波、波、波---走出軟件作坊：三五個人十來條槍 如何成爲開發正規軍（二十二）
http://blog.csdn.net/david_lv/archive/2008/06/26/2589809.aspx這幾天，去了一趟羅布泊。
爲什麼去羅布泊？
因 爲羅布泊沒有辦公室、沒有客戶、沒有員工、沒有郵件、沒有電話。大沙漠中一望無際還是沙漠，地表溫度接近60度，人很渺小，人的生命也很脆弱，唯一能做的 就是找個涼快地方躺下保存體力、保存好水和食物。就這樣，在路上，可以有很空的心去思考。（讓我想到《商道》中的戒盈杯）
幫助一個公司做大。過去是求生存，有什麼項目就逮什麼項目，不管能不能做了，人員素質能不能達到，有單就收，生存比任何誠信、質量、企業文化都重要。
終 於幾年來業務模式、收入、團隊都穩定了，但未來如何走就擺在了面前。33%的稅、辦公寫字樓租金、員工工資三險一金、銷售費用、出差費用、辦公費用，不管 你有沒有單子，這些就要支付。即使今天下班公司關門，錢還在嘩嘩的流，尤其員工多了，每月的流水費用就在上百萬。而每月能夠拿回超過100萬的銷售單子給 員工發工資，並且還能處理每個月的租金、銷售費用、出差費用、水電互聯網服務器複印機打印機傳真機等等等等，都是一個未知數。而下個月的單子是否能成功， 更是未知數。而下個月的費用卻要照常發生。
於是，我把這幾年所做過的所有項目都整理了一番，目前的產品也整理了一番，現在流行的可被風投的業務模式也梳理了一番，希望得到能繼承過去還能結合未來發展的良好盈利模式。
我 手頭也有需求管理系統和BUG管理工具，關於產品的增強，有N多的方面。但增強了會如何？我要的是能大規模銷售（對等員工的薪水和素質，理解能力和銷售能 力有限，不能銷售帶有高深管理理念的產品，員工無法理解軟件中含蓋的管理理念，當然也無法傳遞給客戶）；我也需要能大規模實施培訓，大規模服務支持（如果 需要一個員工花費半年的學習才能勝任崗位，這樣的時間成本和人力成本就非常高了，不利於大規模擴張，因爲可用人的數量跟不上規模）。而且產品能具有普遍適 用性，涵蓋儘可能多的客戶羣。
我們都知道，做新軟件研發，是很消耗資金的。所以，我們都儘量使每一個產品都能生命週期儘可能的長。
在過去的幾年中，我把軟件分離爲簡化版、標準版、高級版，分別對應那些IT信息化水平和信息化理念層次不同的客戶。
對 於低級用戶，就塑造產品成爲一個電子化功能工具，你可以用紙張手工代替，你也可以用EXCEL代替，但這個電子化的管理軟件（可以稱它爲MIS）可能比紙 張手工和EXCEL更好一些，所以價格也便宜。在銷售隊伍的配備、產品宣傳、產品包裝、定價、實施方法、實施團隊配備、服務方法、服務團隊配備上都有很大 差異。對於中端客戶，就會嵌入可量化的管理模型。管理理念是一個很縹緲的東西，你說你這個管理軟件管理思想先進，你憑什麼，你拿出來真憑實據看。所以，給 從未做過管理也不懂管理的普通員工講通管理方法，並且讓他們傳遞給客戶，這種思路是不靠譜的。所以需要可量化的管理模型。輸入數據，經過模型計劃，就得到 有價值的輸出。這個模型是創新的，有價值的。很多管理軟件遭到最終用戶的使用，就是由於最終使用者並未感覺到軟件給他自己本人帶來了什麼明顯效果，反而只 是一個數據錄入者，供管理者分析決策用，而他又不清楚管理者有什麼用，就覺得天天很累的輸入數據沒有意義。所以，需要有可量化的管理模型，是很好給員工傳 遞的，員工給客戶傳遞的時候也不會走樣，客戶也感覺錄入數據有了意義，皆大歡喜。
對於高端客戶，就需要給軟件注入管理方法。如何更有效的管理生產，如何更有效的管理銷售，如何更有效的管理服務。而這種管理方法，是普通員工所無法理解並傳遞的。所以這類客戶，就需要諮詢式銷售，與之跟隨的產品市場宣傳、實施、服務都不一樣。
我 們很容易從這裏例子聯想到中國移動。就一個打電話，很簡單的功能，還需要把客戶區分爲全球通、動感地帶、神州行。全球通選擇了王石作爲代言人，“我能”的 宣傳口號寓意了企業領導者掌控企業的信心和霸氣。而動感地帶選擇了周杰倫，我的地盤我做主，很嘻哈。而神州行選擇了葛優，我看行，整個一個精打細算的老百 姓。大家如果解除過中國移動的客戶雜誌，你會發現全球通、動感地帶的雜誌內容截然不同。這就是客戶細分。
我們的軟件產品也需要客戶細分。否則低端客戶覺得產品複雜，高端客戶覺得小兒科，我們兩頭客戶都得罪了。
這 幾天的羅布泊之行，公司管理團隊做了很多交流，對未來產品發展和盈利模式和銷售模式和現有員工素質都做了綜合討論。要不要開發新產品，什麼時間開發，市場 目標客戶羣多大，潛在競爭對手是哪些，我們如何防禦，我們的盈利模式怎樣，他們會佔有多大的市場份額，我們最終可能會佔多大，值不值得我們做，我們現有的 資金和人才是否匹配我們去開發新產品，我們的困境和發展是否是新產品能解決的，在我們投入人力和資金研發的時候，哪些業務和人員來支撐發展，競爭對手如果 發動進攻我們如何防禦。我們一定不能一邊忍着捱打一邊研發，那樣很可能我們沒有嚐到新產品的好處就自己先死了。
新 的產品而且要與現有產品形成增強的核心競爭力。就像微軟，雖然是世界軟件帝國霸主，雖然微軟的產品線有上百條，但微軟主要營收也僅僅是在於四個產 品：Windows、SQLSERVER、Office、VisualStudio。四個產品有機結合，互相增強，使微軟整個產品戰略整體推進。別的公司 也生產微軟類似的產品，但整合性不好，或者只是生產某一類產品，就無法形成整合競爭力。我們經常會說一句話：用了微軟的東西，就得什麼技術都得用微軟的， 否則就配合不力。可見微軟的產品整合競爭力多強。我們做產品也需要這種產品體系。像金山詞霸、毒霸、影霸，雖然都是消費類軟件，通用性強，受衆廣泛，但幾 個產品並沒有形成整合的競爭力，全是單點，在翻譯、殺毒、多媒體播放各個領域都面臨着強大的競爭對手，無法形成自己的整合競爭力，所以一直前進的很辛苦。 我們做企業管理軟件，就是不斷產生主打產品，幾個主打產品互相結合，並且這幾個主打產品還能擴展形成相關的小的子系統，這樣每個主打產品其實都是一個產品 羣，幾個產品羣互相結合，這種解決方案就很威力強大了。所以我們做產品規劃的時候，都要思考新產品與老產品的關係，最好形成整合互補關係，而不是代替的關 系，更不能形成互相不關係的關係。
我 們不贊成跳躍式產品規劃，看什麼有前途就去做。因爲一個公司在行業中有固有的形象和影響力，客戶認爲你就是IBM而非DELL而非迪斯尼，當然蘋果轉變不 成通用。這就是企業氣質，和人的性格一樣，有些人永遠無法成爲管理者，有人永遠無法成爲軟件開發高手。有網友提到藍海戰略。第一，藍海不是那麼容易尋找 的，但公司需要每天開張銷售。第二，尋找到的藍海往往與現在無法結合，看着好卻無法去做，做企業不能亂做，有可爲有不可爲，今天看搜索不錯就去做搜索，明 天看地圖不錯就去做地圖，後天看網遊不錯就做網遊，這類企業活不長。你如果在這樣的企業工作，你能適應不斷轉變的要求麼，你是一個搞搜索開發的，你能很快 轉去做網遊嗎？所以，產品戰略規劃，最難的就是繼承過去，結合過去，還要面向未來。很多程序員有個毛病就是老喜歡推翻別人的代碼自己重寫一次，這種程序員 能力是很低的，高的程序員都是如庖丁解牛一般，在看似複雜關聯的環境下還能遊刃有餘。
產 品規劃，我們儘量促使產品成爲消費類軟件或基礎類軟件。所謂消費類軟件，就是每個人都需要，每個人都得裝一套。所謂基礎類軟件，如中間件、數據庫、阿里巴 巴平臺等等都是基礎類軟件，上面可以插入或擴展許多合作伙伴的產品，形成了強大的產業鏈。這種產業鏈就類似整合產品核心競爭力，互相結合整體推進，就強大 的很。大家研發產品的時候一定要記得這兩個關鍵點：整合產品競爭力、基礎類軟件與合作伙伴。
其 實做產品，都有一定的產品週期。我這10年來，經歷了兩代產品的研發。第一年開始提上日程，解決要不要研發的事情。要不要研發就涉及到我上述提到的那麼多 問題，不商量定，新研發或許剛開個頭就被下馬了。而且要不要研發，需要全體人的支持和老闆的堅決決定，否則有些利益團體給老闆吹風，本來研發就是需要大量 的人和資金，需要長時間研發、推廣、銷售才能看到效果，如果目前一面臨點小困難，就很容易讓老闆動搖，就把新研發砍掉了，大家都去忙於應付目前的困難。所 以，很多公司沒有新研發，都是隨着客戶的項目來完成產品的實現。這樣必然留下這個項目的缺陷和侷限。所以，大家也總是忙於應付困難，而且困難總是一個接一 個，怎麼也解決不完，而無暇顧及未來發展研發。
解 決了要不要研發的事情，就需要把人和資金和時間都抽出來。需要的人，現有的員工無法達到，就看是招聘還是與其它公司合作，還是做代理先下水探探路？另外， 抽取出來現有員工，他過去的職能就需要相應能力的人頂上。這個交接能否順利交接，都需要時間。而時間就會引起變動，新的異常又會出現，到底去救火還是抽刀 斷水？
把人佈局好，才能規劃產品。所以一個產品的研發，往往是立項、籌備就花費一年，設計、開發、測試、文案，爲新產品而匹配的市場、銷售、諮詢、實施、支持團隊的打造這些都需要花費1-2年的時間。
而 產品一出來，需要花費大量的資金來做宣傳。宣傳了還不一定能起個水花。這個階段的銷售收入，根本無法承擔公司主要收入來源，還處於投入大於產出期。一小部 分客戶才知道，很多客戶還不知道。即使這一小部分知道了，許多人還在觀望，希望看看別人應用的效果。好不容易有先鋒客戶願意嘗試，但由於爲了推廣，銷售單 子就必須低價推行，否則人家覺得風險太高。等做出來幾個典型的成功案例，可以帶其他潛在客戶進行現場參觀的時候，一年已經不知不覺過去。
一 年多的銷售攻勢和市場攻勢，還有實施成功案例的支撐，終於有數量的客戶簽單了，他們看到了應用的成功案例，開始應用，但遠還未到大斗收金的階段，這纔是開 始投入產出剛剛能持平的一年。不要樂觀，這個階段很危險。因爲燈塔客戶的實施，只是個別。如果失敗了，影響也就那麼大。再挑選一些客戶，還是能東山再起 的。到了這個階段，可能是銷售硬頂着勁花費了大量手段強擠出來單子，最後卻被做砸了，這時候影響就大了。因爲這類客戶不是燈塔客戶。燈塔客戶很先鋒，知道 嘗試是有可能失敗的，失敗了也在情理之中。但這一階段的客戶，都是想嚐鮮但又怕燙手的主兒，一旦失敗，很容易傳播其他更謹慎的客戶，說他們的產品不行，不 能嘗啊。這就，沒有後來了，半路地夭折了。
在第五個年頭，終於迎來了收割年。大規模的銷售、實施都展開了，團隊也磨合成熟了，做事也有固定流程和模式了。如何低成本、有質量、大規模的實施成了關鍵思考點。這個時候，看着銷售勢頭挺好，往往年底一算賬，成本也高，最後沒撈到幾個子兒。
在 第六個年頭，多年的媳婦熬成了婆，銷售收入節節高，開始資金補倉。第七、第八年都在延續、持平，不斷升級維護、做相關周邊功能的開發。那些懷疑者、守舊者 都也隨大流購買了軟件。但危機已經暗浮。一個市場，往往目標客戶數是一定的，軟件這個東西也不是像礦泉水一樣天天喝完還得繼續買。魚總有打盡的一天，做維 護服務和升級服務，也只是把魚養起來慢慢吃，但總是吃的少，現在的服務費用還無法支撐公司主流收入。
我 們運作產品，就是希望推廣期儘量的短，銷售期越長越好。通過細分客戶羣，通過新業務功能的增加，通過關聯產品的開發，我們不斷延續。可能，換了一個新的界 面風格，改進的性能，改進了穩定性，就可以發佈一個重要的版本，做個市場秀。市場這個東西不能冷了，一冷了再想炒熱就比較難。不延續做，客戶就容易遺忘。 就如同可口可樂，如果一年不做廣告，就在渠道默默的鋪貨，很多消費者都奇怪可口可樂是否要倒閉了，種種猜測就讓消費者購買產生遲疑影響了銷售。
在銷售好的時候，大家都覺得產品肯定還能火好幾年，反對下一代產品研發的人很多。
而真正的下一代研發，其實最好在產品第七年就開始啓動研究立項。這樣，老的產品在推出8-10後，慢慢進入衰落期，下一代產品就能成爲新的現金牛，繼續帶領公司營收創新高。
研 發的早了，推出來市場接受不了，不僅花費大量市場費用而無起色，就連員工和公司高層都覺得沒有希望。本來好好的一個產品，就這樣被停掉了。研發的晚了呢， 人家競爭對手已經推出，我們才匆忙跟隨，很容易新產品不優秀，老產品在衰老，幾個回合就全軍覆沒。所以做公司，真是每日如履薄冰，隨時都有覆沒的危險。
關 於新產品的研發，一定要有這個產品生命週期的視野。要從產業、競爭環境、國家環境、客戶行業、技術發展多個角度去思考產品規劃。在產品8-10年的生命周 期內，每一年的產品完善重點，每一年的市場、銷售、定價、實施、服務策略都需要不斷調整，而且要針對不同產品層次不同客戶層次調整所有策略。
很 多人問我是怎麼研發一套可擴展的架構。我說，你不瞭解這個架構最後的演化未來，不瞭解這個架構的生命週期，那麼你就無法研發可擴展的架構。我們是做企業管 理軟件，不是做一個百變金剛的企業業務開發平臺。架構所應用的產品，它的生命週期是3年，5年，還是10年，還是20年，決定了架構的要求。而且客戶行業 未來的8-10年的變化會如何。而客戶行業往往受中國政策和發展變化影響很大。所以我也喜歡看《經濟新聞聯播》之類的節目，也閱讀《中國經營報》這樣的報 紙。我一般也就能看到3年，5年都看不到。這樣的素質，把握一個8-10年生命週期的產品，確實需要不斷的升級自己的知識面和眼光層次，以保證自己能不斷 調整，不斷滾動這3年的步長眼光。
這 就是一個CTO需要做的產品生命週期規劃。大局規劃，細處入手，客戶最關鍵的需求實現。大規劃、大研發，既耗資金又不容易掌控這麼龐大的團隊又不容易控制 這麼長的研發週期。而技術總監，可能重點關注於這個產品的實現執行組織。而CTO，就需要在客戶、產業、技術、盈利模式方面能有長遠並且綜合的產品戰略。 CTO和技術總監的關係類似於國家主席與國家總理之間的拍檔關係，一個負責產品戰略，一個負責產品實現執行。
波、波、波，我想起產品生命週期，老想到這個聲音。這個聲音來自於我曾經癡迷的《街頭霸王》。裏面的KEN一樣，會連續發出白色的氣功波，幾個連環組合就把對手打倒在地，一波接着一波。我希望，產品波也是如此。
