作者：Infosys 首席諮詢顧問 林文彬
供應鏈變革項目生命週期管理手法
SCORE方法論將供應鏈變革項目生命週期分爲五大階段 :
(一) Scoring評價階段
透過第三方(一般爲外部顧問)與企業高階主管 (甚至戰略客戶與供貨商等供應鏈夥伴) 進行訪談,並依據SCOR模型的績效指標來蒐集公司供應鏈的實際表現,比較公司戰略、競爭態勢與內部資源限制……等因素後,提出對該公司供應鏈現狀競爭能力的評價 , 以及建議應該專注的變革焦點等提案 , 藉由工作會議形式引導公司高階經營層定出供應鏈設計藍圖與變革路徑。
此階段一般需要2 ~ 3個月,確切時間視項目最初設定的調研範圍（法人組織、地理位置、產品線與業務範疇……等）之大小與複雜性,以及相關數據的完整度與可靠度而決定。
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階段 |
項目實施步驟 |
主要目的 |
實施期間 |
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Scoring 評價 |
Scoping 定義範圍 (S1) |
與公司高階主管溝通 ,確認項目範圍 ( 法人組織、地理位置、產品線與業務範疇), 並明確項目任務編組之初步名單與權責 |
2周 |
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Surveying 分析現狀 (S2) |
瞭解企業競爭環境、供應鏈組織與運作流程、相關績效指標之表現 , 並剖析行業發展趨勢與企業現狀問題點 |
6~8周 |
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Selecting 決定變革焦點 (S3) |
與公司經營層高階主管舉行工作會, 依據企業戰略優先級與資源配置狀況 , 決定供應鏈變革藍圖與路徑,以及第一波變革焦點 |
2 周 |
(二) Constructing建構階段
一旦確定第一波的變革焦點後,可以依據SCOR模型五個流程大類（計劃、採購、製造、物流、退貨）爲基礎 , 成立五個工作小組 , 並舉辦供應鏈變革項目啓動大會（Kick-off meeting）, 由企業最高主管向全公司主要利益關係者溝通變革項目宗旨與目標、宣示改革決心、介紹項目組織主要成員、關鍵里程碑與預計改善成果。
隨後 ,各工作小組可以依據SCOR模型所定義的業務範疇、最佳實踐、衡量指標、輸出輸入的信息要素或關聯業務……等藍圖 , 進行適合於公司所處的產業特性與供應鏈特定能力需求的未來方案設計。特別注意 : 完整的解決方案必須包括高度整合的業務運行規則、組織、運作流程與信息系統 ……等提案 ,並確保變革成果與企業戰略發展所需要的供應鏈能力相一致。並藉由建立不同的業務場景 , 以財務模擬方式進行方案成本效益分析,以事先過濾低效益或不具持續效益的提案。
在本階段末期 ,各工作小組組長應向公司經營層簡報各項提案的實施範圍、變革重點、工作時程、潛在風險與因應之道、所需資源、預計效益與回收期間 , 以獲取公司經營層對執行此方案的明確指示, 與對項目投入資源 (預算、設施、時間與人力)的承諾。其次 ,自此階段開始 , 大量的供應鏈變革利益關係者會參與變革項目的討論與設計,爲降低受變革人員在項目實施階段因爲負面抵制情緒對公司業務造成的衝擊 , 項目小組事先應與事業部門及人力資源部門配合 ,設置變革管理機制與成立溝通窗口。
此階段一般需要3 ~ 4個月,確切時間視高階主管在Scoring 階段所圈選的第一波變革焦點範圍（法人組織、地理位置、產品線與業務範疇……等）之大小與複雜性、相關項目人力資源投入狀況與輸出文件質量、跨工作小組關聯設計溝通效率等變量而決定。
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階段 |
項目實施步驟 |
主要目的 |
實施期間 |
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Constructing 建構 |
Composition 編撰方案 (C1) |
對第一波變革焦點進行未來方案設計, 其包括業務運行規則、組織、流程與信息系統 ……等完整解決方案 |
8~10 周 |
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Cost-effect analyzing 分析成本效益 (C2) |
對解決方案建立不同的業務場景,以模擬各方案實施前後的資源投入與預期實現利益. 事先過濾低效益或不具持續效用的方案 |
4 周 |
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Commitment 承諾項目資源 (C3) |
向公司高階主管簡報各項方案預計效益與回收期間, 取得高階主管對項目資源 (預算、設施、時間與人力)投入的承諾 |
全案期間 |
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Change managemenet 變革管理 (C4) |
與公司事業部門、人力資源部門合作,設立變革管理機制與溝通窗口, 確保項目實施期間的業務衝擊降到最低 |
全案期間 |
(三) Optimizing優化階段
一旦公司經營層同意實施某個方案 ,工作小組應依據所通過方案的實施範圍、變革重點、工作時程 , 依序展開下列四大方向的變革 :
(1) 明確並優化供應鏈業務運行規則 : 明確供應鏈運作環節的決策邏輯, 形成具可重複檢驗性的決策模型 ;
(2) 重新檢討並優化供應鏈運營組織 : 建立學習型的精益組織 , 並完善績效考覈機制與組織發展藍圖 , 並制定新舊組織的過渡計劃 ;
(3) 重新規劃端到端的供應鏈運營流程 :依據最佳實踐來建立快速響應的流程, 並確保供應鏈協同綜效最大化 , 並制定新舊流程的過渡計劃 ;
(4) 撥開新科技的迷霧 ,釐清公司IT建設的思路與各階段信息系統發展需要 : 依據企業發展戰略建立IT藍圖, 完善IT 基礎架構與應用系統功能, 確保供應鏈信息之安全、實時、共享與集成 。
由於大量的供應鏈變革利益關係者將在此階段高度參與變革項目的實施 ,也或多或少真實體驗到變革所帶來的利益衝擊 , 所以應該特別注重變革管理、過渡計劃與應變方案的事先規劃與佈署工作 。其次 ,在上線日 (D day) 前45天應正式成立“項目戰情室 (War room)”,並設立多個檢查點與 Go / No Go決策會議 ,以便及時與詳實的獲取各工作小組於方案實施前 (Pre- Go live) 各階段準備程度( Readiness)等第一手資料 , 並針對所揭露的問題點迅速作成響應 ; 亦可同步蒐集實際投入資源與逐步體現效益等量化數據、建立知識管理平臺與逐步轉移項目管理技能給事業單位幹部。
此階段一般需要6 ~ 12個月,確切時間視項目工作小組的實施範圍（法人組織、地理位置、產品線與業務範疇……等）之大小與複雜性、配合變革的事業單位或供應鏈協同夥伴的資源投入狀況與執行結果工作質量、解決方案提供商的準備程度與跨工作小組溝通效率等變量而決定。
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階段 |
項目實施步驟 |
主要目的 |
實施期間 |
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Optimizing 優化 |
Order 業務運行規則 (O1) |
明確供應鏈運作環節的決策邏輯,形成具可重複檢驗性的決策模型 |
4~6個月 |
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Organization 組織 (O2) |
建立學習型的精益組織, 並完善績效考覈機制與組織發展藍圖 |
6~9 個月 |
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Operations 流程 (O3) |
依據最佳實踐來建立快速響應的流程, 並確保供應鏈協同綜效最大化 |
6~9 個月 |
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On demand IT 信息系統 (O4) |
依據企業發展戰略建立IT建設藍圖, 確保供應鏈信息之安全、實時、共享與集成 |
8~12 個月 |
