（一）引言
近日，在某公司A負責人力資源的朋友馬總和我聯繫，想一起探討一下如何開展績效管理。A是一家投資控股企業，涉足了多個產業，整體的銷售收入一年下來也有數億，但是總部人數很少，僅有數十人，是一個“中小公司”。A公司老闆很看重自諮詢公司空降的馬總，近日瞭解了一些績效管理的理念，雄心勃勃地要在從未實施過績效管理的公司總部進行推廣，馬總即是直接的操刀者。
我看了馬總給我提供的績效管理制度，應該說，這份制度具有較強的可操作性，既本着簡便易行的原則，又有一定的科學性。我給馬總提了幾點建議：
第一，不宜採用行爲指標。馬總的方案中，員工考覈內容分爲五類，其中有行爲指標：“針對員工的考覈指標，主要考覈員工在完成工作過程中應該具備的工作態度、工作能力等方面的行爲表現。”需要注意的是，對行爲進行考覈的前提條件是，企業員工的整體素質和管理水平較高。而以A公司目前的情況來看，並不具備這個條件。而且制度中行爲指標的考覈週期是季度，且考覈結果運用於薪酬，無疑會增加考覈成本，且使方案的推行難度增大。
第二，對部門內部管理的考覈以季度爲週期不合適。在部門負責人的季度考覈指標中有一項“部門內部管理”，是由公司領導對各部門的內部管理情況進行打分。此項指標需要以較長的時間爲週期來衡量，季度顯然太短了。
第三，績效考覈結果和薪酬掛鉤的力度有待商榷。根據馬總的方案，季度考覈業績最好的員工可以拿到1.5倍標準的績效工資，最差的則只有0.6倍。0.6～1.5的浮動範圍過大了，不利於方案的推行。
……
馬總遇到的問題並非是孤立現象，現在有越來越多的中小企業開始意識到人力資源管理的重要性。但是，因爲企業歷史不長，很多中小企業人力資源管理工作的基礎十分薄弱，該從何處入手建立人力資源管理體系呢？而且，企業規模大小對管理一定是有影響的，那麼，在中小企業推行人力資源管理和在大型企業有什麼差異？這些都是包括我們在內的所有人力資源從業人員需要回答的問題。
（二）中小企業建立人力資源管理體系的幾點要領
中小企業規模較小，所佔有的資源相對稀缺，抗風險的能力也不夠強，這些特點要求中小企業在建立人力資源管理體系時注意如下幾點要領：
第一，力求簡潔可行。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性，二是方案不能太煩瑣複雜。如馬總所採用的行爲指標考覈法，指的是用文字對典型的行爲進行描述，並分級，由上級比照着行爲標準進行考覈。應該說，這種考覈方式屬於人力資源的前沿課題，難度較高，對考覈者的要求也很高，以筆者的觀察，國內的大型企業、成熟企業尚難以採用，更不必說中小企業了。
企業始建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期，持續過渡、調整、完善、優化，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過於煩瑣的方法，則難以在短期內取得效果，這將影響到人力資源管理在企業管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進一步推進帶來麻煩。
第二，平穩過渡。在未建立系統人力資源管理體系的中小企業，多數崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平沒有拉開，如果變革過於猛烈，前後差別很大，則不易讓員工接受。例如，馬總方案中0.6～1.5倍的浮動範圍，無疑不能實現方案的平穩過渡。
第三，從局部入手。這裏的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統性工程的時候應該避免眉毛鬍子一把抓。第一方面，從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在於企業管理的規範化提升，那麼可以考慮以崗位管理體系的優化爲突破口，因爲這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更爲紮實，則可以藉助流程優化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優化。如果企業當前在經營或管理方面有較爲突出的矛盾，例如應收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對人力資源基礎較爲薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業，全面推行人力資源管理具有相當的難度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優化，運行一段時間以後，待這部分管理者已經掌握了人力資源的方式方法以後，再於更大範圍內進行推廣，效果更佳。
（三）優化崗位管理體系
尚未建立起規範的人力資源管理體系的中小企業，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設置或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認爲崗位，致使企業崗位過於細分，不便管理。
若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員爲主、各部門有關員工參加的崗位管理優化小組，一一針對各部門進行優化。優化的重點工作主要包括：
第一，明確各部門、各崗位主要的工作內容，以此主要內容確定崗位設置。
第二，明確關鍵崗位的任職資格，抓好關鍵崗位員工上崗的資格審覈。
第三，實現人崗對應，明確每個員工的崗位。
還有一個問題需要注意，中小企業仍應有所區分：對於規模相對較大、正在向大型企業發展的中型企業來說，崗位管理應注重規範性，即應以崗位爲導向，首先根據流程的要求確定崗位的設置，然後再將合適的人員放到崗位上；對於規模相對較小、成立時間不久、處於迅速成長期的小型企業來說，崗位管理應注重靈活性，即同時以崗位、人員爲導向，可以考慮結合企業現有人員的能力素質特點，設置一些個性化的崗位，也就是說，對於此類企業來說，“因人設崗”是不可避免的，應找到“因人設崗”和“設崗找人”之間的最佳結合點。
（四）建立績效管理體系
我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的範疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小企業尤其如此。這是因爲若要設計合理的績效管理方案，必須對企業的業務有着深入的瞭解。
在中小企業推行績效管理，筆者提供如下的方法：
第一，從部門考覈體系的建立開始。通過多次諮詢項目的實踐，筆者總結出一條經驗：對於大多數中國企業來說，一次性將績效考覈推進至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應從部門考覈體系的建立開始，待推行一段時間後再考慮向下推進。而且，對於中小企業來說，崗位的概念尚不明晰，更難以一步到位了。
此外，在筆者去過的很多企業，各部門間配合不默契導致企業效率低下的重要原因正是部門考覈或曰一次分配不合理。由此可見，建立對部門的考覈體系應該是建立績效管理體系的第一步。
第二，考覈方法以KPI（關鍵績效指標）和標準考覈法爲主。上文筆者也提到，中小企業始建人力資源管理體系應力求簡潔可行，在此推薦使用KPI和標準考覈法也正是出於這一考慮。考覈方法一般包括KPI、標準考覈法、工作任務考覈法、行爲指標考覈法和能力素質考覈法等。在這些諸多的考覈方法中，行爲指標考覈法、能力素質考覈法屬於高端方法，不適宜在中小企業推廣。KPI的訂立較費時間，具有一定難度，但一旦確定下來以後可以在相對較長的時間內保持穩定。而標準考覈法則可以直接套用企業現有的規章制度。所以，這兩種方法較適合中小企業。其中，KPI較適合於對部門作考覈，標準考覈適用於對個人的考覈。
在這兩種方法之外，也可以酌情考慮採用工作任務考覈法，但應注意控制應用範圍不宜過廣，可以在某些關鍵崗位、關鍵事件上採用，而不必全面鋪開。
第三，考覈週期爲季度+年度。若以月度作爲考覈週期，對於一個人力資源基礎薄弱的企業來說，無疑太短了，甚至會使有關部門和參與考覈的全體員工應接不暇、不勝其煩，對考覈產生逆反心理。這是我們不願意看到的。所以，可以季度爲週期進行日常考覈，同時年底時結合年度總結開展年度考覈。此外，對於銷售、生產等業務部門，可以酌情縮短考覈週期，以體現考覈業績導向的及時性。
第四，績效考覈結果掛鉤力度不宜大。理由前文已述。
（五）優化薪酬管理體系
在考察了多家企業之後，筆者發現，尚未建立起規範的人力資源管理體系的中小企業，在薪酬管理方面常存在如下問題：一，縱向大鍋飯被打破，但橫向大鍋飯依然存在，例如所有的中層管理人員的薪酬均在同一水平，幾乎沒有差距；二，沒有明確的薪酬結構；三，薪酬的確定較隨意，談判工資制員工比例過高，導致薪酬體系缺乏系統性；四，薪酬調整沒有科學的方法，隨意性大。也許某中小企業未必全部囊括這幾點，但一定可以找到其中的一點或幾點。在中小企業建立薪酬管理體系，實際上就是要解決上述的這些問題。筆者認爲，可以從如下方面着手：
第一，從崗位管理體系優化開始。前文指出，崗位管理體系是整個人力資源管理體系的基礎，對於薪酬管理體系尤爲重要。在諮詢過程中，筆者發現，一個不規範的崗位管理體系將會給薪酬管理體系的建立帶來極大難度。以華中地區某中型製造企業A爲例，在進行薪酬體系套改的過程中，項目組和客戶高層發現，很多矛盾總是很難調和，無論如何調整崗位級別、薪酬水平，都仍然不能避免如下情況：同一崗位的員工，有的薪酬增幅巨大，有的卻增幅極小甚至會爲負。也就是說，薪酬體系的改革無法體現“平穩過渡”的原則了。但通過深入調研，我們發現，問題並不出在薪酬管理體系本身，而是因爲人崗不匹配，即任職資格要求很高的崗位卻由能力素質相對較低的員工充任，此類員工過去一直拿着較低的工資，大家也平安無事，但一旦推行“同崗同酬”爲基礎的崗位績效工資制，則矛盾便暴露出來了。所以說，企業推行薪酬改革，必須花大力氣優化崗位管理體系，進行崗位清理，特別是實現人崗對應。
第二，適當壓縮薪酬級別，打破橫向大鍋飯。橫向大鍋飯是很多企業都存在的現象，也是優化薪酬管理體系首先必須打破的。具體的方法是以崗位價值評估爲基礎，參考外部市場水平。打破橫向大鍋飯還應根據公司的薪酬策略，即向關鍵崗位傾斜，例如製造業的研發和銷售。
在理想狀態下，根據崗位價值評估結果所推出的薪酬級別往往過細過多，對於管理基礎薄弱的中小企業來說，直接套用這一結果將會激化矛盾。因此，可考慮採取較少的薪酬級別。例如，評估結果中中層正職的級別即有5、6級，普通員工有10餘級，則分別可以調整成3級和6級，以消弭矛盾。與大型企業相比，中小企業的崗位相對較少，也具備壓縮薪酬級別的條件。
第三，控制談判工資制員工的比例。對於初創期企業來說，可能大部分員工都是談判工資制，企業的薪酬也並沒有一個體系的概念。但是隨着公司規模逐漸做大，人數增多，仍然沿襲原來的做法已經無法跟上形勢，必須把儘可能多員工的薪酬納入公司統一的體系，逐漸減小談判工資制員工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。
第四，建立績效和薪酬的關聯。一方面，要將績效考覈結果運用於季度績效工資的確定，另一方面，要將績效考覈結果運用於員工薪酬的年度調整，以解決過去薪酬調整過於隨意、缺乏依據的現象。
在崗位、績效、薪酬之外，人力資源管理體系還包括培訓、職業發展等其他模塊。實際上，在解決了基礎性的崗位、績效、薪酬問題之後，秉持中小企業建立人力資源管理體系的幾點要領，再搭建其他各個模塊，就是順水推舟的事了。
來源：正略鈞策