可見，無論是企業的信息化負責人，還是企業領導，都非常重視這個問題。那麼，作爲CIO自身，又會有怎麼樣的認識呢?該如何讓IT爲企業服務呢?筆者談談自己的一些感受，看看能否爲大家提供幫助。
感受一：不是IT如何爲業務提供服務，而是業務需要IT如何進行配合。
筆者這麼多年的CIO工作下來，發現一個很奇怪的問題。我們CIO在向企業領導介紹某個信息化管理項目的時候，總會說這個信息化管理軟件可以幫助企業解決什麼問題。而企業領導則喜歡問，我們企業現在遇到什麼什麼問題，你能否幫助我們解決。
這兩種問法有什麼不同嗎?第一次你或許沒有什麼感覺，覺得差不多。但是，你細細回味的話，就會感覺到有很大的差異。CIO在考慮問題的時候，總是從軟件出發，有一種莫名其妙的本位主義。他們的思維習慣是軟件有什麼功能，可以幫企業解決什麼問題。在這種思維模式下，就可能會忽視一些企業管理上存在的問題。因爲軟件沒這方面的功能，所以CIO就不會去考慮。
而領導在考慮問題的時候，則喜歡從企業存在的問題出發。企業現在存在什麼問題，需要一個怎麼樣的信息化解決方案。若從企業自身存在的問題出發，則無論在項目選型，還是在軟件實施上，都會具有針對性。而且，如此纔不會選擇一些華而不實的項目。
其實，這也是很多CIO與企業一把手不能一條心的根源。筆者在兩年前才真確認識到這方面的差異。從那以後，筆者在彙報工作與推廣項目的時候，就非常注意這方面的表述。
以前筆者在推廣項目的時候，總是會說，這個軟件有什麼樣的功能，可以幫助企業解決什麼什麼樣的問題。而現在筆者在向企業介紹軟件的時候，則會說，企業現在遇到了什麼什麼問題，某個軟件的什麼什麼功能可以幫助企業解決這方面的問題。
這個小小的轉變之後，效果就變得不一樣。企業從上到下再也不會我們是一個擺設;企業領導有時候也會跟我分享他的困擾，因爲我能夠給它一些處理上的建議。
所以，筆者認爲，CIO要想讓IT技術真正的爲企業服務，就需要轉變自己的思維模式。從企業實際存在的管理問題出發，考慮對應的解決方案。
感受二：流程標準化管理是IT與業務的融合點。
若想讓IT技術爲業務更好的服務，筆者認爲根本的一點就是CIO要找到IT技術與業務的融合點。而流程標準化管理正是他們的融合點之一。企業管理實務需要通過標準化作業來提高效果與準確率;而IT技術的實現前期就是企業的標準化管理，同時，反過來又來強化企業的標準化作業。所以，筆者認爲，流程標準化管理是IT與業務的融合點。
流程標準化，筆者爲此付出了很多的努力，也收穫了不少成果的果實。
如前不久筆者成功部署了一個訂單追蹤的解決方案。在這個方案中，就體現了流程標準化的過程。那時，企業一把手對我說，現在企業各個部門在訂單執行上存在這個一些相互推諉的情況。當訂單不能夠按時完成時，各個責任人員就相互推託責任。現在企業領導希望，通過對訂單執行追蹤，讓訂單的各個階段，如基本資料的整理、生產計劃與採購計劃的開立、到料生產的情況等等，都在系統中進行追蹤。筆者跟幾個程序開發人員把這個功能開發出來之後，發現無法使用。原來系統雖然開發出來的，但是對應的流程還沒有訂立。當銷售訂單下給工廠後，採購以還沒有下采購單爲由推託說無法提供合理的預計到料日期等等。
筆者瞭解情況後，就跟企業總經理建議，要爲此制定具體的操作流程。銷售人員在什麼時候該確認完那些內容;採購應該根據訂單的交期與生產計劃確定合理的交貨日期，而不是一味的順從供應商;物料部門應該擔負起物料追蹤的任務，等等。把跟訂單執行的追蹤一一建立，並在總經理的支持下，強勢的在企業中推行開來。兩個月後，企業的運作有了非常明顯的進步。因爲在訂單下發給工廠後，工廠及時的給出了計劃。當某個緩解延遲時，下面一個的部門會及時的進行督促、反映。這就好像把企業各個部門都鏈接起來。
但是，另外一個問題出來了。對於訂單追蹤的評估工作比較大。由於對於訂單執行的結果缺乏有力的評估，這就導致辛辛苦苦建立起來的流程有鬆動的跡象。此時，筆者就及時的開始部署已經開發完成的這一套訂單執行系統。在這套系統中，把訂單執行過程中的各個環節都進行了詳細的記錄，有計劃時間與實際完成時間。如此的話，用戶在某個環節中是否順利完成，都會在系統中詳細的記錄。這麼做的好處有二。一是鞏固了訂單執行的流程。因爲有專門的稽覈人員會去追蹤記錄的結果。這就迫使用戶及時的去更新相關的信息。二是方便對員工與部門進行考覈。由於企業員工的工作成果都在系統中進行了記錄，員工有沒有按計劃完成工作;延遲延遲了幾天等等。考覈人員只需要一看報表，就可以知道員工任務的完成情況。加強了對員工考覈後，員工就會更加賣力的按計劃去工作。
如此，企業流程標準化、系統實現與完善、系統流程鞏固操作流程、企業流程完善、系統二次完善並鞏固作業流程……這個良性循環就實現了。所以，筆者認爲，若脫離了企業的標準作業流程，去談“IT技術促進企業生產力”的話題，是沒有實際意義的。要讓IT更好的爲企業業務服務，就要從企業流程操作標準化做起。
感受三：部門的融合，促進IT技術與企業實務的融合。
企業在實施信息化項目的時候，企業各個業務部門會抽調人員跟IT部門一起組成一個項目小組，爲信息化項目的推進出謀劃策。由於項目小組內各個成員之間信息的共享，讓他們看起來就好像是一個部門。可是，到項目結束了，當初在一起工作的員工又回到了各自的崗位，從此就“老死不像往來”。這就導致IT人員與各個實體業務部門又隔離開來。業務人員不主動提出改善意見;而IT人員也樂於省事，不去做回訪。如此長久以往，大家的交流就會越來越少。
信息化只是手段與工具，促進企業管理水平的提升，幫助企業解決實際問題這纔是目標。業務人員不主動提出改善意見，IT人員就無法確認後期工作的目標。這讓IT技術如何更好的爲企業業務服務呢?
所以，筆者的第三個感受，就是要讓IT技術更好的爲企業服務，則就需要重視部門之間的融合。
如筆者企業，雖然ERP項目上線已經快兩年了，但是，項目小組仍然沒有解散。每個半個月，項目小組仍然需要聚會，就這半個月系統的運行情況進行總結。在總結會議上，項目小組的成員仍然會提出不少的改善意見。然後筆者作爲ERP項目的負責人，就會選擇一些大家公認的合理的改善方案，盡心實施。
從這裏，筆者也得出了一條經驗。部門之間總會有利益衝突，有隔閡。你若想消除部門之間的隔閡，創造一個信息共享的渠道，就需要實現部門的融合。通過成立項目小組的方式，把各個部門擰成一條繩子。
只有部門融合，才能夠實現信息共享。也只有如此，IT技術才能夠有針對性的爲業務提供更好的服務。
