位，HRM負責薪酬福利、招聘與績效，HR專員負責社保與部分行政後勤事務，財務不設部只有一個主管會計兼出納；其中，HRM的月薪是稅前15K、HR專員的月薪是稅前7K，主管會計的月薪是稅前8k。這家公司的老闆有合規意識，所以給員工都是足額上社保和公積金，那麼實際上這家公司的老闆所承擔的這三個人的月度人力成本大約是22K＋11K＋12K=45K；但是這兩個HR都不具備獨立完成組織設計、薪酬福利設計、績效管理與目標管理的能力，最後找花了兩週時間完成了上述方案的設計與輔助實施。
而如果是將這HR職能和財務職能完全外包、但保留一個HR做對接的話，粗略測算企業每月的人力成本大約是：HR專員11K＋HR外包費10K（含社保代理、業績輔導、重大事項列席）＋財務外包費2K（含記賬、申報、代開發票以及代買發票等事務），合計23K；從45K變成23K，每月節省了22K。除了省錢，還解決了複雜的技術問題，同時，這個客戶還可以根據實際需要來的調整外包的範圍，也不用再去想着如何招聘專業的HR來解決複雜的組織問題與人才管理問題。（差點忘了說，這個客戶的HRM後來從公司離職，打算跟學習並從事管理諮詢行業，因爲做HR顧問能系統的學到專業知識，能大大提高職業含金量，所以HR外包之後TA並未失業，反而找到了更好的職位發展通道，當然收入也會比此前高許多，但這又是另外一個題外故事了）
回到一開始舉的飼養奶牛的例子。當人口紅利消失殆盡並伴隨着人力成本不斷上升，企業最需要做的首先是轉變觀念、尤其是人才觀念和用人觀念；至於是選擇全部外包還是部分外包，其實並不重要，企業可按需選擇。
4、提高企業智慧化程度：
智慧企業最早源自IBM提出的智慧地球的概念，後來從智慧地球擴展至智慧城市，再從智慧城市擴展至智慧企業。簡而言之，智慧企業不僅是一個概念，在現實裏已經有企業向智慧企業嘗試着進行轉型的成功案例，其中以電網和發電行業爲代表，這兩大行業走在了探索智慧企業升級改造的前列。以此前與某IT諮詢公司合作、爲某上市電力企業提供的智慧企業可研服務爲例，其智慧企業的框架如下，見圖二。
圖二：某電力企業智慧企業結構
相較於較爲基礎的信息化，智慧化則是信息化的高級階段。處在這一階段的企業，都具備四個重要特徵（見圖三），因此，實現或部分實現了智慧化的企業，就絕對不僅是人力成本有了顯著的降低，運營成本、糾錯成本都會得到顯著降低。但智慧企業的最大意義還不是控制成本，而是系統性的提升與改善。
對於絕大多數中小微企業而言，智慧企業或提高智慧化程度的課題可能還有些遙遠，但相信在不遠的將來，智慧化或發展成爲智慧企業就不再是一個選項而是一個必然。
三、基於增量策略的兩種人力成本控制方法：
增量策略的核心是降低人力成本率，基本方法有兩種。
統計成本率最簡單的公式是人力成本÷營業收入，當成本額不變或者很難再有壓縮空間的前提下，要控制人力成本率就不能在分子上做文章而只能在分母上下功夫。相比前述的減量策略下的四種人力成本控制方法，增量策略顯然纔是重點，但做大分母又有兩種不同的子策略，即提高員工的勞動生產率進而提高員工的價值創造能力，以及讓企業轉型升級生產高附加值的產品與服務——前者側重於內部挖潛，但不是對現有產品與服務進行重大調整，屬於生產率戰略的範疇；而後者側重於供給側改革，旨在通過產品與服務創新來提高利潤額及利潤率，屬於創新戰略/收入增長戰略的範疇。
對企業而言，大多數情況下都是雙管齊下，既要對存量業務進行改善，也要通過技術創新與商業模式創新去開發增量業務與新業務，相對而言，前者的操作難度更低、週期更短、投入更少，而後者的難度更大、週期更長、投入更多，但後者更持久而且“護城河”更寬更深。
5、提高員工勞動生產率/價值創造能力：
在產品與服務不變的前提下，要提高員工的勞動生產率/價值創造能力，最常用的方法除了前述幾種側重於做小分子的方法之外，還有這種做大分母的方法。應用此種方法主要通過提高信息化、自動化和標準化程度來實現，其中最典型的就是通過提高員工的業務能力與通過自動化設備來提高人均產能，讓員工在單位時間內產出更多。例如多次爲我在文章中所引用的深圳雷柏科技的案例，就是典型的通過引入工業機器人和無人產線的典型。雷柏在2017年營業收入近5億元，“機器人產線使得雷柏從原來3000多名生產工人減至800多人；此外，新產品開發週期從原有3.8月提升至60天；供應鏈實現實時下單/交貨功能，交貨週期從原來的50天，降到10-15天，提升80%，交貨率大於98.5%，庫存流轉率提高5%-10%，降低材料成本70%“（引用自華爾街日報採訪）。
這種做增量的策略可以用一句話概括：用不變（或更少）的員工，插上自動化設備的翅膀，在不變的時間內產出更多！即便不是生產製造企業，也同樣可以應用科技手段來實現這一目標，例如網商銀行和平安銀行與平安普惠，就已經通過AI技術實現了無人信審和AI風控，讓人均勞動生產率和風控能力大大提高。
6、轉型升級，提高產品附加值：
很難想象，傳統的微利、一片紅海的小家電行業會冒出戴森這個異類：戴森吹風機3000元，而飛利浦和松下的吹風機一般不超過300元；戴森捲髮棒近4000元，而飛利浦和松下的捲髮棒不過200元；戴森吸塵器最便宜的近2000最貴的近4000，而飛利浦和松下最貴的吸塵器也超不過1500元。
到底是否值得先不去評價，但戴森產品的設計感和性能，的確要比老牌的家電廠商飛利浦與松下要好一些，但好一些的代價是價格貴了很多倍，所以，戴森產品的利潤遠遠高於飛利浦與松下。而戴森的鮮活案例可以給諸多身處紅海的中國企業最重要的啓示是：許多看似過度競爭的行業，許多看似已經爲行業巨頭佔據的市場，其實還醞釀着機會，但要找到並把握住機會，必然要對傳統的業務與產品進行創新，以此實現轉型升級，無論這種創新是漸進式的微創新還是顛覆式的重大創新。
最後，細心的讀者朋友們會發現，上述兩大人力成本控制策略與六種方法，已經超出了常規意義上的HR工作的範疇，對操盤者的專業能力、知識技能範圍有着較高的要求，既要精通HR六模塊也要熟悉法律法規、財務管理、流程管理，但是無論是出於轉型升級的需要還是出於解決現實的成本壓力問題的需要，這些工作都需要有人去做。
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