第二章 定價心理學：你的產品值多少錢？
上一章講到的需求曲線可能是動態且依賴於很多因素，但是你仍然可以對它的形狀發揮一些影響。在這一章，我們會講到人們是怎麼決定以什麼價格購買一個產品的，然後會告訴你如何改變它。
但是首先，你需要回到一個簡單的問題：你的產品是什麼？
你的產品是什麼？
你可能認爲你的軟件產品只是用戶下載的一些比特和字節，這樣你就已經錯了。事實上，你的產品要大得多。它不僅僅是軟件－它是文檔，是保證其工作所需的幫助以及出錯時得到支持的承諾。是產品未來的路線圖，持續開發新版本的保證。在某些情況下，它是一個夢想；一種生活方式。
最明顯的一個例子來自會計行業。在 Red Gate，我們使用Sage的會計軟件。我們不是唯一的用戶：Sage是一家擁有580萬用戶，14500僱員，市值接近50億美元的軟件公司。它在英國的會計市場佔據主導地位，同時受到來自其他諸如Microsoft 和 Intuit 的挑戰。
但是他們的軟件爛透了。
它很慢，使用也很複雜。當我在1999年第一次使用它的時候，工具欄上的按鈕被點擊的時候都不會壓下；這些按鈕只是畫在灰色背景上的一張靜態圖片。他們的應用是如此醜陋以至於Sage網站上的產品演示根本展示不出產品本身的特性。
這兩個現實，產品的不美觀以及它的巨大成功，只有在你知道Sage的產品不僅僅是軟件之後才能理解。
當你買了Sage的軟件之後，你不僅僅是買了這個軟件。而是買了放心：當稅收法律改變時，軟件也會更新。你買了友好：如果你購買了Sage，驚奇的是你的會計和簿記員也可以使用它。你買了支持：如果你不明白一些會計準則或者你需要的流程，你可以打電話求助。每天有4萬人撥打Sage的幫助熱線求助。
Sage可以在英國占主導地位的原因就是他們完全理解了他們的產品是什麼。你也需要這樣做。
感知價值
一旦你已經確定你的產品是什麼，你需要考慮它對你用戶的價值。在Time Tracker 3000的情況下，假設我們可以爲一個特定的用戶Willhelm節約3小時的時間，然後Willhelm認爲他1小時值50$，這就意味着Willhelm會以150$以下的任何價格購買Time Tracker 3000，假設他沒有更好花錢的地方。
當然，這要假設Willhelm是經濟學家喜歡的理性決策機器。事實上，Willhelm是一個有血有肉、非理性思考、從來不爲他的時間估值以及計算成本和收益的人類。他對 Time Tracker 3000 有一個感知價值，這和它的目的價值可能有關係，也可能沒關係。
感知價值可能比目的價值要高。Gartner在2003年發佈了一份報告聲稱大約半數的客戶關係管理（CRM）系統處於無用的狀態。那是價值幾十億美元且被聰明人認爲值得的軟件，但事實是不值得。
彩票是感知價值大於目的價值的另外一個例子。長期買一張5$的彩票，根據概率，你只能獲得3$的回報。但是數以百萬的人仍然購買它們。
一個產品的感知價值也可能比目的價值低。幾年前，我偶然發現有些人仍然堅持用Excel來做文本處理。對於這個用戶來說，購買Microsoft Word所能得到好好處不值得它所需的額外花銷。幾乎可以肯定這是一種感覺而不是現實。這是非常情況下的一個極限例子。在Red Gate，我們偶爾會遇到喜歡購買我們軟件的人，但是不能說服他們老闆付錢。這裏的感知就是使用這個軟件省下來一些人的時間不值得軟件所需要的價格（幾百美元）。事實卻是這個工具會在幾周之內就會回本。
回到Willhelm和Time Tracker 3000的問題。如果你想要改變Willhelm願意爲你產品支付的價格，改變產品是一種選擇，但你也可以改變他的看法。事實上，對產品不做任何改變就能改變Willhelm對你產品價值的看法是完全可以的。這就是營銷所做的事情之一。
人們是怎麼決定他們的看法的
所以人們對一個產品的感知價值是如何產生的呢？他們是怎麼決定他們的思考方式的呢？
首先，在一無所知的情況下他們是很難做決定的。當你嘗試問一個英國國會議員一品脫牛奶需要多少錢？或者問一個The Price is Right 的選手一個抽屜的價值，亦或問一個普通的超市購物者一瓶漂白劑需要付多少錢。他們肯定就毛了。
人們是基於參考點來確定他們的感知價值的。如果你在出售一個待辦事項應用，這時人們會去找其它相關的待辦事項應用。如果他們查找互聯網然後發現你的競爭對手以100$的價格出售待辦事項應用，他們就會把它作爲所有待辦事項應用的感知價格。
當Microsoft在1982年發佈DOS 1.0時，他們定價50$。當時，針對大衆市場的操作系統是一個全新的範疇。因爲用戶沒有參考點，然後50$看上去也還可以接受，它就被當作是一個“合理的“價格。當IBM在1989年啓動OS/2 1.0然後把它定價爲340$時，用戶就猶豫了。雖然不是因爲經濟原因：DOS和OS/2是完全不同的操作系統，用戶通過更先進的OS/2所獲得的額外經濟收益完全對得起它300$的價格。但是因爲Microsoft已經定義了參考點，所以當IBM試圖挑戰它時失敗了。
這當然也不意味着你需要完全照抄參考點。如果你的產品真的比競爭對手的要好，而且你還可以證明這些不同點的價值，或者創造一個感知價值，那樣你就可以要價更高。
當然，如果你的產品明顯比競爭對手的產品價值更少，那樣你就只能要價低一點，在價格上競爭是你唯一的選擇。以藥品而言。我附近的超市庫存了30左右種不同的止疼藥。你可以以1.97£（3.40$）的價格買一包16片裝的Nurofen，或者以0.32£（大約50美分）的價格買一包16片裝的Tesco鎮痛藥。在這兩款普通和名牌產品中包含的成分都是200mg的布洛芬。但是別忘記整個產品不單單是那些化學成分。它包括了市場營銷，品牌名稱和包裝。從這種更廣泛的定義來說，Nurofen是更強的產品，所以Tesco只能在價格上與其競爭。
人們對你產品的感知價值依賴於他們對產品的體驗。一些人熱愛好酒所以他們願意花50$買一瓶，但是其他人覺得5$酒的味道很好。然而人們所在的羣體會影響他們願意支付的價格。
就像Dave O’Flynn跟我說的：
“我從來不認爲蘋果的產品值那麼高的價格，直到我加入了Atlassian。12個月後，我很高興滴花高價錢買了一個Macbook Air。我周圍的人都重視優雅的設計。而在這之前，我周圍的人都是實用主義者，然後我當時的筆記本用的是普通的AMD而且相比之下有好幾噸重的感覺。所以我基本上是這樣一個人；我會因爲周圍人的期望和價值觀而改變。“
他們擁有的資金也會影響他們的感知價值。Dennis Kozlowski，Tyco的前CEO，認爲花15000$買一把狗形傘架是合理的，但是我們大多數人不這麼認爲。
知識會影響人們對產品價值的認同。我認爲一個有1.4 GHz Intel 酷睿2雙核處理器，4GB內存，一個藍光光驅，然後預裝Ubuntu系統的筆記本電腦比一個有N系列Intel Atom處理器和DVD光驅的筆記本電腦明顯更有價值，但我媽不一定這麼認爲。
這是一種最簡單的把戲，但是5和9會對人們的感知價值產生另外一種強大的心理影響。就好像在超市商架上1.99$感覺比2$要少很多，在網站上1995$感覺也明顯比2000$要少。
提升感知價值
藥物行業有另外一個不需要改變產品本身，只通過市場營銷可以提升產品感知價值的好例子。在1981年，當Glaxo想要發佈他們的抗潰瘍藥物——Zantac的時候，他們面臨一個由SmithKline的Tagamet占主導地位的市場。儘管Glaxo認爲他們的藥物比SmithKline的更有效，US FDA仍然認定Zantac的效果比已有的治療方式只是有很小的提升或者根本沒有提升。與其把Zantac營銷成一個和Tagamet一樣療效和價格的產品，Glaxo更願意充分地利用他們銷售和營銷渠道。這種無處不在的促銷提升了Zantac的感知價值，然後他們得以通過這個附加值提高了產品的價格。19世紀80年代末的時候，Zantac替代Tagamet成爲世界上賣得最好的藥品。
下面是提升你產品感知價值的其它方式：
提升它的目的價值。感知和目的價值雖然不同，但是它們是有關聯的。就像Joel Spolsky在2006年所說的：
“以我運營自己公司6年的經驗來說，我們在Fog Creek所做的事情中沒有比發佈一個有更多特性的新版本能讓我們獲取更多的收入。我們通過有新特性的新版本獲得的淨利潤上浮是不可否認的。它就像地心引力一樣。當我們嘗試Google ads、實施各種各樣的聯盟計劃，或者新聞上有一篇關於FogBugz的新聞時，我們幾乎看不到它們對淨利潤的影響。而當有新特性的新版本出現的時候，我們會看到一個突然、不可否認、大量而且永久的收入增長。“
給你的產品以個性。37signals可能賣的不是世界上最好的項目管理軟件，但是它有個性。37signals團隊代表了一些東西：簡單，不妥協。想要其他的特性？如果是這樣，請買其他的軟件。
把產品和自己相結合，然後把你自己定義、推銷成一個專家。在公司於1990年被Symantec收購之前。Norton Utilities和Peter Norton是可以畫等號的。所有Norton的產品都貼上他自己雙臂交叉的照片。
讓人們愛你的產品。當Black和Decker介紹他們的DeWALT線鑽的時候，他們會在午餐時間跑到建築工地和木材場分發手撕豬肉三明治，演示產品然後舉辦有獎鑽孔大賽。他們也去NASCAR汽車賽和馬術比賽，他們的最終用戶就在這裏。他們讓人們熱愛這個品牌，不僅僅是產品。現在DeWALT鑽頭也有大量的業餘愛好者；這些人非常熱衷於把自己和專業人員聯繫起來。儘管不符合著名格言，結果是人們就算不鑽孔，他們也願意花400$購買一個鑽。（PS：這段翻譯得好爛，等我回來補）
提供更好的服務。當人們買了一個軟件時，他們需要你保證這個產品可以正常工作，而且當它出問題時你最好在旁邊。如果你是一個小公司，然後有一個很大的競爭對手，這是你可以比他做的更好的事情。請好好利用。
提供保障，通過你的名聲。剛開始時，品牌有產生信任的作用。回到18世紀80年代，你會得到一個承諾：你購買的下一個Ivory香皂肯定和你購買的第一個一模一樣。更近一點，第一批PC製造商就要和“買了IBM的人從來不回被開除“這種常見的心理進行鬥爭。
創建一個羣體 產品可以是一個標識符。如果你的產品可以明確地標識出它使用者的身份，他們是屬於哪個羣體，他們不屬於哪個羣體，那樣它就很有價值了，Amateur的DIY人士就不需要花400$買一個DeWALT鑽，但是他們喜歡這種做爲“專業“羣體一部分的感覺。
提醒人們你爲產品投入了多少工作 人們更傾向於買一個花費了好幾年做出來的軟件產品，而不是那種非常容易就被複制的。20歲的Bill Gates在1976年著名的 Homebrew Computer Club“給愛好者的公開信“中就使用了這個技巧：
“大約1年以前，Paul Allen和我希望擴大愛好市場，就僱傭Monte Davidoff開發了Altair BASIC。儘管最初的工作只是兩個月，但是我們三人用這一年中剩下的大部分時間來爲BASIC撰寫文檔，提升體驗和增加特性。現在我們有4K,8K,EXTENDED,ROM和DISK BASIC。我們所用編寫時間的價值已經超過了40000$“
喚醒人們的道德意識。當咖啡店爲一杯使用Fairtrade咖啡豆製作的咖啡額外收取10美分的時候， 他們利用你的良知發不義之財。而這10美分到底有多少給了最初種植你這杯Fairtrade咖啡裏面一盎司的咖啡豆的農民呢？不到1便士。
銷售的不僅僅是有形的產品。BMW最新的廣告就是很典型的例子。畫面裏都是漂亮的人在做有意思的事情，然後有人解說：“我們是一家汽車公司，但是我們不僅僅生產汽車。［…］我們很久以前就意識到你給人們的感覺和你做的東西一樣重要。在BMW。我們不僅僅生產汽車。我們生產快樂。“快樂值多少錢呢？顯然比一輛汽車要貴得多。
最終涉及到讓你的產品與衆不同。特性，效益，你銷售的方式，你提供的服務，你所在的國家，或多或少什麼都行。
指示牌
現在你已經知道用戶會找參考點和你產品的價格進行對比，你應該盡一切可能鼓勵有利的參考以及阻止不利的。如果你想要以200$出售待辦事項軟件，當市場價是100$時，你就需要添加一些特性這樣你的用戶就無法直接進行對比，然後引導用戶拿你的產品和其他公司300$一套的產品套件進行對比，而不是他們的待辦事項軟件。同時，避免所有和開源產品的對比。
如果你的用戶無法爲你的產品找一個參考點，他們就會找代理，或者指示牌。超市在這方面有優勢：用戶在決定豪華冰淇淋（他們平時不常買的東西）的價格是否合理是基於健怡可樂（他們一直買的東西）的價格是否合理。如果一個超市以2$出售一罐健怡可樂，用戶會認爲他們其他的產品也很貴。
假設你出售兩個產品：Time Tracker 3000和Task List 400，一個待辦事項應用。當一些人考慮他們要做的事情時，他們把它記錄在Task List 400中。接下來，他們可以爲他們的任務排優先級，把任務分割成子任務，跟蹤他們的進度，任務完成時也能很自豪地把任務標記爲完成。
我們假設Time Tracker 3000沒有競爭者，但是Task List 400有很多。你的用戶會根據你對Task List 400的定價來判斷你Time Tracker 3000的價格是否合理。把你的待辦事項應用定價爲合理的25$會讓用戶在你把Time Tracker 3000定價爲300$時相信你的話。第一個app定價爲1000$，他們會認爲你還在用這個新的app敲詐他們。
如果你的產品很獨特，用戶找不到參考點也找不到指示牌，然後你就有機會設定你用戶的期望，並決定他們的看法。如果你告訴你的用戶Time Tracker 3000 值300$，就很有希望讓他們相信你。我們已經看到Microsoft在MS-DOS的第一個版本中那樣做過。
如果你在市場上有競爭對手，那樣你的用戶就會更加有成本意識，但是如果你的產品有一個新的類型，那樣早期的使用者可能對價格就不會那麼敏感。如果你能造一個傳送點——一種全新的產品類別，可以把你安全地從紐約傳送到巴黎，那樣你就不單單可以定價格，就算你把價格從20000$增加到25000$，人們還是會購買。但是如果你造了一輛汽車，一個已存在類別的新產品，然後你把價格從20000$增加到25000$，那樣你的銷量就會變差。