第三章 價格陷阱
至此，我們已經學習了一些經濟理論和定價心理學。值得期待的是，在定價方面你已經有了一些主意。但是還有其他一些因素也是要牢記在心，同時一些陷阱也是要特別注意的。
競爭對手
當你設定你產品的價格時你要考慮你的競爭對手會如何迴應。如果你削弱他們，他們會不會啓動價格戰？因爲你的競爭對手採用的是高成本的商業模式從而不能做長期的價格競爭，這樣他們就有可能會把你當作一個相當的威脅來對待，從而希望你的公司在它們公司倒閉之前就歇業。
航空業有個例子就很好的證明了價格戰是毫無益處的。在1977年的9月26號，弗雷迪萊克發出了首班從倫敦蓋特威克機場飛往紐約的空中客車。返程機票的價格爲238.25$（加上一頓飯需要付的幾美金），票價僅爲對手的一半。
5年後，萊克航空公司破產了，成爲邪惡骯髒的價格戰的首個犧牲品，隨後萊克，EOS航空公司（2004年成立，2008年倒閉），Silverjet（2006年成立，2008年倒閉）和MaxJet（2003年成立，2007年倒閉）也相繼發現基於當前價格的情況下，經營良好的一落千丈，經營不好的雪上加霜，尤其是當你的競爭對手在輸不起的情況下就只能死拼到底了。
如果你想要在價格上競爭，那樣你就要最小化來自對手逆反應的可能性。不要向媒體吹牛說你將怎麼怎麼去摧毀他們（PS：怎麼感覺目前IT界的大佬們就這麼幹的…）（Netscape的Marc Andreessen就犯過這樣的錯誤，他說：“我們要把它們薰了”時把矛頭指向了微軟，Andreessen還說過“那些在雷德蒙的白癡”）。專注於他們的邊緣客戶以至於他們發現你的時候已經太晚了。
另一方面，如果你把產品定價太高，會有其他競爭對手出現麼？把Time Tracker 3000定價在3000$到10000$之間你就能創造市場，這時候如果出現生產Tyme Trakka 3000的競爭對手，他就能削弱你，從而搶走你的市場份額。
微軟就以擅長該手段而知名。他們等競爭對手（經常是合作伙伴）用低容量，高價格的產品奠定市場基礎——可能是CRM，測試工具或者商業智能——然後他們再用一種低價格，高容量的型號打入市場。
公平公正
無論你怎麼定價，一定要記住消費者對公平公正是有敏銳、雖然經常是非理性的直覺的。所以如果你想在這點上作弊最好是三思而後行。
書本就是一個很好的例子。一個經濟學家就說過他認爲在紙質書上閱讀 Sebastian Faulks的詹姆斯邦德系列恐怖小說《The Devil May Care》和在電子書上閱讀所獲得的價值是等同的（價值是傳統經濟學的根本）。但是當目光短淺的出版商在書單列表中將電子版和紙質版統一定價時（$14），他會覺得被欺騙了，然後就會非常厭惡。
盜版
如果你產品的價格很高昂，就會產生一種比較特殊的競爭者：盜版商。如果軟件定價過高，或者是大部分人認爲“不合理“的價格，那你就等着自討苦吃吧。
但是盜版商也可以成爲對你有幫助的朋友。
首先，如果你產品的策略是以合理的價格爲全球潛在的客戶提供服務，盜版商就會提供一個更便宜的渠道。他們拷貝你的軟件然後把它們分發到那些不會爲你產品付費，太狡猾或者太有原則以至於不付費，或者僅僅認爲你產品沒那麼有價值的人手中。然而，盜版產品最終會傳播到一個願意付費的人手中。
上面就是shareware軟件早期採用的策略。在19世紀80年代早期，公告欄和用戶組是傳播盜版軟件的常用途徑。1982年，Andrew Fluegleman和 Jim Knopf在這個早已存在的網絡上傳了他們的軟件，在軟件裏他們捎帶了一份聲明：如果喜歡我們的軟件你們可以爲它付費。然後他們就創建了shareware。
Adobe也在無意識地利用盜版，Photoshop需要700$，儘管這個產品有很多更便宜，甚至免費的競爭者。這是怎麼回事呢？人們會先使用盜版的Photoshop然後當它們良心發現或者變得富有的時候他們就會買正版。如果Adobe降價到300$可能盜版使用者仍然不會購買，而且他們可能會失去一批已經付過700$的用戶。所以它最好保持高價錢做一款能讓盜版使用者渴望合法擁有的產品。
盜版可以成爲你朋友的第二個原因是它們就像天氣預報。它們可以預示到市場裏導致失敗的風險。大部分人都不是天生的盜版愛好者，但是高價格會迫使他們脫離他們天性中好的一面。Apple意識到非法下載網站的成功意味着對便宜可下載音樂的需求。他們滿足用戶所採用的策略遠比音樂標籤鴕鳥似的做法有效的多。
轉換成本
如果你想要說服人們從你競爭對手的產品轉換到你的產品上，你產品的價格定位就需要克服用戶所面對的轉換成本。
假設你要說服一個用戶拋棄他正在使用且售價高達500$的垃圾文字處理軟件，然後使用你研發的更好且只需100$的產品。首先，你定價時就需要克服經濟上的轉換成本。這會花費他的時間和金錢，然後還需要把他的文件轉換爲新的格式，而且他還需要學習新的菜單佈局。
然後，你需要克服心理上的轉換成本。人們總會將他們已有的東西視若珍寶，而對沒有的東西則棄若敝履。在你看來有三隻balsawood企鵝的照片能值多少錢呢？我花了10美元買它（在Oslo的Kontiki展會上）。想提高你的價格？想都別想，但是就算是100美元我也不會把它賣給你。我打賭你的房子裏很可能也充斥着這樣的垃圾。
另外一個需要人們極力克服的強大心理因素就是他們對已花費錢的情感依賴。理論上來說，這些錢已經花掉了，不見了。你的用戶不應該再關注他在原來那個垃圾文字處理軟件上花費的500$，但是事實上他關注。
來看看這個例子，有組學生被要求想象這麼一個場景：他們不小心買了兩張同一個週末的旅行票，一張50$，一張100$，而50$的旅行票會更有趣。他們會放棄哪場旅行呢？理論上來說，他們應該選擇更便宜的旅行。而事實上，超過一半的學生選擇了不是那麼有趣，卻更貴的那場旅行。
有一些方法可以讓你降低轉換成本，其中某些甚至對你有利。下面就是一些例子。Open Office——一個有着開源文字處理和其他擴展插件的軟件，可以讓你打開由Microsoft Word保存的文件。Microsoft Word早期的版本不僅可以打開WordPerfect的文檔，還有專門給WordPerfect用戶提供的幫助區，甚至允許你使用WordPerfect的快捷鍵。
然後是另外一個例子，如果在FogBugz的90天免費試用期內你決定不再使用它，Fog Creek會把你已經付過的錢都退還給你。
這些策略有兩個作用：首先，他們降低了轉換到Word和Fogbugz時的心理和經濟影響。然後，一旦你轉換過來了，就需要花費時間和精力去使用新的軟件，而新的轉換成本會讓你陷入更大的麻煩中，這會讓你不想再轉換回去。
是否應該把你的成本考慮進去？
很顯然，你不可能把產品的價格定得比你生產它的成本還低，然後再一個個賣。這些是你的最低花銷。你也許會認爲這些花銷是0，但它們不是。
你需要尋找潛在的客戶然後說服他們去購買。如果你有銷售團隊你需要付給他們佣金。你需要花費錢來做用戶支持，以及追究那些不付費的用戶。
如果你依賴於一個需要面對面交流的強接觸銷售模型，那麼你的銷售花費會明顯比一個低接觸率的網絡銷售模型要高得多。但是這兩種情況你都需要考慮花銷。
如果你不準備向你的大多數用戶收費，那麼你就需要非常注意每增加一個用戶帶來的開銷。如果你認爲這是0那你就大錯特錯了。如果你在運營一個網站，那麼每增加一個用戶就會增加你的存儲開銷，CPU週期和帶寬。這也許會是非常小的一個開銷——甚至一便士的角都不需要——但是如果你需要龐大的用戶羣來賺錢那麼小的花銷乘以巨大的人口基數則也會變成一筆巨大的開銷。
就像YouTube。作爲一個免費的服務，理論上來說它靠廣告收入來支撐。爲每個新增的視頻提供服務所需要的開銷時很微小的（大約1美分的十分之一），但在2009年它服務了大約750億的視頻流。把微小的花銷和巨大的容量相乘你就會明白爲什麼Google每年花銷7.1億在YouTube上。它現在靠每年廣告的收入基本能覆蓋其開銷。
Paperback Software就是另外一個誤解產品銷售方式，不考慮成本然後導致嚴重災難的例子。當Adam Osborne在1984年創立Paperback Software時，它是建立在軟件成本很高的前提下的。他們以99.95$發佈了VP-Planner在市場上直指500$的Lotus 123。在19世紀80年代，大部分軟件都是通過經銷商銷售的。經銷商可以從他們賣出的每個產品中獲取佣金，而低價低利潤的VP-Planner讓他們如此討厭以至於他們故意貶低它，反而鼓勵人們去買高價高利潤的Lotus 123。此外，因爲VP-Planner完全就是Lotus 123的複製品，用戶當然更願意給予低價產品更多支持而不是更貴的那個，在沒有任何盈利的情況下，Paperback成功的損害了Lotus的市場份額，但是它卻沒能掙到足夠的錢來爲Lotus提起的訴訟來辯護。
如果用戶願意付的錢比你銷售這個軟件花費的錢還要少，就會導致你沒有業務進而導致產品的失敗。你需要減少你銷售的成本，或者改變你定價的機制從而讓客戶在你產品的整個生命週期中付出更多。
當Panasonic在1994年啓動其遊戲機3DO時，時代雜誌把它提名爲年度最佳產品。它擁有32位的簡單指令集處理器，自定義計算協處理器以及2MB的內存，在那個時代它是非常超前的。但是Panasonic把它定價爲699$，比競爭對手高而且甚至比目標市場中嚐鮮者能承受的價格還要高的多。這些加上混亂的市場最終導致了它徹底的失敗。
其他的遊戲機製造者就吸取了這個教訓，當PS3和Xbox 360啓動時，它們的生產成本遠比市場可承受的銷售價格要高，於是Sony和Microsoft提供了一個低的價格給消費者，而且接受每賣出一個遊戲機就損失一些錢（大約300$）。然後他們通過人們購買遊戲所付出的版稅來彌補這部分損失。遊戲機實際的價格卻被隱藏了；被深埋在一個聰明的銷售模型裏面。
而對於Wii，Nintendo採取了不同的方法。他們想要開拓一個比競爭對手所擁有的18-35歲男性目標用戶羣體更大的市場，但是同時也意識到年紀更大的家庭主婦和她們的家人會比那些硬件至上的遊戲玩家付費更少。所以他們使用了性能差一點的組件來降低製造成本。當Wii在2006年9月發佈時，Nintendo的每一臺遊戲機都賺了錢。這也讓每個遊戲的生產也因爲版稅變低的原因而變的更便宜，但是卻不需要賣的也便宜。爲什麼？現在，答案已經很明顯了。
你應該會注意到有一點是我沒有提到的，就是你的產品需要花費多少來開發。目前爲止我已經講了最低成本——生產，銷售你產品附加單元所需要的開銷。你前面的開銷都是不一樣的。你可能花費了100美元來開發你的產品，或者10萬美元，但是這些錢都已經花掉了。消失了。這是沉沒成本。對現在來說重要的不是你已經花費了多少，而是人們願意花多少錢來買。
