劉強東在耶魯北京中心演講
女士們、先生們，大家下午好！
我覺得今天站在這兒，我最大的遺憾就是沒有去耶魯上過學，所以未來三年之內，我要給自己樹立一個新的目標，爭取超過半年的時間去耶魯上一次學。今天我主要演講內容是關於京東這麼多年以來，它如何去做戰略的制定和管理。
首先，大家對京東公司各種的評論，媒體報道也非常多，但老實說，大家看到的所有關於我本人或者京東公司的什麼戰略解讀，競爭優勢解讀，幾乎90%的記者從來就沒有采訪過我。同樣一件事情，大家都在網上搜來搜去，很多人就開始寫，內容都雷同，大家會說京東的核心競爭力是因爲我們的物流和用戶體驗好，有的人說我們產品保真，有人說我們比線下的連鎖店價格低了很多。當然也有人說拿了耶魯的錢，燒錢燒出來的。我今天把整個京東12年以來每個業務戰略的制定過程給大家詳細講解一下，其中就兩個字—價值。從最早做到今天，我們爲什麼投資物流？爲什麼這樣做，爲什麼不那樣做？我們所有的一切都是基於我們每項業務到底能夠帶來什麼價值，而且一定要是獨有的價值。如果你今天制定戰略，你想追求的價值在市場上已經有了，你沒有超越它的價值，或者沒有帶來額外的獨有的價值，那麼我認爲任何公司的戰略最後一定是行不通的。
京東商城的價值——通過技術手段降低供應鏈成本，提升供應鏈效率
我們拿京東公司最早的業務，就是京東商城，大家都知道，用來購物的，我們的B2C電子商城業務。有人說京東商城到底有什麼價值呢？就像剛纔有人說是用戶體驗好，有的人說是物流等等，各種各樣的說法都有。但其實京東商城最核心的，我們之所以強調要自營，而且要堅持自建物流，在全國到今天已經建了166個庫房了。核心的就是我們是通過技術手段來降低供應鏈的成本，提升整個供應鏈的效率。中國經濟改革了30多年，我們的經濟取得了巨大的成功和發展，但是我們發現整個中國的社會化物流成本奇高無比，美國大概7%-8%，日本5%-6%，而中國在去年還是17%多。就是老百姓爲所有的商品和服務付出了非常高的價格成本，可是商家也賺不了多少錢，生產者也沒什麼利潤，核心就是因爲中間的渠道環節太多了，而且每個貨物從一個工廠，通過我們的統計，每一件中國的商品從長三角或者珠三角出了工廠大門，到達你們的手裏面，其中平均要隔5到7個公司，這一件貨物要搬運5到7次，大家不要忘記了，每次搬運都是有成本的，每次搬運都需要時間的。所以整個京東商城的戰略制定就兩點，前端是用戶體驗，後端是供應鏈成本和供應鏈效率。所以十幾年前我們就說過，如果有一天我們能夠把整個中國的供應鏈成本得以大幅度降低，效率得以大幅度提升的話，我們堅信京東商城一定可以成功。這就是爲什麼我們堅持標準化產品全部自營，堅持自建倉庫體系，自建物流配送體系。
今天我們已經上市了，大家已經看到我們公佈了將近四年的財務報表，我們2015年第二季度的財報都已經公佈了。大家可以看一下，整個京東商城公佈的財務報表是包括了集團所有業務的成本，包含了我們金融的業務成本，包含了智能硬件的成本，還有很多其它創新的成本，都在一塊了，我們綜合費用率大概在12%-13%之間，就是過去三四年以來，整個京東集團整體的運營成本綜合費用率只有12%-13%。如果我們把金融集團，把其它所有跟京東商城無關的業務全部剝離的話，我們的成本是遠遠低於12%的。電子產品是客單價比較高的，如果以同樣的3C或者家電、電子產品作爲衡量標準的話，大家看一下中國最大的兩個零售商，國美和蘇寧，我也不要說某蘇和某美了，直接說出來了，我這人不喜歡繞彎，你去看一下國美和蘇寧的財務報表，15%-18%的綜合運營費用率，他們是隻賣電器的，只賣3C和家電的。而我們呢？跟他們可比的品類，3C和家電，我們綜合運營的成本遠遠低於10%，大概只是相當於他們的一半。這就是過去十幾年來，爲什麼很多人說你怎麼跟京東競爭，我看很多人說阿里跟蘇寧走到一起，你怎麼辦呢？什麼怎麼辦？當兩家競爭對手，一家公司每銷售100塊錢，要爲此付出15塊錢的成本，另外一家公司每100塊錢銷售額只付出8塊錢成本，你說這兩家公司是不公平的競爭，對蘇寧非常不公平。
再說供應鏈效率，不管是電商也好還是傳統零售也好，衡量供應鏈效率最核心的一個因素就是庫存週轉率，也就是說每採購一批貨平均需要花多少天把它賣掉，庫存週轉率不僅僅跟京東有關，跟零售商有關，而且跟供貨商也有關係。同樣去看國美、蘇寧的財報，他們的平均賬期是142天，意味着什麼？意味着家電廠商把一批貨給了它之後，要142天之後才能拿到錢，爲什麼呢？不是他們心黑，是因爲他們效率太慢，你看國美和蘇寧的庫存週轉天數，這都是上市公司，每個同行都可以去翻一下財報，一下子就能算出來，很簡單，他們的庫存週轉天數大概是60天到70天，最多達到了83天，庫房裏所有貨全部賣掉，平均要83天才能轉一次。而京東呢？大家看看我們的庫存週轉天數，我們只有30多天，也就是說我們整個內部的運營效率跟傳統的零售行業相比，整整提高了一倍。這其實還是不可比的，爲什麼？因爲傳統的零售商的庫房管的SKU數量，產品的品種數大概只有1萬種到5萬種，超過5萬種的很少。但是京東今天在庫房管理的SKU數量，產品品種數已經超過了200萬種，是他們的七八十倍，甚至上百倍。就是你的產品品種數量是它的100倍，但是你的庫存週轉率只用它一半的時間。產品的品種數增加，帶來的庫存管理的難度不是線性的，不是說我的品種是你的兩倍，所以我的管理難度就是你的兩倍，不是的，這是幾何級的。當你管理能力是一百倍產品品種數的時候，其實帶來的難度不是一百倍，可能是幾百倍。
所以說大家看一家公司，人家說外行的看熱鬧，懂行的應該看它的本質，商業的本質。你能不能成功，就看你的價值貢獻多少，我們有什麼價值？商城有什麼價值？那就是因爲我們的成本巨低，所以我們才能夠持續不斷地爲消費者提供低價。因爲100塊錢的銷售額只有10塊錢的成本 ，所以我們的毛利率加個10%，就不會賠錢了。而傳統零售商要17%、18%、20%的成本，這錢都是每個消費者付出的，或者是品牌廠商付出的。所以說當我們成本比他們低了8個點的時候，我們就希望在前端要爲消費者維持5個點的價格差距，比他們要便宜5個點，把我們節約的供應鏈成本的5個點還給消費者，有3個點還給我們的供貨商。所以我們對供貨商的要求，也沒有像傳統零售商那樣壓的那麼狠。有個現象不知道大家有沒有關注，在五年以前，大家可以研究一下中國的所有家電廠商，把它全年的淨利率算起來只有一個多點，海爾、美的的淨利率可能會高一點，我是說所有的家電廠商，如果把中國所有的家電品牌加起來的話，你會發現他們的淨利只有一個多點。當整個行業淨利率只有一個多點的時候，你能指望這個行業能夠爲中國的消費者生產多麼酷、多麼好的產品嗎？你能指望他們的產品品質越來越好嗎？你能指望這些家電品牌廠商每年要爲此投入鉅額的研發費用？去爲消費者創造更新的產品出來嗎？都不可能，每個廠商都是爲了活着。所以這就變成惡性循環，那麼導致整個中國家電同質化競爭，拿個手機拍張照片回去做出來一模一樣的，唯一不一樣的就是價格比你便宜500塊，爭來爭去結果就這樣的。再加上零售商拼命地盤剝，但零售商也沒賺到錢，爲什麼？因爲成本太高了。大家問爲什麼供貨商要100多天賬期，因爲它的庫存週轉率要70多天，你不給它100天賬期，它生意沒法做的。如果世界上任何一家公司，特別是零售商，如果說它的賬期低於它的庫存週轉天數的話，這家公司必死無疑，哪怕它有鉅額利潤，也一定會死。對於這個行業來說，現金流有的時候比淨利潤還要重要，一旦現金流爲負，那是很可怕的。
京東金融的價值——爲供貨商、消費者創造價值
有人說那好，有的同事說感覺聽明白了一點，按照你的說法，京東商城確實還是有些價值的，那你的金融有什麼價值呢？所以這也是我們當初在做金融的時候反覆問自己的。迴歸到行業來說，中國的整個 實體經濟需要什麼樣的金融服務？這是我們最初設置金融產品，不斷問自己的一句話；第二是中國的消費者到底需要什麼樣的金融產品？也就是說我們要做出什麼樣的產品才能真正爲供貨商、消費者創造價值？舉一個例子，比如說“京保貝”，說白了就是供應鏈金融，這在國外，美國都已經做了五六十年了，中國現在幾乎每個零售商，很多行業都有供應鏈金融。這個產品本身可以說是毫無任何新意，都已經被人玩幾十年了，但是我們給它做了一個很大的產品再造。大家知道在中國傳統銀行貸款有幾個特點，第一就是有一大堆的審覈審批，一大堆的資質證明，土地質押還是什麼質押等等，要籤很多合同，在兩三年之前你可能還需要陪他拼命地吃飯，當然現在不需要了，搞不好還有一點灰色的利益，所以爲什麼很多支行行長被抓了。這個就是說貸款比較難，導致中國真正的實體經濟，大量的中小企業，特別是民營企業想貸款真的是很難很難，大部分錢都優先被國企拿走了。第二，你發現銀行貸款，好不容易你花了這麼多時間精力的時候，你跟它貸了100萬，銀行希望一年一還，你貸三個月也有，當然比較少，銀行有一個時間段，到了一年一定要還給它。但是想想你貸了100萬，這100萬在你的公司每天都在轉起來，每天都在使用嗎？其實絕對不可能，你有一半的時間使不了，或者有一半的錢從來沒使用過，就是它的貸款有一個週期性。
所以我們“京保貝”設計，第一，在任何時候，大家都可以用京保貝進行貸款，只需要三分鐘就可以收到我們的現金。你需要錢的時候，你可以貸123896.55，如果你願意的話，可以在你授信額度之內隨便輸入數字，，三分鐘錢到你的賬上。還款，我們可以按日結算利息，你找銀行，說我信用很好，我今天貸100萬，後天還給你，但是我星期六需要，你貸給我。銀行肯定說對不起，走人。它不可能跟你玩，但是京東京保貝可以，你甚至可以週一到週五貸出來，需要錢貸出來，不需要的錢，週六週日還回來，週六週日兩天就不用付利息了。你今天貸了100萬，明天收回來了50萬了，所有的款放在上面沒有用，你當天晚上把錢還回來，你又少了一天利息了，你可以不斷地循環，不斷地去貸，不斷地還，你甚至還可以在你的賬戶上設置一個自動還款功能，也就是保證我的賬戶比如說每日的餘額有100萬，因爲任何一家公司可能都有緊急用錢的時候，在100萬之上的時候，多了我就可以還給你，不夠100萬的時候，京東就可以給我貸款，來補充我這100萬，你甚至可以這麼設置。按日結算利率，整個貸款過程沒有人，我們一個信貸員都沒有，沒有任何一個分支機構，每筆貸款從來不知道客戶長什麼樣，沒有見過面，不需要籤任何紙質的合同，我們所有的都是通過數據的分析。當然，優先是給予京東的合作伙伴，因爲我們做了多少年生意，通過我們的數據我們都知道你的產品是在上升還是下降，我們甚至能算出來你產品的淨利率多少，毛利率多少，因爲行業的成本相對比較透明，品牌一比較、一組合，很快就能算出來你的利潤，就知道你是獲取了超出行業的平均利潤，還是你的利潤遠遠低於這個行業的平均利潤，我們都能算出來。所以迄今爲止，從去年4月1日到現在一年多的時間，光今年一年循環放貸幾百億的時候，沒有一筆壞賬。
京東白條也同樣如此，很多大學生去申請信用卡也同樣如此，房子什麼，你父母等等，要問一大堆的問題，而我們實際上不是對人進行授信，京東白條是對網絡ID進行授信，我們其實並不知道你這個人的真實姓名，我們甚至都不知道你的身份證號，也從來不知道你長什麼樣子，我們唯一知道的就是你在京東商城有一個ID號，我們通過大數據分析，完全基於數據，我們對每一個ID號做出一個信用度的評估，從而給客戶進行授信，而且我們的利率比銀行的利率還要低不少，信用卡的平均年化利率達到18%左右，如果你要去借錢的話，而我們比他們還要低一些。這個產品我們做了一年多了，按照90天、60天以上的預期違約率，到今天，我們發現我們的違約率竟然比銀行的信用卡還要低。我相信今天在座的應該有京東白條的用戶，當然在ID背後是一個守信的人。
當然我們現在做了產品的衆籌，其實是基於整個商城，特別是基於智能硬件的行業加速器的作用，真正公司要做的是股權衆籌，股權衆籌上線這幾個月以來，我相信很多人也看到，甚至我們今天在座的可能有人在京東股權衆籌成功融資了，達到幾百萬。過去創業者找投資人，你看沈南鵬，我找了他五年，不投我錢，一直到第七年才投我，當然他也賺了很多錢。我就說找融資總是很難的，投資人判斷一個創業者能不能賺錢，投資人肯定要爲自己的回報負責，他不是一個慈善家，他判斷起來其實也很難，你看沈南鵬這麼聰明的，他總還有投資失敗的時候呢，超級聰明，但即使是一個超級聰明的人，他怎麼可能對每個商業模式、每個創業者、每個行業、每個產品和服務都能夠做出來一個非常精準的判斷？這其實真的很難。但是京東的股權衆籌，通過我們的大數據，有這麼多的數據，行業的、個體的多少年的數據積累，主要也是基於數據的分析層面，其實能夠提高我們背後真正出資人的項目成功率。最後，我們希望這個世界不需要有沈南鵬、張磊，爲什麼要他們呢？要他們幹什麼，你還要給他們20%。京東股權衆籌，我們提出兩點，什麼是價值？同樣的投資人作爲LP，你把錢給張磊和沈南鵬了，不如直接到京東股權衆籌買，省了18%的成本。
農村電商——3F戰略
我們推出了農村的3F戰略，我是農民出身，從小在農村一直生活到18歲，來到北京才真正來到一個“大農村”，1992年的北京絕對是一個大農村，毫不客氣地說，它無非就比我們的村大一點，當然現在不是了，現在絕對是一個大都市。所以我對農村相對來說理解還是比較深刻，中國有無數倒掛，其中有一個很大的產品區域倒掛，就是越富有的地方，產品和服務的價格反而越低；越貧窮的地方，產品和服務的價格反而越貴。大家可以看一下，任何一件衣服，任何一個電器，新疆、西藏的價格平均比北京貴了30%，到了農村同樣的一個服裝，同樣的電器，也竟然比北京、上海價格貴了30%以上，而且確實還存在很多殘次品。在1989年之前，全國都搞了一個工業品下鄉，一下子把縣裏的供銷社開一個大卡車開到鎮上去，在逢集的時候，縣裏面的供銷社，很多人站在卡車上拿着布，然後我們站在那兒扯，一尺多少錢，兩尺多少錢，特別便宜，但是買回去的布的質量都很差，那時候大量的中國第一次工業品過剩，沒辦法了，大家說賣給農民去吧，最後被騙了。
在農村，我們實行3F戰略。
第一個3F戰略就是工業品下鄉，但是跟1989年之前那次工業品下鄉有本質的不同，我們希望能夠抹平城鄉產品和服務的價格差，能夠讓一個生活在江蘇蘇北宿遷的農村的消費者，享受跟北京人一樣的產品，一樣的價格和一樣的服務。能夠讓每個農民買了種子，就不再有農民在地裏頭自殺的慘劇的發生，或者顆粒無收，看着自己的莊稼地流淚這種慘劇，過去很多，現在越來越好了。以前賣給農民的是假種子、假化肥、假農藥，非常非常多，稍不留神就被騙了。爲什麼？不對稱，經過整個中國農業部認證的全國大型的國家級的認證的種子基地只有31個，可是你知道嗎？這31個種子基地，農民買到這31個種子基地一粒種子的時候，當中要經過五層，每個省都有省種子站，有縣種子站，有縣種子站，還有鄉鎮種子站，農民想買個真種子要去種子站才能買到真的，你想買得便宜就找那些個體戶，個體戶可能就是假的。所以一粒真的種子從農業部認證的基地到農民手裏，當中隔了五層，每家加個10%到20%，到時候價格就翻了很多倍。稍不留神，有一個種子站的人黑心一點的話，或者不遵守規則的話，它可能把種子換成假的。所以我們就希望能夠把種子化肥農藥，工廠到田間，從工廠送到田間，31 個種子基地直接送到每戶農民的地頭上去，把化肥農藥送到地頭上去。這有價值，能夠爲農民節約大量的成本，而且我們自營，我們有一套自己的封閉式的物流體系，我們能夠確保我們的化肥種子農藥不被別人調包，物流我們自由掌控。
第二就是農民的金融，我在上小學二年級的時候，我們家借了一筆錢，2000塊錢，去買了一個小船，那時候剛剛農村搞了改革，我爸媽也算是出去創業，本來我爸還算是工人階級，爲國家駛船，當時買了一個九噸的小船開始駛起來，但是我們整整還了三年才把這個債給上去。三年的利息翻了一倍了，特別是第一年非常非常苦，第一年賺的所有錢全還回去了，結果還的大部分是利息，本金只還了一點點。因爲到今天爲止，大家知道中國農村的利率，兩分利、三分利是非常普遍的，如果大家有農村的親戚問一下就知道，在村裏借一筆錢隨便就是兩分利、三分利，什麼叫三分利？年化利率36%，借100塊錢，年底利率是36塊錢。而農民對金融又有強需求的，爲什麼？他播種的時候需要成本，蓋房子需要成本，兒子結婚的時候是需要成本的，原來蓋瓦房就可以了，現在都必須在城裏買一個新房才行，這對農民種地來說，他的收入是（跟不上的），當然最近10年，整個中國農民的收入是有質的提升，政府把稅全免了，不僅把稅免了，還給農民很多補貼，農村有很大的改變。但即使如此，因爲農民工作和生活的慣性決定了，幾乎每個農民在一生當中都會有多次借債的現象，買新房、買拖拉機、買牀、買收割機等等之類的，所以我們希望通過我們的各種數據，像京東白條一樣，通過大數據分析，我們跟農民不需要見面，不需要農民跑到鎮上什麼農村合作社，或者農業銀行之類的，我們直接可以給農民進行授信，你一分錢都不用給，先把種子化肥農藥拿回家去，播種去，幾個月之後，你賺了錢之後再連本帶利還回來，而且我們的利率比他們在村裏借的兩分利、三分利要低得多，連他們的平均借貸利率一半都不到。我們相信能夠成功，今天我們已經爲數十萬農民帶來了金融的服務，我們相信這有價值，有價值都能夠成功。
第三就是Farm to Table，也就是最後一個，我們要做的就是生鮮，我們現在投資了永輝，本來我們自己準備花5年到7年的時間，投資50億到100億的錢去建立我們自己的生鮮供應鏈。但是我們很快發現在中國市場上有一個跟我們完全志同道合的，就是永輝，永輝過去十幾年的時間在中國建立了一套最好的生鮮供應鏈系統，而且跟我們的戰略如出一轍，直接從田間到你的餐桌。有人說京東做這個有什麼優勢呢？以後我們可能會把我們的生鮮供應鏈跟永輝合作，二者共享同一個供應鏈，一個線上銷售，一個線下銷售。
有人說你的價值是什麼？因爲過去生鮮在整個中國有三個問題，第一個核心問題還是中間環節太多，我可以告訴大家，在北京的朋友們，你們去買一個山東大蒜，中間要經歷四個環節，首先在山東那邊有大量的開着拖拉機開着車在田間收大蒜的人，因爲整個中國農業太分散了，它不像美國的大農場，每人就一畝地、三畝地，很小，所以要有人開車去收購，收了幾個村莊的貨，收了一貨車，收完之後拉到了山東省一個特別有名的縣，全國都有名的蔬菜批發市場，我忘了叫什麼名字了，整個農作物的交易，包括大蒜的交易都在這兒，全國各地的菜販都去了，菜販就是第三道，他們從產地的批發市場換到了城市面向終端用戶的，比如說北京，原來的新發地，就把大蒜運到新發地了，新發地沒有能力把大蒜賣給我們，所以又賣給了北京市一個二級經銷商，二級經銷商又送到家樂福、沃爾瑪各個超市，送到每個社區底下的小的農貿市場去了，就是賣個白菜蘿蔔等等。所以農民種東西很苦，沒賺到多少錢，可是消費者也很苦，賺錢不容易的情況下，一頭大蒜，那邊五毛錢收過來，我們這邊要花兩塊五，要翻四五倍，鏈條太長。
第二，整個中國農業因爲信息的高度不對稱，特別是中國是超高分散化的農業，不像美國，美國動輒幾十萬畝，幾百萬畝土地，種植之後，那些大的農場主已經有絕對的信息數據，從政府方面拿到數據，他能夠決定我這幾十萬畝土地種多少黃瓜，多少蘿蔔，多少西紅柿，可是中國農民沒有，每人就幾畝地，沒有信息。所以大家看最近十年，每一年百分之百的，今天山東大蒜爛地裏了，蒜農自殺的，明天大白菜爛地裏，菜農怎麼樣了，後天西瓜滯銷了，經常微博微信上經常就是“大家做點好事吧，我老家又哪兒什麼什麼滯銷了”。我相信每個人都看到過，這就是事實，每個人都盲目的，每個人種地的時候沒有任何人知道，收種的時候好不好賣，市場需求有多大，是過剩的還是不足，價格漲了還是降了。但是我們有信息，我們有數據，我們不僅有消費數據，我們還有種子化肥農藥，農作物原材料的數據，我們甚至跟各地的氣象局打通數據之後，我們能分析每個地方的陽光、水、風、降雨量等等，我們都知道從大的環境來說，這一塊區域是豐產還是減產，有沒有自然災害。如果我們發現某個村的農民在大量買西紅柿的種子，我們就告訴他不要買了，爲什麼？因爲這段時間我們發現這個區域，生鮮蔬菜一般平均的覆蓋經濟半徑是300公里，在300公里所有的區域之內，我們有消費者人口，有消費者數據，我們有政治面積的數據，我們現在一個村一個村在輸入，馬上全國有10萬個村民代理，把10萬個村莊的所有數據全部輸入到系統裏，我們就告訴你不應該去買西紅柿種子，爲什麼？在300公里區域之內種的西紅柿產能已經遠遠大於需求了，你應該去種黃瓜或者種辣椒，給他們充分的信息。現在整個京東在全國各地，每天任何一刻在大街上跑的車是8000輛以上，已經覆蓋了2163個區縣，都有我們自己的員工，都有我們的站點，都有我們最後那個末梢的分支機構。所以我們運力也好，信息也好，非常多，我們怎麼做？我們希望在你黃瓜、西紅柿、辣椒播種那一刻的時候，其實我們就可以跟你簽訂合同，老張，你這三畝地全部種成辣椒吧，兩個月之後你所有的辣椒我全包了。我們提前三個月就能夠預測出來三個月之後北京市平均每天，根據季節的不同，能夠消化多少辣椒，所以三個月之前我們已經把農民的辣椒都簽約好了，三個月之前我們多已經把物流運輸的車輛車次，什麼時候哪輛車從哪個地方帶多少辣椒，帶到什麼地方，都已經在我們的系統裏全部統籌好了，幾乎不需要在花費額外成本的情況下，非常精準地把辣椒運到了北京市。前天晚上運到，連夜進行分揀，第二天早上十點鐘之前送到北京市每個老百姓家裏面去，因爲它有價值。
我們爲什麼推出了很多產品和服務，大家仔細想想，京東到今天爲止，我們推的每一個產品和服務，最核心的就是這個產品和服務到底能不能帶來獨有的價值，能不能解決什麼社會問題，能不能解決一個痛點，小到消費者痛點，大到一個社會問題。我們堅持認爲，只要你的產品和服務真正能夠解決社會的某一個問題，那麼你的這個項目就一定可以成功，當然後續要靠你的運營管理能力，也有人得到了風投，但其實後續的管理能力沒有跟得上，戰略很清晰，但是後期的執行力不足，也會有人失敗，但是畢竟戰略是一個創業者或者是一家公司成功的關鍵，這是第一步，沒有這一步，後面的所有都是零。
