本文要點
- 由於文化上的衝突，產生了許多誤解。
- 敏捷的採用需要文化的轉變。
- 瞭解不同的文化類型、行爲和溝通風格，可以幫助推動者和團隊制定更好的執行策略。
- “彈出式”團隊的概念是一種新興的模式，即保持團隊在一起，並作爲一個整體繼續下一個項目。
- 如果多文化團隊能夠超越容忍並消除他們之間的差異，承認他們的多樣性，找到更好地相互融合的方法，那麼他們就能達到相當高的執行狀態。
世界上不同地區的人對敏捷表現出的觀點是：要麼它非常合適，要麼它是一種障礙。David Spinks和Glaudia Califano正在環遊世界，以探索民族文化對敏捷採用的影響。
在旅途中，他們發現了許多文化上的微妙之處。例如，他們發現在南美洲，建立長期互利的關係是一種核心信念。他們將這一點與在美國和英國的情況進行了比較，在美國和英國，人們認爲即時利潤是非常重要的。這些信念對供應商開發團隊和客戶產品所有者之間的動態關係有很大的影響。
他們旅程中的另一個例子是，在亞洲文化中，決策更多地是由共識驅動的，因此，讓產品所有者成爲唯一的決策者，是需要進行重大文化轉變的。
Spinks和Califano在旅途中學到的一點是：環境是關鍵。一套僅在一個團隊中取得成功的實踐和技術，並不意味着它們在其他地方也能取得成功。對他們來說，他們的旅程強化了持續學習的重要性，並建立了一套廣泛的工具和可選方案，可以在不同的環境中嘗試。
David Spinks和Glaudia Califano，是敏捷培訓師及教練，他們將在2019年的敏捷希臘峯會上發表關於敏捷的演講。InfoQ就文化如何影響敏捷採用、如何處理溝通風格的差異、彈出式（pop-up）團隊的優勢和挑戰、以及如何建立多文化團隊，採訪了他們。
InfoQ：是什麼讓你們決定環遊世界，去拜訪那些採用敏捷工作方式的公司呢？
Glaudia Califano：我在荷蘭的一個荷蘭/意大利家庭出生並長大，現在在英國生活工作，在日常生活中，我真的注意到了文化差異。2013年，我在英國從Scrum Master的角色中退了出來，去祕魯教了半年英語，每週在幼兒園工作一次。在祕魯工作及與當地家庭一起生活，讓我再次接觸到了在不同文化中的工作。特別一點的在於，家庭對祕魯人來說是一個非常重要的概念，我注意到他們傾向於把家庭的需求放在個人的需求之前。建立關係非常重要，而且通常是建立在信任的基礎上。我記得在幼兒園工作的第一天，課間休息時，所有的孩子都跑出了教室，跑到了市場上。一想到那些孩子可能有危險，我就嚇壞了。不過，我很快就放心了；這些家庭都在市場上工作，他們都會互相照看孩子。我感覺到了一種高度的社會意識和共同的社會責任感。我無法擺脫這樣的想法：我在祕魯時所經歷的這些文化行爲與敏捷思維和價值觀非常吻合。這也引發了我做更多研究的想法。
David Spinks：和Glaudia一樣，我也是一個充滿激情的敏捷主義者，並且也是一個熱衷於旅行的人。我和Glaudia是在同一家公司擔任Scrum Master時認識的。她告訴了我她的想法，然後我們繼續討論了世界上不同地區的人們是如何表現出敏捷工作方式似乎既適合他們又阻礙他們的行爲的。例如，拉丁美洲人非常注重人際關係，並且很開放。相比之下，亞洲人往往比較保守。
雖然我們在這方面進行了一些研究，但我們找不到任何一個人，他曾經出去過，並對這一領域進行過直接訪談和實地觀察。所以我們決定自己去看看，開始一段旅程來回答這個問題：“民族文化如何影響敏捷的採用？”。
InfoQ：文化是如何影響敏捷採用的呢？
Spinks：首先讓我們談談我們所說的文化。文化是由許多因素組成的。除了國籍、職業、年齡、性別、政治信仰和社會經濟背景之外，還有許多其他因素對我們個人的文化有貢獻。此外，組織還形成了自己的企業文化。人類的行爲和互動方式是其文化的結果，而這些行爲不可避免地影響到敏捷工作方式在實踐中的實現。
Califano：爲了指導我們的跨文化研究之旅，我們借鑑了語言學家和跨文化專家Richard D. Lewis創建的Lewis模型的很多方面。該模型的數據來自5萬名參加住宿課程的高管，以及68個不同國家的超過15萬份的在線問卷。此外， Lewis在他的職業生涯中有過在許多不同國家生活和工作的經歷。他確定了以下三個不同的類別，它們不是基於國籍或宗教的，而是基於行爲的：
Linear-active（線性活躍型）：以任務爲導向、高度組織的規劃者，他們通過一次只做一件事情來完成行動鏈，即最好是按照線性來組織議程。
Multi-active（多元活躍型）：情感豐富、健談和衝動的人，他們非常重視家庭、感情、人際關係和作爲一個人所具備的通用的東西。他們喜歡在同一時間做很多事情，不喜歡嚴格的日程安排。
Reactive（被動型）：善於傾聽的人，他們很少主動採取行動或展開討論，他們喜歡先傾聽並確立對方的立場，然後對其作出反應並形成自己的觀點。
值得注意的是，Lewis模型是相對的——不同文化背景的人會表現出這三種類型行爲的混合體；問題只在於每種行爲的支配力如何。從國際範圍來看，北歐國家和美國呈強線性活躍型，西班牙、意大利等拉美國家及南美國家呈多元活躍型，而日本、越南和中國等遠東國家則具有很強的被動型。該模型是一個活的藝術品，並隨着全球視角的變化而定期更新。
我們確實在世界各地看到了共同的挑戰和模式。不過，我們也觀察到了Lewis所描述的文化類型之間的差異。舉幾個例子：我們在阿根廷拜訪的公司和團隊似乎對試驗很滿意，他們真正接受了客戶協作的敏捷價值，而不是合同談判。團隊並不害怕提出想法，但需要額外的注意力以確保他們的專注性。
在英國，我們確實有“泰勒式”管理實踐的傳統。但爲了增強團隊的能力，爲了讓敏捷要按預期工作，必須放棄這種學習方式，這可能是一個挑戰。英國也是最“個人主義”的國家之一，人們喜歡在自己的專業領域工作，往往專注於自己的職業發展。這確實使協作更具有挑戰性。在亞洲的部分地區，我們看到了團隊的高度協作。在日本，使用的是mod編程，員工對公司非常忠誠，他們很少跳槽。在被動型的文化中，不丟臉是非常重要的。聲譽是關鍵，這會使試驗和增量交付變得很可怕。
Spinks：我們還發現經濟因素也會對其產生影響。我確信，一些公司非常富有，以至於他們變得很自滿；沒有改革的緊迫性，浪費也是可以容忍的。他們只是僥倖倖存了這麼久。在發展中國家和小公司裏，他們必須更精簡，以適應不斷變化的環境。
在人的層面上，當我們談論到發展中國家時，人們要養家餬口，他們幾乎沒有福利國家那樣的安全網。在許多地方，對失敗及失敗後果的恐懼在人們的行爲中扮演着重要的角色。
InfoQ：在不同文化中，你們看到的溝通風格的主要差異是什麼？我們要如何處理這些差異呢？
Spinks：作爲一名英國人，我從來沒有意識到我們受到編碼語言的影響。例如，我們說“嗯，有趣……”，而實際上是在暗示“這是個愚蠢的想法”。或者，“我回頭再和你談”，當然我們沒有這樣做的打算。Glaudia來自另一種文化，她更習慣於人們說出自己的想法，說出自己的意思。還有一種文化，就像日本的，在這種文化中，很多交流都是非語言的，是通過肢體語言和沒有說出口的東西進行的。
處理這些差異的第一步是建立理解。我們可能會看着別人，認爲他們古怪或難以相處，因爲他們的溝通風格和我們的不同。但是，如果我們建立起了理解，那麼我們就能更好地相互理解，學會更好地溝通。
Califano：在某些文化中，人們的社會生活和職業生活是緊密相關的。這會對溝通風格和溝通方法產生影響。例如，在南美的某些地區，我們發現人們更喜歡面對面的交流。即使公司給員工提供了在家辦公的選擇，他們仍然還是想進入辦公室。他們覺得同事是他們“家庭”的一部分。在更加“個人主義”和以事實爲基礎的國家，社會生活和職業生活是分開的，人們很少就問題與同事分享觀點。在個人和職業界限更加模糊的文化中，人們對情緒的處理更加謹慎。人們不想傷害他們的朋友和“家人”，但這可能會影響回顧性討論會議。
**Spinks：**意識到這種敏感性，可以讓推動者調整他們回顧的形式，例如，使用隱喻、匿名收集數據、或者在避免情緒化的同時專注於某件事的事實。在另一個例子中，我們遇到了一位來自菲律賓的Scrum Master，他已經搬到了日本，日本文化中隱藏着很多情緒。她第一次使用了快樂、瘋狂、悲傷的回顧形式，結果造成了災難性的後果，因爲她的團隊不喜歡使用情緒化的語言，不願敞開心扉。她意識到了自己的錯誤，開始，停止，繼續下一次，從而引導了更開放的討論。
InfoQ：彈出式團隊的概念是怎樣工作的？它們的優勢和挑戰是什麼？
Spinks：在敏捷中，我們提升團隊的穩定性。長時間呆在一起的團隊有更多的機會去學習與他人融洽相處，瞭解對方的長處和短處，並達到更高的執行狀態。但事實上（這當然也是我在公司的經驗），隨着項目的結束和需求的變化，團隊會被解散，團隊成員也會被調動。“彈出式團隊”的概念是讓一個團隊儘可能長時間地在一起，並且將他們作爲一個整體一起向前推進。因此，當參與的項目或客戶結束時，與其解散團隊，不如讓他們繼續呆在一起，一起推進下一個項目。
我可以看到，最主要的挑戰是找到合適的人，他們不僅要有高超的技能且願意不斷學習，而且還要能夠很好地適應且有適當的平衡能力來處理他們所面臨的任何問題。
Califano：有趣的是，我們看到彈出式團隊的概念在世界各地已經獨立出現了。例如，我們在新加坡和英國看到了不同的公司採用這種模式。彈出式團隊的優勢在於，他們可以快速上手，知道自己能做什麼，不需要經歷新團隊聚集在一起時的形成階段，也不需要考慮如何纔能有效地協作。
我們聽說世界各地都缺乏人才，要想真正找到人才並激勵他們，讓他們留在同一家公司，是一個挑戰。在某些文化中，這可能更具挑戰性，例如在我前面提到的那些本質上更“個人主義”的文化中。
InfoQ：建立一個多元文化團隊需要什麼？
Califano：要回答這個問題，我必須先介紹一些背景知識。文化差異帶給了我們創造價值的最大潛力。它們開闊了我們的視野，並影響了我們集體的意識、我們解釋事物的方式、我們做決定的方式以及我們執行想法的方式。多元文化團隊的廣闊視野爲我們提供了豐富的材料來創造創新的方法及克服複雜的挑戰。
然而，研究表明，在許多情況下，多文化團隊比同質團隊表現得更差，在某些情況下，他們表現得比同質團隊更好。Joseph J DiStefano和 Martha L.Maznevski 開展了一項研究，以確定什麼是區分表現差和表現好的人。他們在2000年發表的論文《全球管理中用多元團隊創造價值》（Creating Value with Diverse Teams in Global Management）中得出結論，多元文化團隊有三種模式。
破壞者：低信任度、具有消極的文化成見的多文化團隊，“團隊”決策由經理或正式領導在團隊成員之間並沒有真正討論的情況下做出。結果：性能低下。
平等者：團隊認爲自己做得很好，但是，這些團隊爲了使過程更順利而壓制文化差異，反過來又壓制他們在想法和觀點上的差異。結果：平庸。
創造者：這種團隊明確承認、接受和培養他們的文化差異，並將這些差異融入到團隊過程的各個方面。團隊成員尊重其他成員的技能。結果：團隊能創造高價值的產品並能快速上市。
爲了建立一個像“創造者”一樣的團隊，關鍵不在於團隊的構成或技術技能，而在於他們如何理解、融入和利用他們之間的差異。
Spinks：對我來說，這一切都是爲了建立理解和同理心。
在他們的論文中，DiStefano和Martha L.Maznevski談到使用“映射（Mapping）”、“橋接（Bridging）”和“整合（Integrating）”這三個原則來創建高價值成功的多元文化“創造者”團隊。團隊客觀地承認他們的差異和他們所產生的影響。通過有意識地映射這些差異，團隊能夠逐步理解並欣賞這些差異是如何影響他們的團隊合作的。接下來，團隊要找到一些方法來彌合溝通上的差距，這些方法要明確地考慮到其中的差異。最後，在整合過程中，團隊基於這些想法來管理成員如何參與並解決他們的差異。例如，團隊中的某個人可能來自某種文化，在這種文化中，人們不太敢說出自己的想法，習慣於服從權威人士。那麼，舉例來說，在Sprint回顧或Sprint計劃活動中，他們可能不願意敞開心扉，說出他們的想法。在這種情況下，匿名收集信息或允許人們結對討論可能是一種調節性適應。
所有這些都有一個共同的目標，即改進協作，以便團隊能夠交付最有價值和最高質量的解決方案。
InfoQ：你們從敏捷之旅中學到了什麼？
Califano：我對公司向我們敞開大門的慷慨程度感到驚訝。巧合的是，我們從阿根廷出發的同時，敏捷聯盟的董事會成員都決定來布宜諾斯艾利斯參加一個早餐會議。我們被允許加入，並遇到了很多偉大的人。第一家邀請我們參觀的公司是布宜諾斯艾利斯的10棵松樹（10 Pines），被稱爲“la empresa sin jefes”（這家公司沒有經理）。第一次看到了真正的自我管理，這給我留下了深刻的印象，也爲我們接下來的旅行奠定了基礎。
Spinks：在我們的旅程中，我們從世界各地的敏捷團隊正在做的所有很酷的事情中學到了很多，從實踐Holacracy的組織，到使用精益變更管理技術（Lean Change Management techniques）的組織。世界上有着豐富的知識和經驗，有太多的知識和經驗需要全球社會相互分享和學習。
最後，我們認識到採用敏捷方法本身就是一種文化轉變，無論是什麼樣的民族文化都很難做到這一點，但通過消除文化障礙和實施文化適應，敏捷可以在任何地方取得成功。
參考
- 10pines: What does “No bosses” mean?
- The Lewis Model – Dimensions of Behaviour
- Creating Value with Diverse Teams in Global Management (PDF download)
受訪者介紹
Glaudia Califano以不同的身份參與團隊合作，從促進研討會到與團隊深入“戰壕”。這包括爲組織提供關於敏捷實踐、方法、框架和工具方面的指導，以便成功地讓所有人都參與進來。多年來，她獲得了敏捷領域的知識和經驗。Califano是一名專業的Scrum培訓師（Scrum.org）、ICAgile授權講師、Kanban認證培訓師（AKT）、DevOps認證培訓師（DOI）、 LEGO® Serious Play®認證推動者及Lewis Model跨文化培訓師。
David Spinks的專業經歷涵蓋了多個行業的角色：敏捷培訓師、敏捷教練、Scrum Master、Kanban服務交付經理、團隊領導者和軟件開發人員等，涉及過金融、電子商務、社會住房和教育等領域。他是Scrum.org的專業Scrum培訓師、Lean Kanban University的Kanban認證培訓師以及ICAgile授權講師。
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